?小編導(dǎo)讀?

本文來自于HRBP/政委線下訓(xùn)練營(yíng)廣州站愧薛，林同學(xué)的聽課筆記涛贯，今天分享給大家绪杏。

?一?

?為什么你的工作難么辛苦存在感缺低?

1.關(guān)于請(qǐng)假的兩種回答

有一次HR（Human resourses manager）沙龍聚會(huì)术健，同行們交流起各自工作中面臨的問題兵多，真是「各家都有各家的苦」：

老板不支持我們HR的工作劣像！

我做這項(xiàng)工作明明是為了業(yè)務(wù)部門好乡话，但他們就是不配合，特別是業(yè)務(wù)部門老大耳奕，我感覺跟他好不了了绑青！

今年主動(dòng)發(fā)起了幾個(gè)人力資源工作項(xiàng)目，連續(xù)幾個(gè)月加班折騰了一套任職資格制度屋群，發(fā)現(xiàn)沒辦法落地闸婴，現(xiàn)在只能放在櫥柜里當(dāng)擺設(shè)。

整天記記考勤芍躏、發(fā)發(fā)工資邪乍，沒啥成就感……

員工抱怨說我們?nèi)肆Y源部太官僚平時(shí)說話愛打官腔。

……

類似這樣現(xiàn)實(shí)的困境還有很多对竣，為什么那么多HR庇楞，在電腦前一忙就是12個(gè)小時(shí)，還是不受別人待見否纬，在公司里沒啥存在感吕晌？甚至有人揚(yáng)言要「炸掉」人力資源部？

一忙就是12個(gè)小時(shí)临燃，還是不受別人待見睛驳，在公司里沒啥存在感壁拉？甚至有人揚(yáng)言要「炸掉」人力資源部？

因?yàn)殛P(guān)注的重點(diǎn)錯(cuò)了

問：假如員工向你請(qǐng)假柏靶，你的第一反應(yīng)是什么弃理？

發(fā)表于4天前

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答：

1：「上個(gè)月已經(jīng)請(qǐng)了三個(gè)半天的假，他還有假休嗎屎蜓？」

2：「他最近時(shí)不時(shí)請(qǐng)假痘昌，是有什么困難嗎？」

解析：

1：?jiǎn)T工們心眼中典型的「老媽子」炬转、「黑面神」

2：第二種反應(yīng)是如沐春風(fēng)的「知心小姐姐」辆苔、「暖男」

現(xiàn)實(shí)工作中「第一反應(yīng)」的情況無(wú)處不在，背后是解決問題不同的思維模式——系統(tǒng)內(nèi)的改變和系統(tǒng)外的改變

系統(tǒng)內(nèi)的改變：指事物的改變是在同一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)的一種狀態(tài)遷移到另一種狀態(tài)扼劈，系統(tǒng)本身的結(jié)構(gòu)并沒有發(fā)生任何變化驻啤。比如：

員工請(qǐng)假=>不符合規(guī)定=>不予批準(zhǔn)=>結(jié)束

系統(tǒng)外的改變：指事物的改變，是跳出了原有系統(tǒng)荐吵，改變系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)骑冗，從根本上優(yōu)化系統(tǒng)的運(yùn)作。比如：

員工請(qǐng)假=>他家里是不是有困難=>幫忙協(xié)調(diào)安排=>家訪看望……

2.管理從“搭建腳手架”說起

系統(tǒng)外改變方法論先煎，在《改變》一書中稱為「第二序改變」贼涩。就好比我們平時(shí)做惡夢(mèng)時(shí)，無(wú)論在夢(mèng)中如何的跑薯蝎、躲遥倦、打、喊甚至跳下懸崖占锯，都無(wú)法改變夢(mèng)境袒哥；而第二序改變，就是從夢(mèng)中蘇醒消略，因?yàn)樗蚱屏藧簤?mèng)這個(gè)系統(tǒng)堡称。那么，在員工管理工作中疑俭，如何促使系統(tǒng)外的改變發(fā)生呢粮呢？這里提供一個(gè)簡(jiǎn)潔易操作的方法——搭建腳手架。

我們都見過蓋房子钞艇，施工隊(duì)一般會(huì)先搭建一個(gè)腳手架來輔助施工一方面保證施工工程的整體格局方向，同時(shí)也提高了施工的效率和安全豪硅。

現(xiàn)實(shí)中很多場(chǎng)景也通過可以「搭建」一個(gè)思考的框架和結(jié)構(gòu)來輔助我們拆解問題哩照。具體針對(duì)日常管理工作，可以引用中山大學(xué)程樂華教授提出的「情境觀」模型：經(jīng)過對(duì)一系列現(xiàn)實(shí)情境的分析研究懒浮，程樂華教授認(rèn)為一個(gè)情境通称。可抽象地表征為物理（空間）识藤、事件、關(guān)系三個(gè)維度次伶。

我們可以將物理（空間）」-「事件」-「關(guān)系」想象為三角形的三個(gè)邊，用這個(gè)模型作為「腳手架」來拆解一個(gè)管理（問題）場(chǎng)景，同時(shí)送矩，三角形的邊發(fā)生改變時(shí)剑令，情境就相應(yīng)的發(fā)生改變。

還是拿員工請(qǐng)假的案例來分析柱彻，「老媽子」VS「知心小姐姐」腦海情景對(duì)比：

這樣看是不是就很清晰了豪娜！哪一種HR開展工作會(huì)更有群眾基礎(chǔ)呢？

3.VUCA時(shí)代的HR思維

當(dāng)然員工請(qǐng)假只是發(fā)生在日常管理工作中一個(gè)很小的場(chǎng)景哟楷，事實(shí)上瘤载，我們工作、決策所面臨的環(huán)境往往是易變卖擅、不確定鸣奔、復(fù)雜、模糊的（VUCA：Volatillity易變性惩阶；Uncertainty不確定性溃蔫；Complexity復(fù)雜性；Ambiguity模糊性）琳猫，正如人工智能開創(chuàng)者赫爾伯特-西蒙所言：

人作為行為系統(tǒng)是簡(jiǎn)單的伟叛，人的行為的復(fù)雜性是人所身處的環(huán)境的復(fù)雜性的反映。

人力資源管理脐嫂，招聘统刮、考核、員工關(guān)系……很多工作對(duì)象都是鮮活的人账千，要在復(fù)雜多變的企業(yè)環(huán)境中做出涉及員工權(quán)益侥蒙、利益的行為決策，簡(jiǎn)單的情境觀三角模型可能不適用匀奏，我們可以從更多不同的維度鞭衩，由外及內(nèi)的重新審視工作。國(guó)家宏觀財(cái)稅娃善、社會(huì)保險(xiǎn)政策是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本面论衍，行業(yè)監(jiān)管方式的轉(zhuǎn)變，是否影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和消費(fèi)者的市場(chǎng)預(yù)期聚磺。

管理工作來自業(yè)務(wù)需求坯台，業(yè)務(wù)需求根植于企業(yè)業(yè)務(wù)。要梳理企業(yè)業(yè)務(wù)流程瘫寝，分析企業(yè)各個(gè)職能模塊蜒蕾、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)是如何滿足客戶需求稠炬，創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值的。人力資源管理應(yīng)具備公司視野全局觀咪啡，圍繞價(jià)值創(chuàng)造的核心環(huán)節(jié)開展工作首启。

馬車時(shí)代的人想象不出特斯拉汽車的樣子，整天埋頭于具體事務(wù)性工作的HR想象不到企業(yè)的業(yè)務(wù)價(jià)值撤摸。企業(yè)中毅桃，誰(shuí)更會(huì)關(guān)注政治經(jīng)濟(jì)大局、行業(yè)變化趨勢(shì)或者企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)呢愁溜？是老板疾嗅、市場(chǎng)部門、業(yè)務(wù)經(jīng)理們冕象，當(dāng)HR能夠跟他們?cè)谕粋€(gè)范疇中思考問題代承，我們的工作才能夠真正匹配他們的需求，獲得認(rèn)同與支持渐扮。只關(guān)注單一工作论悴、事務(wù)性工作，我們稱為職能型HR墓律，更多是守成的思維膀估，職業(yè)進(jìn)階中，HRM耻讽、HRD察纯、HRVP間段位的差別是思考的不同維度。

?二?

?HRBP是人力資源管理領(lǐng)域體現(xiàn)新職業(yè)思維范式

1.業(yè)務(wù)導(dǎo)向&用戶導(dǎo)向&專業(yè)導(dǎo)向

前文以HR工作為例展開討論针肥，事實(shí)上饼记，包括企業(yè)的行政、財(cái)務(wù)慰枕、IT等管理部門具则，都需要重新審視自身的價(jià)值源頭。真正處在價(jià)值創(chuàng)造區(qū)域的具帮，是生產(chǎn)博肋、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷等緊密圍繞業(yè)務(wù)開展的活動(dòng)蜂厅，作為支撐價(jià)值區(qū)運(yùn)轉(zhuǎn)的管理部門要想有存在感匪凡，背后是思維范式的轉(zhuǎn)變，回歸價(jià)值創(chuàng)造：

業(yè)務(wù)導(dǎo)向：管理工作不能職能部門本位主義葛峻，為了管理而管理锹雏，而應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、業(yè)務(wù)需求出發(fā)术奖；

用戶導(dǎo)向：管控思維關(guān)注合規(guī)性管理礁遵，唯制度流程論，應(yīng)建立用戶思維采记，將業(yè)務(wù)部門及其員工佣耐，以及企業(yè)消費(fèi)者視為內(nèi)部、外部的服務(wù)對(duì)象唧龄，關(guān)注用戶體驗(yàn)和問題解決兼砖；

專業(yè)導(dǎo)向：科學(xué)管理，專業(yè)分工既棺。組織的存在在于降低交易成本讽挟，但傳統(tǒng)職能部門的分工缺乏整體全局邏輯，可關(guān)注部門業(yè)績(jī)教練丸冕、企業(yè)內(nèi)部專家以及集約型事務(wù)專家發(fā)展方向耽梅。

看似風(fēng)平浪靜，實(shí)則暗流涌動(dòng)胖烛，思維和工作的轉(zhuǎn)向一直發(fā)生著眼姐，HRBP正是人力資源管理領(lǐng)域體現(xiàn)新職業(yè)思維范式的典型。

*HRBP（HR Business Partner佩番，即人力資源業(yè)務(wù)伙伴）是指企業(yè)總部派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)或事業(yè)部的人力資源管理工作者众旗，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘趟畏、能力培養(yǎng)等方面的工作

2.戴維·尤里奇人力資源四角色模型

美國(guó)密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授戴維·尤里奇(Dave Ulrich,1953-)在1997年提出建立高競(jìng)爭(zhēng)力組織過程中的「人力資源四角色模型」：

為了創(chuàng)造價(jià)值和達(dá)成成果贡歧，HR人員不應(yīng)以具體人力資源活動(dòng)或工作為起點(diǎn)，而應(yīng)以定義HR工作的達(dá)成成果入手赋秀。達(dá)成成果確保了HR工作的實(shí)際產(chǎn)出利朵，而通過明確定義的達(dá)成成果，HR人員的「業(yè)務(wù)伙伴」角色及該角色對(duì)應(yīng)的活動(dòng)才得以明確沃琅。

角色一：戰(zhàn)略合作伙伴哗咆，戰(zhàn)略性人力資源管理，使人力資源策略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致益眉，組織診斷晌柬。

角色二：HR效率專家，基本事務(wù)與流程管理郭脂，組織流程再造年碘，共享服務(wù)。

角色三：?jiǎn)T工支持者展鸡，員工貢獻(xiàn)管理屿衅，向員工提供資源。

角色四：變革推動(dòng)者莹弊，管理轉(zhuǎn)型與變革涤久，確保變革的能力涡尘。

「人力資源四角色模型」理論，將人力資源管理工作從人力資源規(guī)劃响迂、招聘考抄、培訓(xùn)、薪資福利蔗彤、績(jī)效川梅、員工關(guān)系六大模塊劃分為四大角色，這種由外及內(nèi)的視角下然遏，是從HR能為組織提供提供什么樣的貢獻(xiàn)這個(gè)結(jié)果出發(fā)贫途，反過來對(duì)傳統(tǒng)人力資源管理工作的重新定義。

3.人力資源三支柱模型

按六大模塊劃分的人力資源管理待侵，以職能為邊界搭建HR管理機(jī)制丢早。「三支柱」機(jī)制以價(jià)值輸出為出發(fā)點(diǎn)诫给，打破了職能工作的邊界香拉，是對(duì)組織能力的重新構(gòu)建，劃分為三大部門：

HR-SSC（HR Shared Service Center中狂，即人力資源共享服務(wù)中心）

企業(yè)內(nèi)部人力資源管理業(yè)務(wù)中心凫碌，效益導(dǎo)向，類似于政府政務(wù)中心或者銀行業(yè)務(wù)前臺(tái)胃榕，集中處理企業(yè)人力資源管理事務(wù)性工作盛险，以IT系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)為手段提升人力資源工作效率和質(zhì)量勋又，同時(shí)優(yōu)化工作成本苦掘。

HRBP（HR Business Partner，HR業(yè)務(wù)伙伴的角色）

企業(yè)內(nèi)部人力資源工作與業(yè)務(wù)部門（單位）的聯(lián)接節(jié)點(diǎn)楔壤，業(yè)務(wù)導(dǎo)向鹤啡，是總部派駐到各業(yè)務(wù)部門（單位）的人力資源工作者，既承擔(dān)人力資源政策在業(yè)務(wù)部門（單位）的貫徹落地蹲嚣，同時(shí)以業(yè)務(wù)部門（單位）業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)為核心開展因地制宜递瑰，個(gè)性化的人力資源工作。

COE（Center of Expertise隙畜，人力資源專家中心）

企業(yè)內(nèi)部的人力資源咨詢顧問中心抖部，高專業(yè)導(dǎo)向，向企業(yè)輸出人力資源工作方案议惰，如績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)慎颗、薪酬設(shè)計(jì)和調(diào)查等，開展組織問題診斷，指導(dǎo)HR-SSC俯萎、HRBP開展工作傲宜。

「HR三支柱」人力資源管理機(jī)制使「人力資源四角色模型」理論企業(yè)管理實(shí)務(wù)中得以落地，是四個(gè)角色定位在企業(yè)場(chǎng)景中的鮮活載體讯屈。在國(guó)內(nèi)蛋哭，華為县习、騰迅和阿里巴巴等企業(yè)經(jīng)過多年探索涮母，基于三支柱模型建立了符合自身實(shí)際的人力資源管理機(jī)制，是理論模型在國(guó)內(nèi)的優(yōu)秀實(shí)踐和應(yīng)用標(biāo)桿躁愿。

4.HRBP是企業(yè)內(nèi)部的職能劃分與權(quán)責(zé)分配叛本，是部門，也是職業(yè)

作為企業(yè)人力資源管理根植在業(yè)務(wù)端的觸角彤钟，HRBP派駐在業(yè)務(wù)單元（部門或單位）来候，是聯(lián)接著企業(yè)人力資源管理與業(yè)務(wù)端的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，其主要職責(zé)是：

貫徹執(zhí)行企業(yè)人力資源政策逸雹。在具體的業(yè)務(wù)端實(shí)施人力資源管理工作营搅，輸送、強(qiáng)化統(tǒng)一的企業(yè)文化價(jià)值觀梆砸。

推動(dòng)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)转质。協(xié)助業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，基于業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)需求建設(shè)干部人才隊(duì)伍帖世，解決人力資源具體問題休蟹。

促進(jìn)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略變革。對(duì)接HRCOE日矫，對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行組織能力診斷赂弓，發(fā)起人力資源項(xiàng)目，支撐業(yè)務(wù)部門變革哪轿。

管理業(yè)務(wù)單元員工盈魁。作為業(yè)務(wù)單元員工隊(duì)伍的對(duì)接口，管理員工關(guān)系窃诉。

（1）傳統(tǒng)HR與HRBP的區(qū)別

傳統(tǒng)的HR主要圍繞人力資源職能開展工作杨耙，代表政策、流程和標(biāo)準(zhǔn)的合規(guī)要求褐奴，是工業(yè)化大生產(chǎn)專業(yè)分工下的「管理機(jī)關(guān)」按脚，與企業(yè)業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)單元完全獨(dú)立敦冬。HRBP設(shè)立的邏輯原點(diǎn)是不能偏離業(yè)務(wù)單元辅搬，為業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)提供一攬子人力資源工作支持、解決人的問題，跟著業(yè)務(wù)走堪遂，代表部門利益介蛉。以阿里巴巴為例，HRBP在阿里巴巴中的角色叫「政委」溶褪，類似于戰(zhàn)爭(zhēng)年代政黨派駐到部隊(duì)中的政治委員币旧、政治教導(dǎo)員，阿里政委是阿里價(jià)值觀的播種機(jī)猿妈，是所在部門的業(yè)務(wù)專家吹菱，事無(wú)巨細(xì)的關(guān)注員工利益，本質(zhì)上不是人力資源工作者彭则，而是政治工作者鳍刷，用人力資源手段解決團(tuán)隊(duì)問題。因此俯抖，傳統(tǒng)HR與HRBP输瓜，兩者在企業(yè)內(nèi)部的心智地標(biāo)不一樣。

圖片來自電視劇《亮劍》：政委趙剛在部隊(duì)芬萍，既是軍事領(lǐng)導(dǎo)李云龍的搭檔尤揣，也是部隊(duì)建設(shè)和軍事行動(dòng)的高參。

（2）HRBP的邊界

組織學(xué)習(xí)實(shí)踐柬祠，要區(qū)分「高智學(xué)習(xí)」和「低智學(xué)習(xí)」北戏，高智學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)背后的假設(shè)與邊界，低智學(xué)習(xí)復(fù)制動(dòng)作但不考慮適用場(chǎng)景瓶盛。從四角色模型到三支柱最欠，從理論到最佳實(shí)踐，真正有價(jià)值的并且能夠在大時(shí)間周期中惩猫，更廣泛適合不同國(guó)家芝硬、不同組織的，是其背后理論假設(shè)轧房、推演框架與邏輯要素拌阴，不同時(shí)間、地點(diǎn)和文化基因的組織要學(xué)習(xí)高階模型奶镶，應(yīng)做到：聯(lián)系實(shí)際迟赃，抓住要點(diǎn)，靈活變通厂镇，與時(shí)俱進(jìn)纤壁。

首先，HRBP不是業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)秘書捺信。作為業(yè)務(wù)合作伙伴酌媒，人力資源要把握「派」和「駐」的分寸，明確「HRBP是干什么」的職能定位以及「HRBP代表什么」的角色定位，維護(hù)HRBP權(quán)威秒咨。HRBP喇辽，可以從職能型、專家型HR選派到業(yè)務(wù)部門雨席，也可以選拔業(yè)務(wù)部門骨干來培養(yǎng)菩咨，對(duì)HRBP賦能，不僅是認(rèn)知和業(yè)務(wù)能力（部門業(yè)務(wù)和人力資源工作業(yè)務(wù)）層面陡厘，同時(shí)應(yīng)考慮與業(yè)務(wù)部門管理團(tuán)隊(duì)科學(xué)地「搭班子」抽米。

其次，HRBP并不適合所有企業(yè)雏亚。HRBP不能離開三支柱機(jī)制缨硝，沒有專家支持與IT輔助，HRBP更像業(yè)務(wù)單元的HRM罢低。同時(shí)要先進(jìn)行組織需求診斷，分析企業(yè)發(fā)展主要矛盾是否需要HRBP機(jī)制的支持胖笛，并評(píng)估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)网持，跟風(fēng)抄襲概念反而將工作復(fù)雜化，勞民傷財(cái)长踊。在企業(yè)推行HRBP是個(gè)系統(tǒng)工程功舀，中小企業(yè)，業(yè)務(wù)變化快身弊，人員隊(duì)伍相對(duì)不集中辟汰，而且智力財(cái)力資源有限，可從HRBP阱佛、HRSSC再到HRCOE規(guī)劃搭建帖汞，中大型以上企業(yè)，可從HRSSC凑术、HRBP再到HRCOE規(guī)劃搭建翩蘸。

最后，HRBP無(wú)法在各個(gè)企業(yè)中簡(jiǎn)單復(fù)制淮逊。阿里巴巴政委就是企業(yè)對(duì)HRBP的改造催首，具有很濃的中國(guó)味，阿里feel泄鹏，政委承擔(dān)了政治建設(shè)郎任、工會(huì)、婦聯(lián)备籽、紀(jì)委等職責(zé)舶治，這在西方企業(yè)界并不常見。HRBP機(jī)制，要根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)際和組織文化進(jìn)行調(diào)整歼疮、取舍杂抽，才能落地，因此我們也澈啵看到缩麸，國(guó)內(nèi)企業(yè)的HRBP并不純粹，可能是「HRBP+HR」或者是「HRM+BP」赡矢，這是HRBP物種在不同企業(yè)生態(tài)位的變異杭朱。

?三?

??Business Partner的能力和思維?

1.企業(yè)可以沒有人力資源部嗎？

案例:江西某企業(yè)吹散，年收入2個(gè)多億弧械，但一直沒有專門負(fù)責(zé)人力資源管理工作的部門，直到籌備上市時(shí)因?yàn)閷彶樾枰胚M(jìn)行籌建空民，在此之前刃唐，他們的工資福利由財(cái)務(wù)部門核發(fā)，招聘與員工管理權(quán)責(zé)歸口在業(yè)務(wù)單元界轩，勞動(dòng)關(guān)系由法務(wù)部門管理画饥。不需要人力資源部門，對(duì)于不少管理者而言是反常識(shí)浊猾，但事實(shí)卻是如此抖甘。可能更有甚者葫慎，企業(yè)沒有人力資源部反而運(yùn)轉(zhuǎn)得更好衔彻。正如前文所述，管理部門的困境不只存在于人力資源部門偷办，一切脫離企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的管理行為都可能是無(wú)效的艰额。

Management is practice. Its essence is not knowing but doing. Its test is not logic but results. Its only authority is performance.

——Peter F. Drucker

最終檢驗(yàn)管理部門及管理者成效的有三個(gè)指標(biāo)：組織績(jī)效、員工績(jī)效爽篷、管理部門工作效能悴晰，管理者困境突圍之道正在于此。我們將「HR Business Partner」中的HR刪除只需要保留「Business Partner」逐工，因?yàn)椴恢籋R需要成為Business Partner铡溪，任何管理部門、管理者都需要成為支持企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造泪喊、支持業(yè)務(wù)部門的「BP」棕硫。企業(yè)需要的不是科層部門而是組織能力，個(gè)人需要的不是頭銜而是職業(yè)能力和思維袒啼。

2.管理者如何成為企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴呢哈扮？

企業(yè)如何建設(shè)具備BP屬性的管理部門在前文論述HRBP的邊界時(shí)已有提及纬纪，由于篇幅原因在此不展開討論。本文最后一部分滑肉，討論企業(yè)內(nèi)部的管理者包各、知識(shí)工作者成為企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴所需要的能力及其背后的思維。

企業(yè)如何建設(shè)具備BP屬性的管理部門在前文論述HRBP的邊界時(shí)已有提及靶庙，由于篇幅原因在此不展開討論问畅。本文最后一部分，討論企業(yè)內(nèi)部的管理者六荒、知識(shí)工作者成為企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴所需要的能力及其背后的思維护姆。

3.業(yè)務(wù)伙伴所需要的能力及其背后的思維

（1）成為領(lǐng)域?qū)＜?/b>

《美國(guó)傳統(tǒng)詞典》對(duì)「professional」的定義是：

1.遵循某種專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)開展工作；2.具有某種專業(yè)特長(zhǎng)或是某一領(lǐng)域的專家掏击；3.全身投入到給定的工作并視之為職業(yè)卵皂。

對(duì)于管理職能部門的管理人員，要能夠打夠職能各模塊內(nèi)部邏輯砚亭，以及各個(gè)模塊之間的邏輯灯变，對(duì)組織能力進(jìn)行診斷，準(zhǔn)確框定問題钠惩，快速設(shè)計(jì)解決方案柒凉，發(fā)起支持組織業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的管理項(xiàng)目，最終實(shí)現(xiàn)組織業(yè)績(jī)提升篓跛。

（2）成為業(yè)務(wù)高手

管理者如何了解業(yè)務(wù)？

三陪（陪訓(xùn) 陪練 陪訪）套路是阿里政委了解業(yè)務(wù)的俗語(yǔ)坦刀，不一定適用所有企業(yè)，但很有啟發(fā)性：業(yè)務(wù)部門日常業(yè)務(wù)場(chǎng)景發(fā)生在哪兒，我們就怎么樣去了解業(yè)務(wù)叹放。管理者參與業(yè)務(wù)一線活動(dòng)時(shí)要有邊界感：

不要求馬上懂透業(yè)務(wù)渴杆，更重要是俯瞰全局，懂得業(yè)務(wù)部門各個(gè)內(nèi)部模塊之間盖奈、不同業(yè)務(wù)部門之間的業(yè)務(wù)邏輯混坞，這是我們與業(yè)務(wù)部門對(duì)話的底氣

不一定需要親手干，一線工作如果涉及持證上崗或安全施工要求钢坦，特別是重大項(xiàng)目究孕，我們可以去給當(dāng)大后方，提供后勤服務(wù)爹凹。真正關(guān)心一線員工厨诸，陪吃工地盒飯、周末陪喝宵夜禾酱，深入的就不只是業(yè)務(wù)更是人心微酬。

考慮部分業(yè)務(wù)崗位需要持證注冊(cè)上崗绘趋，屬于內(nèi)部業(yè)務(wù)價(jià)值鏈前端活動(dòng)，我們可以聯(lián)系行業(yè)機(jī)關(guān)主管部門颗管、行業(yè)協(xié)會(huì)陷遮，了解國(guó)家關(guān)于執(zhí)業(yè)資格法規(guī)、政策的變化垦江，「降維」理解業(yè)務(wù)帽馋。

管理者從哪里掌握業(yè)務(wù)信息

文獻(xiàn)資料：內(nèi)部質(zhì)量管理體系文件、業(yè)務(wù)管理MIS系統(tǒng)疫粥、檔案室種類存檔的報(bào)告茬斧、行業(yè)機(jī)關(guān)或協(xié)會(huì)出版的刊物、行業(yè)媒體（公眾號(hào)梗逮、主管部門官網(wǎng)等）项秉、行業(yè)報(bào)告

會(huì)議：管理評(píng)審會(huì)議、業(yè)務(wù)部門會(huì)議慷彤、業(yè)務(wù)項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)等

人：業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)娄蔼、業(yè)務(wù)骨干、業(yè)務(wù)部門新人（小白視角的需求有時(shí)也能啟發(fā)我們思考底哗，當(dāng)然權(quán)重不應(yīng)太大）等

組織：行業(yè)標(biāo)桿岁诉、行政主管部門、行業(yè)協(xié)會(huì)

現(xiàn)場(chǎng)：上述信息源掌握到的跋选，可能更多是二次加工過的信息涕癣，需要到現(xiàn)場(chǎng)去體驗(yàn)、感知前标、交叉驗(yàn)證

自我評(píng)價(jià)

是否真的關(guān)心業(yè)務(wù)坠韩？看看你經(jīng)常打開的公眾號(hào)里，有無(wú)行業(yè)公眾號(hào)炼列，或者只搁，是否關(guān)注了足夠多、足夠好的行業(yè)公眾號(hào)

是否真的重視相互的工作俭尖？看看你的時(shí)間開銷氢惋，有多少時(shí)間是花在業(yè)務(wù)線條上？反過來稽犁，同樣道理焰望，看下老板、業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)花在你部門工作上的時(shí)間和精力分配

（3） 建立信任

英國(guó)牛津大學(xué)的人類學(xué)家羅賓·鄧巴（Robin Dunbar）根據(jù)猿猴的智力與社交網(wǎng)絡(luò)推斷出提出「鄧巴數(shù)」亦稱50定律（Rule Of 150）：人類智力將允許人類擁有穩(wěn)定社交網(wǎng)絡(luò)的人數(shù)是148人缭付，四舍五入大約是150人柿估。

圖片來自網(wǎng)絡(luò)

鄧巴數(shù)表明了我們與他人建立信任的方式，由親人密友間的親密接觸陷猫，隨著數(shù)字規(guī)模的擴(kuò)大慢慢變?yōu)榉?hào)表達(dá)（從圖騰到文字）秫舌。反過來想的妖，如何利用這個(gè)人類社交網(wǎng)絡(luò)規(guī)律幫助我們與職場(chǎng)中更多的人建立信任關(guān)系呢？遠(yuǎn)古人類靠神話故事足陨，職場(chǎng)中人靠工作成果：工作業(yè)績(jī)?yōu)槟阍诼殘?chǎng)中提供絕對(duì)坐標(biāo)的信用背書嫂粟。

信任=深度接觸*信用背書，創(chuàng)造工作業(yè)績(jī)同時(shí)墨缘，多深入到業(yè)務(wù)一線星虹，擴(kuò)大一線員工接觸面，浸泡在一線中才有業(yè)務(wù)感镊讼。

搭場(chǎng)子：既要為自己與員工接觸創(chuàng)造機(jī)會(huì)宽涌，也要使自己成為員工與員工之間關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，為管理高管蝶棋、業(yè)務(wù)員工卸亮、服務(wù)對(duì)象搭建橋梁和機(jī)會(huì)。

（4）個(gè)人品牌

樹立個(gè)人職業(yè)品牌意識(shí)玩裙，人如產(chǎn)品兼贸，個(gè)人與外界交互的接口要暢通，協(xié)議要清晰吃溅，輸出要穩(wěn)定溶诞。

成為多個(gè)社交網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)

定期更新你的簡(jiǎn)歷，對(duì)外呈現(xiàn)個(gè)人全局信息

打造個(gè)人勢(shì)能

(5)思維

時(shí)空變量

時(shí)間維度

跳出凝滯的時(shí)間感知决侈，向前看螺垢，向后看，掌握企業(yè)赖歌、行業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)（企業(yè)何時(shí)成立甩苛，重大產(chǎn)品何時(shí)發(fā)布、行業(yè)興起年份背景）俏站、拐點(diǎn)（重大的變革時(shí)間點(diǎn)）和周期（企業(yè)與行業(yè)起伏上下的時(shí)期段及重合程度）

空間分布

打破認(rèn)知屏障，向左看痊土，向右看肄扎，掌握企業(yè)、行業(yè)的在地理空間上赁酝、行業(yè)空間中分布集散程序犯祠。

變量因素

如果將企業(yè)發(fā)展比作一條函數(shù)，它的自變是價(jià)值鏈與組織能力構(gòu)建酌呆、因變量是客戶與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手衡载。

?點(diǎn)線面體

組織中的管理者，組織規(guī)模越大隙袁，越是一顆螺絲釘——被角色化痰娱，大企業(yè)分工明細(xì)弃榨，職能邊界清晰，個(gè)體就越成為一個(gè)單點(diǎn)梨睁，久而久之鲸睛，職業(yè)思維就局限在職責(zé)范圍內(nèi)，與外界只有單向的輸入輸出沒有交互坡贺。

· 一條線

前文之所以提出領(lǐng)域?qū)＜倚枰蛲▽I(yè)領(lǐng)域內(nèi)部邏輯官辈，正是因?yàn)闃I(yè)務(wù)邏輯是貫穿各個(gè)模塊間的金絲線。同時(shí)「線」的思維體現(xiàn)在產(chǎn)品交付的閉環(huán)思維以及對(duì)問題解構(gòu)鏈條的勾畫上遍坟。

· 一個(gè)面

圖片來自網(wǎng)絡(luò)

戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特（Michael Porter）于1986年提出價(jià)值鏈（Value chain）模型拳亿，核心思想是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)一系列價(jià)值創(chuàng)造的活動(dòng)分為主要活動(dòng)（Primary Activities），包括企業(yè)的核心生產(chǎn)與銷售程序愿伴，比如生產(chǎn)制造肺魁、市場(chǎng)營(yíng)銷等，即產(chǎn)生價(jià)值的環(huán)節(jié)公般；以及支援活動(dòng)（Support Activities）万搔，包括行政人事、采購(gòu)等支援核心營(yíng)運(yùn)活動(dòng)的其他活動(dòng)官帘，即輔助性增值環(huán)節(jié)瞬雹。我們的工作要建立在企業(yè)價(jià)值面上，緊貼到業(yè)務(wù)上去刽虹，就要樹立這樣的價(jià)值鏈思維：

對(duì)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈分析酗捌，發(fā)現(xiàn)價(jià)值區(qū)。

反向利用價(jià)值鏈模型涌哲，以終為始地定義工作成果

·整個(gè)系統(tǒng)

要有產(chǎn)業(yè)思維胖缤，以產(chǎn)業(yè)鏈（industry chain）的觀點(diǎn)來看待價(jià)值鏈模型，整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)關(guān)系即是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)阀圾，這個(gè)即將產(chǎn)業(yè)的時(shí)間哪廓、空間分布分析串聯(lián)起來，價(jià)值鏈外部的利益相關(guān)者利益訴求倒推初烘，如政府涡真、消費(fèi)者、消費(fèi)者社區(qū)肾筐，由外及內(nèi)的定義管理工作哆料，和行業(yè)形成一個(gè)共生體，如何在產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)這個(gè)「體」上借勢(shì)：

??- 找到新的產(chǎn)業(yè)痛點(diǎn)吗铐；

? ? ? ?- 與上下游構(gòu)建關(guān)系东亦；

? ? ? ?- 打通資本邏輯

?四?

??結(jié)語(yǔ)??

思維格局決定職業(yè)段位，我們的行動(dòng)不是認(rèn)知的表現(xiàn)唬渗，而是認(rèn)知本身典阵。本文明線論述HRBP的發(fā)展與構(gòu)建奋渔，背后是將復(fù)雜的企業(yè)體系和環(huán)境因素這個(gè)具象的復(fù)雜系統(tǒng)抽象為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，基于「時(shí)空變量」及「點(diǎn)線面體」思維模型萄喳，降維演繹到具體的管理場(chǎng)景卒稳，就像一顆橙子，內(nèi)核是思維他巨、果肉是能力充坑、果皮是職業(yè)。最后染突，也是階段性地勾勒個(gè)人職業(yè)能力體系捻爷，將之做為作品，在壓力測(cè)試中迭代份企。

原與君共勉也榄！