第一章：從個人學習到組織學習的五項修煉
*學習型組織的假設(shè)前提怀伦，是相信在內(nèi)心深處我們都是學習者脆烟，都有學習的天性，而且熱愛學習房待。在學習型組織中邢羔，彼此信任、取長補短桑孩；大家有共同的目標拜鹤，它比每個人的個人目標更大，并且團隊最終取得優(yōu)異的成績
*只有當我們把組織機構(gòu)建設(shè)成超越對食物流椒、住房的需要敏簿，超越從屬關(guān)系的組織，建設(shè)成符合人們更高志向的組織宣虾，管理中的動蕩紛擾才會消失---出資漢諾瓦保險公司（Hanover Insurance）首席執(zhí)行官奧布萊恩
*從事一項修煉就意味著成為一個終身學習者
*一個想法在實驗室中被驗證為可行的時候惯裕，工程師們會說：一個新概念被“發(fā)明”了。但概念發(fā)明以后安岂，，還要在有實用價值的成本范圍內(nèi)帆吻，以一定的規(guī)模進行可靠的復制域那，它才能成為一項“創(chuàng)新”
*（個人感悟）系統(tǒng)思考，更像是關(guān)聯(lián)關(guān)系，而不是因果關(guān)系次员；它更多的找的是規(guī)律败许，而不是找原因；不找原因找規(guī)律淑蔚，其實也可以解決問題
*自我超越是不斷澄清和加深我們的個人愿景的修煉市殷，是持續(xù)集中我們的能力、增強我們的毅力刹衫，并客觀地觀察現(xiàn)實的修煉醋寝。一個組織在學習方面的?信念和能力，不會超過組織成員在這方面的信念和能力带迟。
*心智模式是決定我們對世界的理解方法和行為方式的那些根深蒂固的假設(shè)音羞、歸納，甚至是圖像仓犬、畫面或形象
*心智模式的修煉要從審視自己開始——學習如何把我們內(nèi)心的嗅绰、有關(guān)世界的圖像站擼出來，讓它們“浮出水面”搀继，并嚴格仔細地加以審查窘面。這項修煉海報框“富于學習性”的交流溝通：把好奇地探尋他人與宣揚自己的想法相結(jié)合，在有效地表達自己思想的同事叽躯，也開放自己的思想财边，以接受他人的影響。（個人感悟：開放意味著輸出险毁，也意味著允許他人影響我們自己）
*共同愿景是有能力不斷地分享我們所追求的未來圖景
*如果可以挑選制圈，大多數(shù)人不僅在危急時刻會選擇一個高尚的目標，在所有時間里都會如此
*深度匯談是團隊成員暫時忘掉假設(shè)和成見而進入真正的“共同思考”的過程畔况。深度匯談的修煉還需要學習如何辨別團隊中那些妨害學習的自我防衛(wèi)模式鲸鹦。
*你越是學習就越能深切地感受到自己的無知。因此跷跪，一個公司不可能是“卓越的”馋嗜，因為它不可能達到一種永恒的卓越境界；它總是處在學習修煉的實踐過程中吵瞻，要么變得更好葛菇，要么變得更差
*實踐一項修煉不是效仿一個樣板。通過模仿別人是不能成就一個偉大的組織橡羞，就像任何個人的偉大不能通過試圖照抄其他“偉人”來實現(xiàn)一樣
*第五項修煉不斷提醒我們：整體大于局部的組合
*開發(fā)共同愿景會促進對長期性目標的承諾眯停。心智模式的修煉主要是開放我們的心胸。團隊學習能夠培育超越個人視角局限卿泽，以看清更大圖景的集體技能莺债。而自我超越則激發(fā)一種個人動機，它讓我們持續(xù)地學習和理解我們的行動如何影響我們的世界（個人理解：愿景影響承諾；心智模式影響心胸和智慧齐邦；團隊學習影響智慧和才干椎侠，同時激發(fā)了集體智慧和潛能；自我超越影響動力）
*學習型組織的核心是心靈的轉(zhuǎn)變：從把自己看成與世界相互分立措拇，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c世界相互聯(lián)系我纪；從把問題看成是由“外部的”其他人或其他因素造成的，轉(zhuǎn)變?yōu)檎J清我們自己的行動如何導致了我們所面對的問題（個人感悟：自己是第一責任人丐吓，自己是更大系統(tǒng)的一部分）
*真正的學習會觸及做人的意義這個核心問題浅悉。通過學習我們得以再造我們自身；通過學習我們開發(fā)自身能力汰蜘，去做從前不能做的事仇冯；通過學習我們重新認識世界，重新認識我們與世界的關(guān)聯(lián)族操；通過學習我們拓展創(chuàng)新能力苛坚，是自己成為生命的成長和生發(fā)過程的一部分
第二章：你的組織有學習障礙嗎？
*提到了7個障礙：
?1）我就是我的職位? ?2）對手在外部? 3）主動積極的幻覺? ?4）執(zhí)著于短期時間? 5）煮蛙寓言? 6）試錯法的錯覺 7）管理團隊的迷思
*障礙1：我就是我的職位：
?1）拿日本人為什么能在某條組裝線上色难，以低廉的成本達到非常出色的精確性和可靠度為例泼舱，來闡述了這個觀點；因為底特律的設(shè)計公司有三組工程師枷莉，每一組只對“他們自己的的”部件負責娇昙，導致三處組裝有三種不同的螺栓、三種不同的扳手和三種不同的螺栓存貨笤妙；而日本汽車設(shè)計團隊只有一個總設(shè)計師冒掌，整個發(fā)動機的組裝程序，或許還有更多設(shè)計工作蹲盘，都由這個人負責股毫，所以他們只有一種標準的螺栓
? 2）所以：當組織的人們只關(guān)注自己的職位時，他們就對所有職位之間因相互關(guān)聯(lián)而產(chǎn)生的結(jié)果缺乏責任感召衔，它也容易導致自我設(shè)限
? 3）（個人感悟）破局方法：掌握大局觀铃诬，跳出自己的職位，學會多摻和苍凛。先假裝自己是領(lǐng)導趣席，嘗試站在領(lǐng)導的位子上去思考問題，時間長了醇蝴，你就真的會更高維度的去看問題宣肚。而且改變除了從內(nèi)往外發(fā)生外，也可以通過從外往內(nèi)發(fā)生
*障礙2：對手在外部
?1）當發(fā)生問題時悠栓，我們每個人都有這種傾向：去責怪我們身邊的人或事霉涨，它是“我就是我的職位”觀念的副產(chǎn)品弧呐，是這種觀念導致的結(jié)果。當我們只關(guān)注自己的職位時嵌纲，我們就無法看清自己的行動在超越自己職位邊界范圍的影響。而當我們的行動所產(chǎn)生的影響回過頭來傷害到我們自己時腥沽，我們會錯誤地認為這些問題是外部造成的逮走。就好像被自己的影子追著，我們無法擺脫這些問題的困擾今阳。 因為“外部”和“內(nèi)部”通常在同一個系統(tǒng)里师溅。
? 2）書中的例子：人民快線航空公司在最后幾年的運營中，曽推出大規(guī)模降價盾舌、促銷及并購邊疆航空公司等一系列舉措墓臭，試圖瘋狂反擊想象中的對手，即越來越好斗的競爭對手們妖谴。然后這些舉措并沒有晚回公司日益虧損的局面窿锉，也沒有解決公司的核心問題，那就是服務質(zhì)量越來越差膝舅，對顧客的唯一吸引力最后就只剩下低價格了
? 3）破局方法：看到事情之間的關(guān)聯(lián)嗡载，深刻理解“外部”和“內(nèi)部”通常在一個系統(tǒng)里，這樣才可能從“內(nèi)部”找到關(guān)鍵的杠桿作用點仍稀，來有效解決橫跨“內(nèi)部”與“外部”界限的系統(tǒng)性問題
*障礙3：主動積極的幻覺
?1）書中的例子：拿地產(chǎn)責任保險公司準備擴大自己的律師團隊洼滚，想能在法庭上完成裁決程序，而不是總接受庭外和解技潘。后來從更系統(tǒng)的觀點審視遥巴，發(fā)現(xiàn)這個方案會導致成本上升，最終取消了該方案
? 2）結(jié)論：主動積極往往是被動反應的一種偽裝掩飾享幽。只有當我們認識到铲掐，我們是問題的始作俑者之一，才能達到真正的積極主動琉闪。這種主動是我們思考方法的結(jié)果迹炼，而不是我們情緒狀態(tài)的產(chǎn)物
? 3）破局方法：需要戰(zhàn)略上勤奮，而不僅僅是戰(zhàn)術(shù)上的勤奮
*障礙4：執(zhí)著于短期事件
?1）書中例子：兩個小孩在操場上搭起來颠毙，露絲說“他搶了我的球我才打他的”湯米說：“她不讓我玩她的飛機我才拿她的求的”斯入。露絲說“他不能玩我的飛機，因為他把螺旋槳弄壞了”蛀蜜。而作為智慧的成年人會說“孩子們刻两，你們要好好一起玩”。來說明我們都有一個慣性思維滴某，即把生命看成是一系列分立的事件磅摹，而且每個事件都應該有一個顯而易見的起因
?2）今天我們的組織和社會所面對的主要生存威脅滋迈，并不是來自突發(fā)事件，而恰恰是來自緩慢漸進的過程：軍備競賽户誓、環(huán)境惡化饼灿、公司產(chǎn)品設(shè)計或質(zhì)量（相對于競爭對手）的下滑等等，這些都是緩慢漸進的過程
?3）如果大家的思想被短期事件主導帝美，那么一個組織就不可能持續(xù)地從事有創(chuàng)意的生產(chǎn)性學習碍彭。如果我們只注意個別事件，那最好的結(jié)果就是我們能在事件發(fā)生之前作出預測悼潭，以便作出最佳反應庇忌，但這不可能讓我們學習如何創(chuàng)造
?4）（個人感悟）破局方法：避免被短期事件主導，通過“生產(chǎn)性學習”找到事情之間的關(guān)聯(lián)舰褪，看到自己的模式
*障礙5：煮蛙寓言
?1）學會觀察緩慢皆疹、漸進的過程，要求我們放慢自己忙亂的腳步占拍，去注意哪些細微的略就、以及戲劇性的變化
?2）（個人感悟）破局方法：找到自己的愿景，并且勇敢的把一條青蛙腿先拿出來試試再說
*障礙6：試錯法的錯覺
?1）每個人都有一個“學習視界”（learning horizon）晃酒，即我們只能在一定的時空和視力范圍之內(nèi)觀察自己的行動效果残制。但我們行動的結(jié)果超越我們的學習視界時，就不可能通過直接禁言來學習了
?2）許多組織的最重大的決定掖疮，會在數(shù)年或數(shù)十年的時間里初茶、在整個系統(tǒng)范圍內(nèi)產(chǎn)生影響
?3）如果決策的作用周期超過一兩年，就很難看清并從中學習
?4）書中例子：一旦某一領(lǐng)域的求職者出現(xiàn)暫時的過剩情況浊闪，大家就都大談特談該領(lǐng)域的勞動力超級過剩了恼布，都勸年輕人趕緊轉(zhuǎn)行。幾年后搁宾，該領(lǐng)域又出現(xiàn)勞動力短缺折汞，招工崗位沒人應聘，年輕人又被緊急召回到該領(lǐng)域來盖腿，與事又產(chǎn)生了過剩爽待。顯然，職業(yè)培訓開始的最佳時機翩腐，就是在人們已經(jīng)討論過剩好幾年鸟款，而很少有人問津該領(lǐng)域的時候。這樣茂卦，你就可以剛好在短缺形成的時候完成你的職業(yè)培訓（側(cè)面說明何什，有時候偉危機是機會，是成功的先兆）
?5）（個人感悟）破局方法：多和有智慧的人交流等龙、多和高人交流处渣，尤其要多問他們失敗的經(jīng)歷以及如何度過伶贰；和跨部門的同事交流，不讓自己陷入信息空井罐栈。本質(zhì)上就是接觸不同類型的人黍衙，收集足夠的信息和經(jīng)驗
*障礙7：管理團隊的迷思
?1）書中很典型的描述：企業(yè)團隊常常陷于勢力范圍之爭，常常簡單地回避會使個人丟臉的事荠诬，常常假裝在集體策略上統(tǒng)一了思想————以維護表面上的團結(jié)一致们豌。為了保持形象，他們努力消除意見不合浅妆，避免公開表露嚴重分歧；集體的決策退化為大家都能接受的妥協(xié)障癌，或者干脆是強加在集體名義上的個人觀點凌外。如果有分歧，它通常表現(xiàn)為相互指責和意見主張的兩級分化涛浙，因而無法揭示深層經(jīng)歷的差異和不同的假設(shè)康辑，無法使團隊整體得到學習提升
2）（個人感悟）破局方法：擁有說“不”的勇氣，學會優(yōu)雅的挑戰(zhàn)別人的觀點轿亮，不從眾疮薇，不端不裝
