01
16年初嘉抒，公司新成立了一個事業(yè)部零聚，繼承了原定的超高業(yè)務(wù)指標。全年公司從上到下都在問些侍，指標能完成不隶症？有什么支撐？事業(yè)部內(nèi)部雖然沒有明確的業(yè)務(wù)方向岗宣，但卻毫無壓力蚂会。原因只有一個，大家都知道指標太高耗式，高得根本不是用來完成的胁住。雖然一直在說應(yīng)該有相應(yīng)的獎勵和懲罰趁猴，但是遲遲沒有到位，即使到位也不會產(chǎn)生任何激勵效果彪见。最后這個指標不了了之儡司。
當指標遠遠超過完成能力的時候，再誘人的激勵政策也無法發(fā)揮作用余指。這需要用期望理論來解釋捕犬。期望理論是有北美著名心理學家維克托·弗魯姆提出的。
激勵水平 = 期望值 × 效價
期望值浪规，就是完成目標的可能性或听；效價，就是對激勵的渴望程度笋婿。所以誉裆，激勵發(fā)揮作用的程度，與目標可達成性和激勵措施的渴望度都成正比缸濒。
關(guān)于目標制定足丢，有著名的“SMART”理論，其中的“A”就是可達成庇配，目標需要員工通過一定的努力達到斩跌，并且讓員工相信。這里的“A”與期望理論的可達成性其實是一致的捞慌。
02
弗魯姆認為耀鸦，員工被激勵的心理過程有三步：第一步，員工覺得啸澡，個人努力袖订，可以達成個人績效（目標的可達成性）；第二步嗅虏，員工相信洛姑，個人績效，可以獲得組織激勵（組織會對員工績效進行獎勵）皮服；第三步楞艾，員工渴望，組織激勵龄广，用以滿足個人需求（組織的獎勵滿足員工需求）硫眯。
將這三個步驟應(yīng)用在員工激勵中，還是三個步驟择同。
第一步舟铜，解決努力和績效的關(guān)系，就是“可能性”奠衔。著名心理學家阿爾伯特·班杜拉總結(jié)過：相當容易的目標不足以引起很大的興趣和努力谆刨；適當困難程度的目標可以維持高的努力和通過完成該目標產(chǎn)生滿足感，而超過個人所達到的目標會通過產(chǎn)生失望而降低動機归斤。
第二步痊夭，解決績效與獎勵的關(guān)系，可以稱之為“關(guān)聯(lián)性”脏里∷遥績效是公司的目標，框里是員工的目標迫横。獎金番舆、晉升、提級矾踱、表揚恨狈，必須緊密地、清晰地和績效關(guān)聯(lián)起來呛讲，才有激勵的效果禾怠。千萬不能是：大家好好干，我不會虧待大家的贝搁。這種模糊的關(guān)聯(lián)性吗氏，很難有激勵效果。
第三步雷逆，解決獎勵和需求的關(guān)系弦讽，也就是“渴望度”。
03
期望理論提到一個關(guān)鍵的問題膀哲，目標確定往产。目標設(shè)定要恰好“跳一跳”才能夠得到，這很有技術(shù)性等太。因為目標是未來達成的捂齐，是基于預(yù)測基礎(chǔ)上的，既然是預(yù)測缩抡，預(yù)測是否準確就取決于多方面因素奠宜，充分的信息、有效的邏輯瞻想，還有在實現(xiàn)過程中的主觀能動性压真。
實際上，在目標制定過程中蘑险，多數(shù)是上下級或者組織與個人之間的博弈和妥協(xié)過程滴肿。我見過公司分配銷售目標，大家開會吵了一天的情況佃迄。公司希望能夠有一定的發(fā)展速度泼差，員工不希望背負太大的壓力贵少，但還希望有可觀的收入。公司認為這個目標員工可以達到堆缘，但員工覺得對于可能性沒有充分的把握滔灶，不想接受，這個矛盾不可調(diào)和吼肥，只能妥協(xié)录平。各類工具和方法只能緩和這個矛盾，讓雙方的分歧減小缀皱，但是不可能消失斗这。
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