第7章 繼任管理與人才轉(zhuǎn)身

如何培養(yǎng)一批優(yōu)秀干部，能在歷史的關(guān)鍵時(shí)刻到第一線去博烂？這是我們的命題香椎，因?yàn)槿A為遲早要面臨接班的問題，華為最偉大的一點(diǎn)是建立了有生命的管理體系脖母，技術(shù)會(huì)隨著時(shí)代發(fā)展被淘汰士鸥，但是管理體系不會(huì)闲孤。華為繼承下來的管理體系谆级，是寶貴的財(cái)富。

7.5 與業(yè)務(wù)部門一起做好繼任計(jì)劃

為了更加準(zhǔn)確地判斷業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵崗位的人才需求讼积，根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的發(fā)展情況肥照，在繼任管理上，華為使用了年度干部任用決策（Annual Appointment Decision,AAD）勤众。華為創(chuàng)造性的采用舆绎，再加上短時(shí)間內(nèi)各級(jí)AT集中討論審議A A D方案的流程，有效地提高了干部任用決策的效率和質(zhì)量们颜。

要準(zhǔn)確識(shí)別關(guān)鍵崗位吕朵，適當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ呤遣豢苫蛉钡模軌蛱岣吖芾硇士唬估^任計(jì)劃具有針對(duì)性努溃。而隨著近年來大數(shù)據(jù)的發(fā)展，也有越來越多的企業(yè)開始借助大數(shù)據(jù)進(jìn)行人力資源管理阻问，其中繼任管理無疑能夠很好地利用大數(shù)據(jù)梧税。

業(yè)務(wù)部門識(shí)別出關(guān)鍵崗位后，華為通常會(huì)對(duì)關(guān)鍵崗位的繼任梯隊(duì)進(jìn)行盤點(diǎn)称近，看有哪些干部和員工有能力接任關(guān)鍵崗位第队，哪些是有潛力但還未達(dá)到崗位要求的。

華為按照繼任能力準(zhǔn)備程度將繼任梯隊(duì)的人才分為三個(gè)等級(jí)刨秆，分別是Ready-now凳谦、One-job away、Two-job away衡未。華為的繼任梯隊(duì)等級(jí)劃分實(shí)際上是借鑒于IBM晾蜘，華為繼任管理關(guān)鍵崗位表邻眷，如表7-8所示。

Ready-now指員工已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)崗位所需的全部標(biāo)準(zhǔn)剔交，對(duì)于達(dá)到Readynow等級(jí)的人才肆饶，華為將采取“聚焦精準(zhǔn)”的策略，也就是說岖常，基于關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵職責(zé)對(duì)其進(jìn)行賦能驯镊，甚至讓他直接履行崗位的職責(zé)，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)和提高竭鞍。

One-job away是指員工離目標(biāo)崗位標(biāo)準(zhǔn)還差1～2項(xiàng)關(guān)鍵能力板惑，還不足以擔(dān)當(dāng)重任，尚需要1～2年的時(shí)間進(jìn)行提升偎快。對(duì)于One-job away等級(jí)的人才冯乘，華為將采取“聚焦發(fā)展”的策略，對(duì)其制訂未來1～2年有針對(duì)性的個(gè)人培養(yǎng)計(jì)劃晒夹。

Two-job away指員工離目標(biāo)崗位標(biāo)準(zhǔn)還欠缺比較多的關(guān)鍵能力裆馒，但已表現(xiàn)出一定的潛力，需要3～5年的時(shí)間去提升丐怯。對(duì)于達(dá)到Two-job away等級(jí)的人才喷好，華為將采取“聚焦?jié)摿Α钡淖龇ǎR(shí)別該員工所需要的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)和能力读跷，并制訂未來3～5年的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃梗搅。

在關(guān)鍵崗位的繼任梯隊(duì)建設(shè)上，華為借鑒IBM的繼任計(jì)劃效览，建立了關(guān)鍵崗位群无切。比如，在市場(chǎng)體系里丐枉，有客戶經(jīng)理和銷售代表這兩個(gè)關(guān)鍵崗位旗唁，那候選人可能就有上百個(gè)蚯瞧，華為從中挑選出優(yōu)秀的人才進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，等崗位空缺時(shí)便能及時(shí)對(duì)接上。

華為還通過任職資格的需求對(duì)繼任梯隊(duì)進(jìn)行人員數(shù)量的調(diào)控医清。通過人才盤點(diǎn)袱衷，華為可以知道在某一崗位上需要多少個(gè)達(dá)到某個(gè)職級(jí)的人員敬察，某一部門需要多少人薪捍，從而做出預(yù)案，在進(jìn)行任職資格評(píng)定的時(shí)候抽兆，就有了參考识补。華為通常會(huì)讓通過任職資格的人數(shù)超過崗位需求數(shù)量一些，然后形成資源池辫红，當(dāng)然凭涂，這個(gè)數(shù)量華為會(huì)嚴(yán)格控制祝辣，資格總放量不超過崗位配置的10%，每級(jí)放量最高不超過20%切油，以調(diào)和各級(jí)人員能力的不均衡性蝙斜。

要確保繼任梯隊(duì)的人才順利接班，那么公司就必須有針對(duì)性地制訂個(gè)人培養(yǎng)與發(fā)展的計(jì)劃澎胡，并持續(xù)跟進(jìn)這個(gè)計(jì)劃孕荠。通用電氣董事長(zhǎng)杰克·韋爾奇便是通用電氣公司通過繼任計(jì)劃精心培養(yǎng)出來的優(yōu)秀人才。

繼任候選人的培養(yǎng)是整個(gè)繼任計(jì)劃能否取得成功的關(guān)鍵攻谁。因此稚伍，在繼任候選人的培養(yǎng)上，華為充分考慮自身的實(shí)際情況戚宦，并大量借鑒國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)的成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)个曙，為他們制訂合適的培養(yǎng)計(jì)劃，以確保華為內(nèi)部的高潛力者順利成長(zhǎng)受楼。

7.1 找到合格的繼任人

企業(yè)要長(zhǎng)久地生存下去垦搬，就必須確保在人員更替之后，仍能朝著正確的方向前進(jìn)那槽，所以找到合格的繼任人是企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在悼沿。

為了做好繼任管理等舔，華為成立了干部后備隊(duì)骚灸。干部后備隊(duì)是華為根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要而組建的儲(chǔ)備“資源池”，并且明確規(guī)定了干部后備隊(duì)的選拔標(biāo)準(zhǔn)慌植、選拔程序和培養(yǎng)方法甚牲。

華為的干部后備隊(duì)選拔組織工作，由華為人力資源部和華為大學(xué)聯(lián)合組織蝶柿，各業(yè)務(wù)體系管理團(tuán)隊(duì)對(duì)本體系干部后備隊(duì)選拔工作負(fù)責(zé)丈钙，對(duì)本體系選拔組織工作過程和選拔結(jié)果負(fù)責(zé)。華為堅(jiān)持從績(jī)效優(yōu)良交汤、有責(zé)任感和使命感雏赦、敬業(yè)奉獻(xiàn)、對(duì)公司忠誠(chéng)芙扎、品德優(yōu)秀并且具備一定任職資格的中外員工和干部中選拔干部后備隊(duì)成員星岗。

當(dāng)然，以上是選拔后備干部的基本原則戒洼，另外俏橘，華為還制定了相當(dāng)細(xì)致的選拔標(biāo)準(zhǔn)。

1）品德優(yōu)良圈浇，誠(chéng)信檔案無不良記錄寥掐。

（2）績(jī)效評(píng)價(jià)在本業(yè)務(wù)體系內(nèi)排名前25%靴寂，并且持續(xù)優(yōu)良。

（3）任職資格為二級(jí)以上召耘，勞動(dòng)態(tài)度優(yōu)良百炬。

（4）優(yōu)秀一線團(tuán)隊(duì)中的成員適當(dāng)優(yōu)先考慮。

（5）參加過A培的員工適當(dāng)優(yōu)先考慮污它。

正是通過系統(tǒng)而細(xì)致的選拔標(biāo)準(zhǔn)和管理方法收壕，華為才能從全球18萬員工里面篩選出具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工和干部，進(jìn)入干部后備隊(duì)轨蛤。當(dāng)然蜜宪，選拔進(jìn)后備隊(duì)并不意味著一定能晉升，華為的后備隊(duì)同樣也有淘汰機(jī)制祥山，如果入選的員工相關(guān)方面的能力達(dá)不到要求圃验，或者違反了華為的規(guī)定，那就可能會(huì)被淘汰缝呕。比如澳窑，華為規(guī)定，品德問題方面供常，實(shí)行一票否決制摊聋，堅(jiān)決不能讓有品德問題的人進(jìn)入干部隊(duì)伍。

人才測(cè)評(píng)是如今人力資源管理中非常重要的一門技術(shù)栈暇。從20世紀(jì)90年代就開始與華為合作的美國(guó)合益集團(tuán)就是在人才測(cè)評(píng)方面領(lǐng)先的企業(yè)麻裁，他們開發(fā)的“海氏系統(tǒng)法”是國(guó)際上應(yīng)用最廣泛的崗位評(píng)估辦法。合益集團(tuán)在國(guó)際上擁有眾多的客戶源祈，包括華為在內(nèi)的眾多世界500強(qiáng)企業(yè)都使用它的“海氏系統(tǒng)法”來進(jìn)行人才測(cè)評(píng)煎源。

實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要性，因此特別適用于管理人員的能力測(cè)評(píng)香缺。

三種要素構(gòu)成手销，即技能水平、解決問題的能力及承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任图张。其中锋拖，技能水平包括專業(yè)理論知識(shí)、人際關(guān)系祸轮、管理技巧等方面的能力兽埃，而解決問題的能力包括思維環(huán)境、思維難度兩方面的內(nèi)容倔撞，承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任包括行動(dòng)自由度讲仰、結(jié)果相關(guān)性、職務(wù)責(zé)任三方面的內(nèi)容。在每一項(xiàng)測(cè)評(píng)內(nèi)容之下鄙陡，“海氏系統(tǒng)法”還具體區(qū)分了每項(xiàng)內(nèi)容由低到高的層級(jí)冕房，如表7-1所示。

在未來趁矾，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)對(duì)企業(yè)進(jìn)行人力資源管理耙册，輸出解決方案，將成為越來越多企業(yè)的選擇毫捣。

企業(yè)需要及時(shí)對(duì)內(nèi)部的人才進(jìn)行盤點(diǎn)详拙，摸清企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，盤活企業(yè)內(nèi)部的人力資源蔓同，使其能更好地為企業(yè)服務(wù)饶辙，匹配企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。近年來斑粱，隨著企業(yè)對(duì)人力資源管理理解的加深弃揽，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到人才盤點(diǎn)的重要性。

企業(yè)的人才盤點(diǎn)分為封閉式盤點(diǎn)和開放式盤點(diǎn)则北。所有的人才評(píng)價(jià)和盤點(diǎn)結(jié)果會(huì)生成一份報(bào)告矿微，只有一部分人知道報(bào)告的內(nèi)容，這是封閉式盤點(diǎn)尚揣；而開放式盤點(diǎn)通常參與者比較廣泛涌矢，在進(jìn)行開放式盤點(diǎn)時(shí)，一般會(huì)以人才盤點(diǎn)會(huì)（TRM）的形式分層快骗、分級(jí)進(jìn)行娜庇。

例如，2013年6月滨巴，京東以圓桌會(huì)議的形式思灌，對(duì)700名管理者進(jìn)行了盤點(diǎn)俺叭，盤點(diǎn)采取九宮格評(píng)分的方式恭取，盤點(diǎn)過程嚴(yán)格按照機(jī)制公平、流程透明的要求執(zhí)行熄守。經(jīng)過盤點(diǎn)蜈垮，京東最終形成了由168名HIPO（高潛力人才）經(jīng)理和31名HIPO總監(jiān)組成的“人才池”。

知名企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際情況裕照，都有一套適合自己的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)攒发，不同的標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重點(diǎn)也會(huì)有所不同。當(dāng)然晋南，如今也有許多通用的人才測(cè)評(píng)模型惠猿，適用于中小型企業(yè)。比如负间，凱洛格提出的“3P模型”偶妖，該評(píng)價(jià)模型主要包括3個(gè)方面的內(nèi)容：潛力（Potential）姜凄、業(yè)績(jī)（Performance）和崗位經(jīng)驗(yàn)（Position）。

7.2 發(fā)展繼任人趾访，做好角色準(zhǔn)備

為了確保繼任者能夠做好角色準(zhǔn)備态秧，隨時(shí)走上關(guān)鍵崗位，華為通常會(huì)提前安排相關(guān)的繼任者培訓(xùn)扼鞋，并給予他們不同的發(fā)展機(jī)會(huì)申鱼，以縮小繼任人能力與關(guān)鍵崗位要求的能力與經(jīng)驗(yàn)的差距。

企業(yè)應(yīng)該建立繼任者培訓(xùn)與開發(fā)檔案云头，以多種方式對(duì)繼任者持續(xù)進(jìn)行培養(yǎng)捐友，如系統(tǒng)的培訓(xùn)課程、有計(jì)劃的輪崗鍛煉和考察溃槐、參與關(guān)鍵項(xiàng)目的工作及繼續(xù)教育計(jì)劃等楚殿，使其達(dá)到能擔(dān)任更高一級(jí)崗位的資格。2

繼任者培養(yǎng)計(jì)劃既需要企業(yè)的系統(tǒng)計(jì)劃竿痰，也需要企業(yè)管理者進(jìn)行針對(duì)性的指引和輔導(dǎo)脆粥，以幫助繼任者能夠順利成長(zhǎng)。干部只有培養(yǎng)出優(yōu)秀的接班人影涉，才更能體現(xiàn)出他的能力变隔。

任正非曾說：“我們的事業(yè)要興旺，就要后繼有人蟹倾，每一位干部都要負(fù)責(zé)任地培養(yǎng)接班人匣缘。如果一個(gè)干部業(yè)績(jī)優(yōu)異，在接班人培養(yǎng)上卻搞不好鲜棠，也不能被提拔肌厨。只有那些公正無私、有博大胸懷的人才能擔(dān)負(fù)起培養(yǎng)接班人的責(zé)任和使命豁陆。只有源源不斷的接班人脫穎而出柑爸，我們的事業(yè)才會(huì)興旺發(fā)達(dá)『幸簦”

在企業(yè)中表鳍，相對(duì)于普通的員工，那些績(jī)效優(yōu)異祥诽、有潛力的員工更在意公司未來的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)譬圣。他們希望挑戰(zhàn)新的目標(biāo)，做出一番事業(yè)雄坪，而不甘于落后厘熟。

在發(fā)展繼任者時(shí)，企業(yè)一定要準(zhǔn)確把握那些績(jī)效優(yōu)異且有潛力員工的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，讓員工理解公司的發(fā)展目標(biāo)绳姨，使他們將自身的驅(qū)動(dòng)力轉(zhuǎn)化成為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而努力奮斗的動(dòng)力颇玷。

世界上知名企業(yè)都相當(dāng)重視后備人才的能力建設(shè)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工具備成為核心人才甚至公司領(lǐng)導(dǎo)者的潛力時(shí)就缆，便會(huì)有意識(shí)地對(duì)人才進(jìn)行培養(yǎng)帖渠，并給予他們發(fā)展的機(jī)會(huì)。

7.3 將合適的人放在合適的崗位上

竭宰，未來華為將加強(qiáng)中級(jí)空郊、高級(jí)干部和專家的實(shí)踐循環(huán)力度，讓他們?cè)谘h(huán)中擴(kuò)大視野切揭、增加見識(shí)狞甚、提高能力，實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)廓旬。

不同的人擅長(zhǎng)的領(lǐng)域是不一樣的哼审，再加上經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)等方面的差異孕豹，使得每個(gè)人適合的工作崗位也不盡相同涩盾。企業(yè)為了最大限度地利用好人力資源，體現(xiàn)他們的最大價(jià)值励背，就必須將合適的人放在合適的崗位上春霍。

為了加強(qiáng)員工與崗位的匹配度，切實(shí)用好每一位人才叶眉，同時(shí)一定程度上滿足員工的個(gè)人發(fā)展需求址儒，企業(yè)就必須借助有效的方法。目前在企業(yè)中比較常用的是崗位勝任力模型衅疙。借助崗位勝任力模型莲趣，企業(yè)可以明確地評(píng)估員工哪些方面的能力存在不足，對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)饱溢，以達(dá)到崗位的要求喧伞，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)人崗的匹配。

華為通過建立理朋、健全技術(shù)崗位配置模型絮识，明確了技術(shù)崗位配置比例控制的責(zé)任主體為各領(lǐng)域和各部門，并制訂了相應(yīng)的技術(shù)崗位配置比例調(diào)整計(jì)劃嗽上。同時(shí)，任職資格放量形成資格認(rèn)證復(fù)核計(jì)劃熄攘，按照資格認(rèn)證復(fù)核計(jì)劃組織認(rèn)證兽愤，各部門要按照配置比例計(jì)劃進(jìn)行崗位聘用和職級(jí)調(diào)整。員工任職資格評(píng)定除了資格標(biāo)準(zhǔn)的絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)外，還要依據(jù)崗位配置比例：對(duì)于現(xiàn)有崗位配置達(dá)到崗位配置模型比例的浅萧，員工的職級(jí)不能再晉升逐沙；對(duì)于超出崗位配置模型比例的，員工要流出或職級(jí)要降低洼畅。

建立吩案、健全崗位配置模型，是華為在人力資源管理上走向職業(yè)化帝簇、流程化和精細(xì)化的必經(jīng)之路徘郭。作為一家擁有十幾萬名員工的國(guó)際化企業(yè)，華為內(nèi)部的人力資源的配置還存在不均衡的現(xiàn)象丧肴，其必須充分利用好內(nèi)部的人力資源残揉，加快人力資源的優(yōu)化配置，才能很好地應(yīng)對(duì)未來的轉(zhuǎn)型和競(jìng)爭(zhēng)芋浮。

華為高層管理干部羅建軍曾在華為大學(xué)的高研班上分享他在培養(yǎng)繼任人才方面的經(jīng)驗(yàn)抱环，他說：“發(fā)展機(jī)會(huì)作為一項(xiàng)最重要的非物質(zhì)激勵(lì)，如果偏離了員工自身的需求纸巷，不但起不到激勵(lì)作用镇草，往往還會(huì)適得其反。在工作中瘤旨，只有深入了解員工的真實(shí)需求陶夜，使培養(yǎng)計(jì)劃與員工自己的意愿一致，才能激發(fā)他們內(nèi)在的動(dòng)力裆站√醣伲”

7.4 確保繼任領(lǐng)導(dǎo)成功轉(zhuǎn)型

為了確保繼任者順利上崗，實(shí)現(xiàn)職業(yè)轉(zhuǎn)型宏胯。在上崗之前羽嫡，華為會(huì)幫助繼任者認(rèn)清角色，了解新崗位所需的能力肩袍，并有針對(duì)性地制訂“90天轉(zhuǎn)身計(jì)劃”杭棵，幫助新上崗干部順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

根據(jù)IBM的研究氛赐，繼任管理一般存在四大風(fēng)險(xiǎn)魂爪，分別是空缺風(fēng)險(xiǎn)、準(zhǔn)備度風(fēng)險(xiǎn)艰管、過渡風(fēng)險(xiǎn)和任用風(fēng)險(xiǎn)滓侍。

惠普商學(xué)院推出了針對(duì)新經(jīng)理人的課程∩螅惠普商學(xué)院了解到撩笆，如今捺球，許多企業(yè)的發(fā)展往往比較迅速，隨之而來的就是人員數(shù)量的急劇增長(zhǎng)夕冲，他們中的很多人被迅速提拔為管理者氮兵，或者基層管理者晉升為中層管理者。但是歹鱼，他們中的許多人在一些方面并沒有做好相應(yīng)的準(zhǔn)備泣栈，如缺少對(duì)應(yīng)的技能等

新任經(jīng)理必須要具備四項(xiàng)技能：能設(shè)定和分解目標(biāo)；能深入理解業(yè)務(wù)弥姻；善于指導(dǎo)員工南片，并迅速提升員工的技能；能將自己對(duì)業(yè)務(wù)的理解整理歸納成完整的思路蚁阳。該課程推出后铃绒，受到許多企業(yè)的認(rèn)可。

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書中提出螺捐，一個(gè)人在職業(yè)生涯的發(fā)展中颠悬，從最初的獨(dú)立貢獻(xiàn)者，到成為整個(gè)組織的最高層定血、首席執(zhí)行官這個(gè)過程中會(huì)進(jìn)行7次“轉(zhuǎn)身”赔癌。其中最關(guān)鍵的是從個(gè)人貢獻(xiàn)者到一線經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變，在這個(gè)過程中澜沟，管理者的自我認(rèn)知灾票、能力和對(duì)時(shí)間的分配，都必須進(jìn)行調(diào)整茫虽，才能夠適應(yīng)新的崗位要求刊苍。

華為的每一位新干部都會(huì)被分配一位轉(zhuǎn)身教練。轉(zhuǎn)身教練通常是之前在該崗位上有豐富經(jīng)驗(yàn)的干部濒析，他會(huì)給予繼任者各項(xiàng)精細(xì)化的指導(dǎo)正什，包括從哪里開始了解新環(huán)境，如何建立協(xié)同性的人際關(guān)系等号杏，最關(guān)鍵的是幫助新干部快速找到要達(dá)成的績(jī)效目標(biāo)婴氮。

上崗干部將要完成轉(zhuǎn)正答辯，在1小時(shí)內(nèi)與包括HR在內(nèi)的管理團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行互動(dòng)盾致，向他們介紹自己在3個(gè)月的時(shí)間里做了哪些工作主经，帶來了什么變化，取得了什么樣的成果庭惜，未來的業(yè)務(wù)發(fā)展策略等罩驻。通過了答辯的干部才能正式上崗。

在華為的新干部轉(zhuǎn)身計(jì)劃中蜈块，他的直接主管鉴腻、導(dǎo)師和轉(zhuǎn)身教練將起到關(guān)鍵的作用迷扇。

7.5 與業(yè)務(wù)部門一起做好繼任計(jì)劃

在繼任管理上百揭，人力資源部作為選拔和培養(yǎng)干部的部門爽哎，需要與業(yè)務(wù)部門通力合作，強(qiáng)化與業(yè)務(wù)部門的溝通器一，根據(jù)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)课锌、業(yè)務(wù)當(dāng)下的需求及未來的發(fā)展，制訂相適應(yīng)的繼任計(jì)劃祈秕。

在華為看來渺贤，識(shí)別各業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵崗位是繼任計(jì)劃實(shí)施的關(guān)鍵步驟之一。華為對(duì)于關(guān)鍵崗位的定義是對(duì)公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)運(yùn)行和未來的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)至關(guān)重要的崗位请毛，具體來說志鞍，這些崗位的特點(diǎn)包括以下幾點(diǎn)。

（1）這些崗位的人才流失會(huì)給業(yè)務(wù)造成重大影響方仿。

（2）通常向下兩級(jí)固棚，對(duì)于關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可能會(huì)向下多看一級(jí)仙蚜。

（3）那些人才稀缺的崗位也可能是關(guān)鍵崗位此洲。

當(dāng)然，像華為這樣擁有十幾萬員工的大型企業(yè)委粉，即便是關(guān)鍵崗位呜师，人數(shù)也是很多的，而且不同的崗位對(duì)人才的需求也不一樣贾节，相對(duì)成熟的業(yè)務(wù)可能需求度比較低汁汗，而正在快速成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)需求度則會(huì)比較高。那么栗涂，在實(shí)施繼任管理時(shí)知牌，華為的業(yè)務(wù)部門通常會(huì)考慮業(yè)務(wù)的實(shí)際運(yùn)作情況及未來的發(fā)展情況，并且會(huì)重點(diǎn)選擇一些崗位戴差。華為業(yè)務(wù)部門選擇關(guān)鍵崗位的原則有以下幾項(xiàng)送爸。

（1）圍繞未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選取核心關(guān)鍵崗位。

（2）重點(diǎn)關(guān)注當(dāng)前急需提升核心能力的關(guān)鍵崗位暖释。

（3）重點(diǎn)關(guān)注有空缺風(fēng)險(xiǎn)的崗位袭厂，如現(xiàn)任可能發(fā)生變動(dòng)，且存在繼任空缺風(fēng)險(xiǎn)的崗位球匕。

用于干部繼任纹磺、干部能力提升、干部任用等方面工作的開展亮曹。通過干部管理工具橄杨，既能提升華為管理干部的水平秘症，也能更好地支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。

為了更加準(zhǔn)確地判斷業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵崗位的人才需求式矫，根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的發(fā)展情況乡摹，在繼任管理上，華為使用了年度干部任用決策（Annual Appointment Decision,AAD）采转。華為創(chuàng)造性的采用聪廉，再加上短時(shí)間內(nèi)各級(jí)AT集中討論審議A A D方案的流程，有效地提高了干部任用決策的效率和質(zhì)量故慈。

要準(zhǔn)確識(shí)別關(guān)鍵崗位板熊，適當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ呤遣豢苫蛉钡模軌蛱岣吖芾硇什毂粒估^任計(jì)劃具有針對(duì)性干签。而隨著近年來大數(shù)據(jù)的發(fā)展，也有越來越多的企業(yè)開始借助大數(shù)據(jù)進(jìn)行人力資源管理拆撼，其中繼任管理無疑能夠很好地利用大數(shù)據(jù)容劳。

業(yè)務(wù)部門識(shí)別出關(guān)鍵崗位后，華為通常會(huì)對(duì)關(guān)鍵崗位的繼任梯隊(duì)進(jìn)行盤點(diǎn)情萤，看有哪些干部和員工有能力接任關(guān)鍵崗位鸭蛙，哪些是有潛力但還未達(dá)到崗位要求的。

華為按照繼任能力準(zhǔn)備程度將繼任梯隊(duì)的人才分為三個(gè)等級(jí)筋岛，分別是Ready-now娶视、One-job away、Two-job away睁宰。華為的繼任梯隊(duì)等級(jí)劃分實(shí)際上是借鑒于IBM肪获，華為繼任管理關(guān)鍵崗位表，如表7-8所示柒傻。

Ready-now指員工已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)崗位所需的全部標(biāo)準(zhǔn)孝赫，對(duì)于達(dá)到Readynow等級(jí)的人才，華為將采取“聚焦精準(zhǔn)”的策略红符，也就是說青柄，基于關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵職責(zé)對(duì)其進(jìn)行賦能，甚至讓他直接履行崗位的職責(zé)预侯，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)和提高致开。

One-job away是指員工離目標(biāo)崗位標(biāo)準(zhǔn)還差1～2項(xiàng)關(guān)鍵能力，還不足以擔(dān)當(dāng)重任萎馅，尚需要1～2年的時(shí)間進(jìn)行提升双戳。對(duì)于One-job away等級(jí)的人才，華為將采取“聚焦發(fā)展”的策略糜芳，對(duì)其制訂未來1～2年有針對(duì)性的個(gè)人培養(yǎng)計(jì)劃飒货。

Two-job away指員工離目標(biāo)崗位標(biāo)準(zhǔn)還欠缺比較多的關(guān)鍵能力魄衅，但已表現(xiàn)出一定的潛力，需要3～5年的時(shí)間去提升塘辅。對(duì)于達(dá)到Two-job away等級(jí)的人才晃虫，華為將采取“聚焦?jié)摿Α钡淖龇ǎR(shí)別該員工所需要的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)和能力莫辨，并制訂未來3～5年的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃傲茄。

在關(guān)鍵崗位的繼任梯隊(duì)建設(shè)上毅访，華為借鑒IBM的繼任計(jì)劃沮榜，建立了關(guān)鍵崗位群。比如喻粹，在市場(chǎng)體系里蟆融，有客戶經(jīng)理和銷售代表這兩個(gè)關(guān)鍵崗位，那候選人可能就有上百個(gè)守呜，華為從中挑選出優(yōu)秀的人才進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)型酥，等崗位空缺時(shí)便能及時(shí)對(duì)接上。

華為還通過任職資格的需求對(duì)繼任梯隊(duì)進(jìn)行人員數(shù)量的調(diào)控查乒。通過人才盤點(diǎn)弥喉，華為可以知道在某一崗位上需要多少個(gè)達(dá)到某個(gè)職級(jí)的人員，某一部門需要多少人玛迄，從而做出預(yù)案由境，在進(jìn)行任職資格評(píng)定的時(shí)候，就有了參考蓖议。華為通常會(huì)讓通過任職資格的人數(shù)超過崗位需求數(shù)量一些虏杰，然后形成資源池，當(dāng)然勒虾，這個(gè)數(shù)量華為會(huì)嚴(yán)格控制纺阔，資格總放量不超過崗位配置的10%，每級(jí)放量最高不超過20%修然，以調(diào)和各級(jí)人員能力的不均衡性笛钝。

要確保繼任梯隊(duì)的人才順利接班，那么公司就必須有針對(duì)性地制訂個(gè)人培養(yǎng)與發(fā)展的計(jì)劃愕宋，并持續(xù)跟進(jìn)這個(gè)計(jì)劃玻靡。通用電氣董事長(zhǎng)杰克·韋爾奇便是通用電氣公司通過繼任計(jì)劃精心培養(yǎng)出來的優(yōu)秀人才。

繼任候選人的培養(yǎng)是整個(gè)繼任計(jì)劃能否取得成功的關(guān)鍵掏婶。因此啃奴，在繼任候選人的培養(yǎng)上，華為充分考慮自身的實(shí)際情況雄妥，并大量借鑒國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)的成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)最蕾，為他們制訂合適的培養(yǎng)計(jì)劃依溯，以確保華為內(nèi)部的高潛力者順利成長(zhǎng)。

8.1 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人才管理

為了對(duì)齊公司的戰(zhàn)略目標(biāo)瘟则，適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展黎炉，任正非指出，華為要加快專家隊(duì)伍的建設(shè)醋拧，放寬成長(zhǎng)空間慷嗜，只有這樣，才能有助于主官工作的開展丹壕。

在專家隊(duì)伍的建設(shè)上庆械，華為推行“四點(diǎn)一線”的方針，即從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略菌赖、組織需求缭乘、崗位要求到人才梯隊(duì)建設(shè)方面，去識(shí)別和發(fā)展能夠勝任崗位琉用，并且有能力引領(lǐng)華為走向未來商業(yè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者及繼任梯隊(duì)堕绩。

人力資源規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，因此人力資源規(guī)劃具有戰(zhàn)略牽引性邑时，也就是說奴紧，企業(yè)的人力資源規(guī)劃要為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略服務(wù)，人力資源政策晶丘、措施及系統(tǒng)解決方案都要圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略來展開黍氮。而

人力資源預(yù)測(cè)的作用主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面。

第一铣口，滿足企業(yè)組織在生存發(fā)展過程中對(duì)人力資源的需求滤钱。

第二，是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)脑题。

第三件缸，是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)。

第四叔遂，有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性他炊，以及制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃。

現(xiàn)狀規(guī)劃法已艰，是指當(dāng)企業(yè)的發(fā)展處于相對(duì)穩(wěn)定狀態(tài)痊末，并且業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也處于平穩(wěn)發(fā)展?fàn)顟B(tài)時(shí)，人力資源規(guī)劃工作主要圍繞企業(yè)內(nèi)部的人員晉升哩掺、降職凿叠、調(diào)離或退休等方面展開。

描述法，是指企業(yè)通過對(duì)在未來一段時(shí)間內(nèi)影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素加以假設(shè)和描述盒件，以此來對(duì)人力資源的需求實(shí)施預(yù)測(cè)和規(guī)劃蹬碧。

分合性規(guī)劃法，是指企業(yè)組織要求下屬各個(gè)部門炒刁、單位根據(jù)各自的生產(chǎn)任務(wù)恩沽、技術(shù)設(shè)備等變化情況對(duì)本單位將來的人才需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，在此基礎(chǔ)上翔始，人力資源計(jì)劃人員再把下屬各單位的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合平衡罗心，從中預(yù)測(cè)出公司的整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略在將來某一時(shí)期內(nèi)對(duì)人力的需求總數(shù)，并根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果做好人力資源規(guī)劃城瞎。

德爾菲法渤闷，是指由高級(jí)管理人才及業(yè)務(wù)專家組成的團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略分別發(fā)表意見，推測(cè)出戰(zhàn)略發(fā)展所需的人力全谤，然后形成一致的人力資源規(guī)劃方案肤晓。

面對(duì)未來的競(jìng)爭(zhēng)，華為提出構(gòu)建各類人才與公司同創(chuàng)共贏的人才管理機(jī)制认然，積極打造完整的人才供應(yīng)鏈。企業(yè)通過人才供應(yīng)鏈漫萄，確保各類人才的數(shù)量卷员、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)滿足公司的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求，搭建公司與人才發(fā)展實(shí)現(xiàn)雙贏的事業(yè)平臺(tái)腾务。

不同人才對(duì)公司的貢獻(xiàn)是不一樣的毕骡，華為必須用科學(xué)的人才分類構(gòu)建差異化的管理機(jī)制，用差異化人才管理讓各類人才“在最佳時(shí)間岩瘦、以最佳角色未巫，做出最佳貢獻(xiàn)”。

華為將人才群體主要分為主官启昧、專家叙凡、職員、操作類人員四個(gè)類別密末，每個(gè)類別的目標(biāo)握爷、責(zé)任及管理機(jī)制，

華為要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際不斷審視各類人員在價(jià)值創(chuàng)造過程中發(fā)揮作用的變化情況严里，從而及時(shí)調(diào)整人才分類新啼、分層，為差異化的人才管理提供符合實(shí)際的分類基礎(chǔ)刹碾。

在專家類人才的管理上燥撞，針對(duì)專家類人才價(jià)值創(chuàng)造的長(zhǎng)期性、不確定性特點(diǎn)，華為提出用事業(yè)使命感和探索榮譽(yù)感強(qiáng)化專家工作的價(jià)值感物舒；建立鼓勵(lì)專家獨(dú)立思考辆布、敢于擔(dān)責(zé)的選拔任用機(jī)制，發(fā)揮專家對(duì)主官?zèng)Q策的支撐作用茶鉴；建立短長(zhǎng)期锋玲、能上能下的專家任職評(píng)估機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)新的動(dòng)力涵叮；大膽打破各類“潛規(guī)則”惭蹂，按實(shí)際貢獻(xiàn)大力提升專業(yè)領(lǐng)軍人才、高級(jí)專家的待遇水平割粮；形成專家在一線作戰(zhàn)和機(jī)關(guān)工作的垂直雙向流動(dòng)盾碗，促進(jìn)專家專業(yè)精深能力和問題解決能力的提升，進(jìn)而支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展舀瓢。

市場(chǎng)在不斷發(fā)生變化廷雅，企業(yè)的業(yè)務(wù)也在隨著內(nèi)外部情況的變化而變化。因此京髓，企業(yè)的人力資源配置必須適時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整航缀，以適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展或轉(zhuǎn)型。IBM在20世紀(jì)曾經(jīng)歷過數(shù)次大的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型堰怨，而該公司能夠成功地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型無疑是得益于有效的人力資源管理芥玉。

8.2 關(guān)鍵能力與人才差距

在梳理企業(yè)當(dāng)下的業(yè)務(wù)能力現(xiàn)狀時(shí)，華為會(huì)從以下幾個(gè)角度去思考备图。

（1）企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略對(duì)人才提出的核心要求有哪些疯暑？企業(yè)為了達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)浮定，需要什么樣的關(guān)鍵人才挟憔？

（2）企業(yè)業(yè)務(wù)持續(xù)成功的關(guān)鍵是什么阴幌？有哪些方面的能力是必須要進(jìn)行提升的（組織建設(shè)、人員布局等）蒋困？

（3）業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)組織設(shè)置有什么要求盾似？哪些關(guān)鍵能力對(duì)于企業(yè)下一步的發(fā)展至關(guān)重要？

（4）現(xiàn)有的組織能力和人才匹配有什么差距家破？有哪些應(yīng)對(duì)策略颜说？

8.1 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人才管理

為了對(duì)齊公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展汰聋，任正非指出门粪，華為要加快專家隊(duì)伍的建設(shè)，放寬成長(zhǎng)空間烹困，只有這樣玄妈，才能有助于主官工作的開展。

在專家隊(duì)伍的建設(shè)上，華為推行“四點(diǎn)一線”的方針拟蜻，即從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略绎签、組織需求、崗位要求到人才梯隊(duì)建設(shè)方面酝锅，去識(shí)別和發(fā)展能夠勝任崗位诡必，并且有能力引領(lǐng)華為走向未來商業(yè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者及繼任梯隊(duì)。

人力資源規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分搔扁，因此人力資源規(guī)劃具有戰(zhàn)略牽引性爸舒，也就是說，企業(yè)的人力資源規(guī)劃要為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略服務(wù)稿蹲，人力資源政策扭勉、措施及系統(tǒng)解決方案都要圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略來展開。而

人力資源預(yù)測(cè)的作用主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面苛聘。

第一涂炎，滿足企業(yè)組織在生存發(fā)展過程中對(duì)人力資源的需求。

第二设哗，是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)唱捣。

第三，是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)熬拒。

第四爷光，有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性，以及制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃澎粟。

現(xiàn)狀規(guī)劃法，是指當(dāng)企業(yè)的發(fā)展處于相對(duì)穩(wěn)定狀態(tài)欢瞪，并且業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也處于平穩(wěn)發(fā)展?fàn)顟B(tài)時(shí)活烙，人力資源規(guī)劃工作主要圍繞企業(yè)內(nèi)部的人員晉升、降職遣鼓、調(diào)離或退休等方面展開啸盏。

描述法，是指企業(yè)通過對(duì)在未來一段時(shí)間內(nèi)影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素加以假設(shè)和描述骑祟，以此來對(duì)人力資源的需求實(shí)施預(yù)測(cè)和規(guī)劃回懦。

分合性規(guī)劃法，是指企業(yè)組織要求下屬各個(gè)部門次企、單位根據(jù)各自的生產(chǎn)任務(wù)怯晕、技術(shù)設(shè)備等變化情況對(duì)本單位將來的人才需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，在此基礎(chǔ)上缸棵，人力資源計(jì)劃人員再把下屬各單位的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合平衡舟茶，從中預(yù)測(cè)出公司的整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略在將來某一時(shí)期內(nèi)對(duì)人力的需求總數(shù)，并根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果做好人力資源規(guī)劃。

德爾菲法吧凉，是指由高級(jí)管理人才及業(yè)務(wù)專家組成的團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略分別發(fā)表意見隧出，推測(cè)出戰(zhàn)略發(fā)展所需的人力，然后形成一致的人力資源規(guī)劃方案阀捅。

面對(duì)未來的競(jìng)爭(zhēng)胀瞪，華為提出構(gòu)建各類人才與公司同創(chuàng)共贏的人才管理機(jī)制，積極打造完整的人才供應(yīng)鏈饲鄙。企業(yè)通過人才供應(yīng)鏈凄诞，確保各類人才的數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)滿足公司的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求傍妒，搭建公司與人才發(fā)展實(shí)現(xiàn)雙贏的事業(yè)平臺(tái)幔摸。

不同人才對(duì)公司的貢獻(xiàn)是不一樣的，華為必須用科學(xué)的人才分類構(gòu)建差異化的管理機(jī)制颤练，用差異化人才管理讓各類人才“在最佳時(shí)間既忆、以最佳角色，做出最佳貢獻(xiàn)”嗦玖。

華為將人才群體主要分為主官患雇、專家、職員宇挫、操作類人員四個(gè)類別苛吱，每個(gè)類別的目標(biāo)、責(zé)任及管理機(jī)制器瘪，

華為要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際不斷審視各類人員在價(jià)值創(chuàng)造過程中發(fā)揮作用的變化情況翠储，從而及時(shí)調(diào)整人才分類、分層橡疼，為差異化的人才管理提供符合實(shí)際的分類基礎(chǔ)援所。

在專家類人才的管理上，針對(duì)專家類人才價(jià)值創(chuàng)造的長(zhǎng)期性欣除、不確定性特點(diǎn)住拭，華為提出用事業(yè)使命感和探索榮譽(yù)感強(qiáng)化專家工作的價(jià)值感；建立鼓勵(lì)專家獨(dú)立思考历帚、敢于擔(dān)責(zé)的選拔任用機(jī)制滔岳，發(fā)揮專家對(duì)主官?zèng)Q策的支撐作用；建立短長(zhǎng)期挽牢、能上能下的專家任職評(píng)估機(jī)制谱煤，激發(fā)創(chuàng)新的動(dòng)力；大膽打破各類“潛規(guī)則”卓研，按實(shí)際貢獻(xiàn)大力提升專業(yè)領(lǐng)軍人才趴俘、高級(jí)專家的待遇水平睹簇；形成專家在一線作戰(zhàn)和機(jī)關(guān)工作的垂直雙向流動(dòng)，促進(jìn)專家專業(yè)精深能力和問題解決能力的提升寥闪，進(jìn)而支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展太惠。

市場(chǎng)在不斷發(fā)生變化，企業(yè)的業(yè)務(wù)也在隨著內(nèi)外部情況的變化而變化疲憋。因此凿渊，企業(yè)的人力資源配置必須適時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展或轉(zhuǎn)型缚柳。IBM在20世紀(jì)曾經(jīng)歷過數(shù)次大的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型埃脏，而該公司能夠成功地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型無疑是得益于有效的人力資源管理。

8.2 關(guān)鍵能力與人才差距

在梳理企業(yè)當(dāng)下的業(yè)務(wù)能力現(xiàn)狀時(shí)秋忙，華為會(huì)從以下幾個(gè)角度去思考彩掐。

（1）企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略對(duì)人才提出的核心要求有哪些？企業(yè)為了達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)灰追，需要什么樣的關(guān)鍵人才堵幽？

（2）企業(yè)業(yè)務(wù)持續(xù)成功的關(guān)鍵是什么？有哪些方面的能力是必須要進(jìn)行提升的（組織建設(shè)弹澎、人員布局等）朴下？

（3）業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)組織設(shè)置有什么要求？哪些關(guān)鍵能力對(duì)于企業(yè)下一步的發(fā)展至關(guān)重要苦蒿？

（4）現(xiàn)有的組織能力和人才匹配有什么差距殴胧？有哪些應(yīng)對(duì)策略？

華為將未來業(yè)務(wù)的能力需求分為三類佩迟，如表8-3所示团滥，分別是成熟的業(yè)務(wù)能力（以傾斜加粗的字體表示），需要進(jìn)行提升和發(fā)展的能力（以白色表格表示）及短板空缺的能力（以灰色表格表示）报强。

實(shí)際上在過去惫撰，人力資源管理很大程度上依賴于管理者的經(jīng)驗(yàn)和判斷，即便有時(shí)候也能獲得數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)躺涝、績(jī)效管理、薪酬體系等方面的幫助扼雏，但仍然存在主觀性較強(qiáng)的問題坚嗜，而且數(shù)據(jù)來源較為單一，這就使得管理者不能從整體上把握企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀诗充。近年來苍蔬，隨著新興技術(shù)的成熟，基于大數(shù)據(jù)的管理工具也就應(yīng)運(yùn)而生蝴蜓，HR-BI便是華為目前廣泛使用的工具碟绑。

也就是人力資源商業(yè)智能俺猿。

8.3 崗位獲取與崗位內(nèi)容

梳理完企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)能力，并對(duì)比現(xiàn)狀和未來的需求后格仲，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)必須根據(jù)所需的關(guān)鍵能力獲取具體的崗位內(nèi)容押袍，調(diào)整和設(shè)立相關(guān)的崗位，并明確崗位的職責(zé)和要求凯肋。

職位是組織機(jī)構(gòu)的基本單位谊惭，是落實(shí)組織使命的具體承擔(dān)者，是人與工作任務(wù)之間架設(shè)的橋梁侮东。企業(yè)基于自己的組織使命去制定相應(yīng)的策略規(guī)劃圈盔，進(jìn)而進(jìn)行組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，然后在組織架構(gòu)的框架下安排確定的職位悄雅，如圖8-1所示驱敲。

圖8-1 華為職位分析過程

職位是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)置的，職位的存在不取決于任職者宽闲。因此众眨，當(dāng)組織策略和結(jié)構(gòu)機(jī)構(gòu)發(fā)生變化時(shí)，職位也將發(fā)生變化便锨。當(dāng)然围辙，一個(gè)職位在一段時(shí)期內(nèi)有其固定性和明確性。

從知識(shí)和技能放案、問題解決姚建、應(yīng)負(fù)責(zé)任三個(gè)方面去評(píng)估該職位。知識(shí)和技能包括技術(shù)知識(shí)吱殉、管理范圍掸冤、人際關(guān)系技巧等方面。

人才梯隊(duì)建設(shè)與發(fā)展是一個(gè)長(zhǎng)期的過程友雳。華為人力資源部通常會(huì)根據(jù)公司現(xiàn)在及未來業(yè)務(wù)崗位的崗位職責(zé)說明書和崗位要求稿湿，確定出各崗位的發(fā)展方向。

8.4 聚焦業(yè)務(wù)押赊，培養(yǎng)專家型人才

華為要更加重視專家的價(jià)值饺藤，把專家隊(duì)伍建設(shè)提升到公司戰(zhàn)略的高度，這樣才能在與世界頂級(jí)運(yùn)營(yíng)商的合作中取得一席之位流礁。

華為人廣泛達(dá)成了共識(shí)涕俗，那就是在專家隊(duì)伍的建設(shè)上，不僅要關(guān)注選人神帅、育人的問題再姑，更要從制度保障、文化導(dǎo)向找御、氛圍營(yíng)造等方面去提升專家的地位和價(jià)值元镀，使公司內(nèi)部形成重視專家绍填、尊重專家的大環(huán)境，建立起有利于專家選拔和發(fā)展的長(zhǎng)效機(jī)制栖疑。

為了讓專家的能力不再局限于某一領(lǐng)域讨永，華為積極推行專家輪崗制度，通過輪崗制度蔽挠，將單領(lǐng)域解決問題的專家隊(duì)伍打造成跨領(lǐng)域解決問題的專家隊(duì)伍住闯。在這一點(diǎn)上，華為積極學(xué)習(xí)了美軍的輪崗制度澳淑。

懂一點(diǎn)叫專家比原，懂得多才是‘參謀長(zhǎng)’「苎玻”

真正的專家是不能缺少一線經(jīng)驗(yàn)的量窘，我們最好的‘給養(yǎng)’其實(shí)來源于我們的客戶。專家要從一線中來氢拥，也要到一線去蚌铜，在與客戶的碰撞和交融中檢查和修正我們對(duì)待專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，避免自己成為偽專家嫩海。

9.1 解放思想冬殃，加強(qiáng)開放性

未來企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是全方位的，而核心則是人才的競(jìng)爭(zhēng)叁怪。因此审葬，華為必須走出去，吸納全球優(yōu)秀人才奕谭。華為的干部涣觉、專家、員工也要走出去血柳，以開放的心態(tài)與外界積極交流官册，只有這樣，華為才能真正成為世界一流企業(yè)难捌，在主航道引領(lǐng)航向膝宁。

“每個(gè)人的能力是有限的，華為的能力也是有限的根吁，所以華為才堅(jiān)定‘主航道’戰(zhàn)略昆汹。我們中國(guó)人很優(yōu)秀，但是從全世界的視野看婴栽，中國(guó)人做不到的事也很多，我們不能夜郎自大辈末。我們做不到的事愚争，或者暫時(shí)做不到的事映皆，就請(qǐng)別人來做，讓別人‘造梯子’轰枝，我們踩著‘梯子’就能向上走了捅彻。”

人才金字塔的優(yōu)點(diǎn)顯而易見：有秩序鞍陨、有層級(jí)步淹、分工明確、效率高诚撵，然而在大流量缭裆、大數(shù)據(jù)時(shí)代，傳統(tǒng)的人才金字塔已無法適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的要求寿烟。它過于封閉澈驼，與外界沒有能量交換，且層級(jí)嚴(yán)密筛武，不利于創(chuàng)新缝其，另外，金字塔塔尖太窄徘六，只能容納少數(shù)人内边，容不下更多的人才，不利于思想和觀點(diǎn)的交流與碰撞待锈。

怪不得平安集團(tuán)推出了聯(lián)席CEO制度

開放型人才金字塔結(jié)構(gòu)

9.2 專題學(xué)習(xí)漠其，提升隊(duì)伍素質(zhì)

如今，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到打造“學(xué)習(xí)型組織”的重要性炉擅。在打造“學(xué)習(xí)型組織”時(shí)辉懒，一方面需要員工轉(zhuǎn)變學(xué)習(xí)觀念，學(xué)會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)谍失，另一方面也需要企業(yè)應(yīng)時(shí)而動(dòng)眶俩，以專題學(xué)習(xí)、組織研討快鱼、座談交流等方式驅(qū)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的學(xué)習(xí)活動(dòng)颠印，提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。

一般來說抹竹，組織專題學(xué)習(xí)研討能夠確保學(xué)習(xí)活動(dòng)與公司的業(yè)務(wù)方向和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效對(duì)接线罕，統(tǒng)一公司內(nèi)部的認(rèn)識(shí)，輸出公司的價(jià)值觀窃判，并成為企業(yè)文化的一部分钞楼，最終形成從專題學(xué)習(xí)到企業(yè)文化建設(shè)的長(zhǎng)效機(jī)制。

可見華為在那時(shí)便已經(jīng)意識(shí)到組織的能力建設(shè)需要應(yīng)時(shí)而動(dòng)袄琳。

為了推動(dòng)企業(yè)和員工的成長(zhǎng)询件，華為推行“不斷學(xué)習(xí)”的理念燃乍，不僅要求員工自主學(xué)習(xí)，還要求其終身學(xué)習(xí)宛琅，力求通過良好的學(xué)習(xí)氛圍把華為打造成一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織刻蟹。實(shí)際上，不僅是華為嘿辟，近年來有許多知名企業(yè)也相當(dāng)推崇學(xué)習(xí)型組織的理念舆瘪。

，面對(duì)瞬息萬變的外部環(huán)境红伦，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)力求精簡(jiǎn)英古，追求扁平化、彈性化管理色建，并且在組織內(nèi)部能熟練地創(chuàng)造哺呜、獲得和傳遞知識(shí)。同時(shí)箕戳，組織內(nèi)部的成員要貫徹終身學(xué)習(xí)理念某残，不斷修正自身行為，進(jìn)行自我再造陵吸，以改善和提高個(gè)人的綜合素質(zhì)玻墅，進(jìn)而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

9.3 從“人才我有”到“人才我用”

壮虫，除了開展類似的全員學(xué)習(xí)活動(dòng)澳厢，華為還多次邀請(qǐng)高校的教授和科學(xué)家在華為內(nèi)部開展講座活動(dòng)，就是為了讓華為人養(yǎng)成不斷學(xué)習(xí)的習(xí)慣囚似。

企業(yè)和組織內(nèi)部剩拢，而是越來越像一個(gè)可以自由組合的模型，企業(yè)可以根據(jù)自身的需要饶唤，增減相應(yīng)的模塊徐伐。作為世界領(lǐng)先的通信企業(yè)，華為積極調(diào)整自己的人才觀募狂，不拘泥于過去那種直接招聘人才的形式办素，而是為了適應(yīng)當(dāng)前的變化，利用各種有效的形式祸穷，將全世界的優(yōu)質(zhì)人才組合利用起來性穿。

學(xué)習(xí)氛圍，華為的人力資源建設(shè)已經(jīng)不再局限于某個(gè)管理體系雷滚，而是轉(zhuǎn)變成了一個(gè)大的戰(zhàn)略需曾。招攬優(yōu)秀的人才是一方面，另一方面也要為人才提供相應(yīng)的待遇和地位，“機(jī)會(huì)和待遇大力向優(yōu)秀人才傾斜”是華為一貫的人力資源政策胯舷。

在華為刻蚯，一個(gè)部門級(jí)別最高的不一定是主管，而可能是專家桑嘶，F(xiàn)ellow是華為內(nèi)部最高級(jí)別的專家。比如躬充，某海外研究所的所長(zhǎng)是22級(jí)逃顶，但是研究所里的Fellow級(jí)別在22級(jí)到24級(jí)；在工

為了參與全世界的人才競(jìng)爭(zhēng)充甚，華為提出了一個(gè)戰(zhàn)略以政，那就是“利用全球能力和資源，做全球生意”伴找，在全世界廣泛建立能力中心和人才中心盈蛮。華為的能力中心和人才中心有所區(qū)別，在相對(duì)不發(fā)達(dá)或者政局不穩(wěn)定的地區(qū)技矮，華為建立人才中心抖誉，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的人才便招聘進(jìn)來，為他們創(chuàng)建一個(gè)穩(wěn)定良好的環(huán)境衰倦，成為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的標(biāo)桿袒炉，慢慢地就能將當(dāng)?shù)仄渌娜瞬乓参^來。能力中心則主要建在成熟的發(fā)達(dá)國(guó)家樊零，如西歐我磁，在這些國(guó)家人才聚集的地方建立開放實(shí)驗(yàn)室，把行業(yè)伙伴聚集在那里驻襟，一起來探討和打造解決方案夺艰，慢慢地就形成了能力中心。

我們要把戰(zhàn)略能力中心放到戰(zhàn)略資源聚集地去沉衣。既然要胸懷世界郁副，就要能氣吞山河，如果你都不敢把戰(zhàn)略資源擺到那個(gè)地方去厢蒜，就說我要走向世界霞势，那是不可能的。所以每一個(gè)系統(tǒng)斑鸦，包括戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)都要重新審視自己愕贡，思考我們的能力中心應(yīng)該放在哪里∠镉欤”

9.4 引進(jìn)咨詢固以，與咨詢專家互動(dòng)

打造“學(xué)習(xí)型組織”的過程中，華為也極其重視權(quán)威專家或意見領(lǐng)袖的作用。在任正非看來憨琳，員工或許對(duì)公司的政策或戰(zhàn)略方向存有一定的疑慮诫钓，但他們非常認(rèn)同那些權(quán)威專家的意見。