本號(hào)只聚焦：

以“實(shí)業(yè)+投資”的理論和經(jīng)驗(yàn)课兄，幫助“順利的企業(yè)今后不會(huì)掉坑里，已面臨問題的企業(yè)盡快出坑”蜒茄。

歡迎關(guān)注玩祟！

為了適應(yīng)快速閱讀的要求空扎，對(duì)于轉(zhuǎn)發(fā)的文章，我們都將做刪減黑忱，并對(duì)部分內(nèi)容作出修正。敬請(qǐng)諒解抚吠。

作者：孟祥國(guó)

感謝投資界大佬朋友薦書，《賦能式投資——3G資本的投資并購(gòu)與投后管理之道》讀后非常受啟發(fā)萧朝。

這本書我認(rèn)為有“三好”：

一好：準(zhǔn)確抓住了把企業(yè)做強(qiáng)、做大的根本（企業(yè)成功之道）；

二好：做到了“大道至簡(jiǎn)”用爪，所以淺顯易懂诸衔；

三好：實(shí)用，拿來就能用。

要特別說明的是，本書所說的3G資本渣淳，既包括負(fù)責(zé)投資并購(gòu)的總部，也包括旗下通過投資并購(gòu)控股的百威英博集團(tuán)棺蛛、卡夫、亨氏等所有實(shí)體企業(yè)，不是僅僅負(fù)責(zé)投資并購(gòu)的部分离福。

其實(shí)，不管投資還是實(shí)業(yè)，成功之道都是一樣的笋除。為什么呢？事国拇，都要靠人去做的也殖，而人性根本上是一樣的，這就跟“基礎(chǔ)的MBA課程”跟“各個(gè)行業(yè)”的關(guān)系是一樣的。

本書的要點(diǎn)和啟示

一绩卤、再次證實(shí)了企業(yè)成功的最根本規(guī)律！

企業(yè)要想做強(qiáng)、做大辐烂，老大優(yōu)秀是第一位的纠修、團(tuán)隊(duì)互補(bǔ)性強(qiáng)是第二位的、要聘請(qǐng)顧問但顧問提供的服務(wù)一定要簡(jiǎn)單易行且應(yīng)通過老大發(fā)揮作用，這已是毋庸置疑的規(guī)律密浑。

1街图、老大：

作為創(chuàng)立3G資本老大的豪爾赫.保羅.雷曼先生胆剧，是一位集戰(zhàn)略家秩霍、企業(yè)家和投資家為一身的人物，富有領(lǐng)導(dǎo)才能，一直非常重視吸引人才。

他說：成功的企業(yè)沒有捷徑届榄，只有依靠積極、長(zhǎng)期、持續(xù)的努力”埠忘，“簡(jiǎn)單是不變的王道绰上，把復(fù)雜的商業(yè)簡(jiǎn)化成簡(jiǎn)單的理念运吓，并將這些理念貫徹到底谋梭。

他還不斷重復(fù)這句話：集合優(yōu)秀人才，然后通過努力隘庄，就是讓公司成長(zhǎng)的不二法門述雾。

他是社會(huì)化權(quán)力動(dòng)機(jī)很強(qiáng)的人唆缴，這類人更喜歡用“我們”而不是“我”。

2趟紊、團(tuán)隊(duì)：

（1）老二：

作為創(chuàng)立3G資本三雄之二的馬塞爾.特列斯先生砰粹，于1972年成為雷曼的合伙人弄痹，是一位集企業(yè)家和投資家為一體的人物，富有團(tuán)隊(duì)精神乾忱。

（2）老三：

作為創(chuàng)立3G資本三雄之三的貝托.斯庫彼拉先生，綽號(hào)“推土機(jī)”，于1973年成為雷曼的合作人图云，是一位集企業(yè)家和投資家為一體的人物筒严，富有團(tuán)隊(duì)精神。

3、顧問：

文森特.法爾科尼，巴西效率和管理的布道者，是3G資本從1991年起聘請(qǐng)的顧問合伙人（3G資本是1998年退出投資銀行業(yè)務(wù)的）寒锚。3G資本一直公開承認(rèn)他是公司的關(guān)鍵人物雌桑。雷曼曾說拣技，“沒有他提出的流程管理和目標(biāo)分解徐绑，我們將一事無成”衔掸。

當(dāng)然较曼，法爾科尼提供的方法也是很簡(jiǎn)單易行的，后面會(huì)有敘及。

但雷曼應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，顧問主要幫助解決的是老大的改變和提升，法爾科尼的流程管理和目標(biāo)分解方法攻询，其實(shí)主要是幫助自己彌補(bǔ)了不足婆翔，幫助自己提升了阴挣，而且只有老大帶頭實(shí)踐顧問的方案，顧問才能取得成功，換句話說，如果老大僅僅搖旗吶喊、敲邊鼓而沒有帶頭實(shí)踐的話，顧問只會(huì)鎩羽而歸薄啥。

如此優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)尚且如此重視顧問绰寞，而且采取了顧問合伙人的模式枷踏，對(duì)于我國(guó)廣大的企業(yè)停团，還有什么理由不重視顧問的作用旗芬、不積極實(shí)踐顧問合伙人模式呢幔嫂？

顧問的作用，是以其經(jīng)驗(yàn)和理論，加速老大和核心團(tuán)隊(duì)改變和提升的進(jìn)程。

許多人認(rèn)為自己因?yàn)槟挲g的原因不能改變了，其實(shí)這種認(rèn)知是錯(cuò)誤的啼县。

為了讓大家深信成人是能夠改變的材原，我們將花點(diǎn)篇幅做出令人信服的解釋。

在20世紀(jì)30年代季眷，心理學(xué)家讓·皮亞杰（Jean Piaget）定義了人類認(rèn)知發(fā)展的四個(gè)普遍階段（如下圖）余蟹，認(rèn)為人們?cè)谇嗌倌甑臅r(shí)候子刮，就進(jìn)入到了最后階段威酒，然后在整個(gè)成年期都會(huì)保持在這個(gè)階段。

這種觀點(diǎn)后來被成人發(fā)展領(lǐng)域的研究所顛覆挺峡】拢縱向研究顯示，與兒童相似橱赠，成人也經(jīng)歷了一系列普遍而可預(yù)測(cè)的發(fā)展階段尤仍。

羅伯特·凱根（哈佛心理學(xué)家，全球著名的成人發(fā)展研究專家）的模型創(chuàng)造了一個(gè)新的發(fā)展過程狭姨，如下圖所示宰啦。

凱根的成人發(fā)展三層次，由低到高依次為“社會(huì)化的思維”饼拍、“自我生成的思維”赡模、“自我轉(zhuǎn)變的思維”。

社會(huì)化的思維：在這個(gè)層次师抄，我們周圍的人的期望決定我們的想法漓柑。我們認(rèn)為的別人希望聽到的內(nèi)容嚴(yán)重影響著我們思考和言論。（也就是“為別人活著”）

自我生成的思維：我們形成了個(gè)人的思想意識(shí)或觀念，引導(dǎo)著我們的發(fā)展欺缘。我們的白我意識(shí)與信仰體系栋豫、個(gè)人準(zhǔn)則和價(jià)值觀相一致。我們可以代表自己內(nèi)心的“聲音“選擇立場(chǎng)和設(shè)定限制谚殊。（也就是“只為自己活著”）

自我轉(zhuǎn)變的思維：我們有自己的思想體系丧鸯，但是我們意識(shí)到而且能夠坦然接受它的局限性和不完整。這個(gè)階段人們能夠同時(shí)擁有相互沖突嫩絮、矛盾和自相矛盾的意識(shí)形態(tài)丛肢、思想和價(jià)值觀。在這個(gè)階段剿干，我們不再是一個(gè)身份或角色的囚徒蜂怎。相反，我們可以流暢地通過多種方式置尔，來探索體驗(yàn)現(xiàn)實(shí)的微妙和復(fù)雜性杠步。（也就是“成為佛性大叔”——我就是我，但我不完美榜轿，但我能夠容納任何人）

盡管只有百分之一的人能夠達(dá)到這個(gè)階段幽歼，但仍然表明成人是可以持續(xù)改變的。

成人的發(fā)展谬盐，也有縱向發(fā)展和橫向發(fā)展兩種方法甸私，但差異極大，橫向發(fā)展可以（向?qū)＜遥W(xué)習(xí)到飞傀，但縱向發(fā)展必須通過自主學(xué)習(xí)皇型。關(guān)于縱向發(fā)展成因，凱根教授于2009年將研究人員在過去75年里了解到的內(nèi)容總結(jié)為以下四種情況：

（1）人們一直被自己生活中的某種狀況砸烦、困境或挑戰(zhàn)挫斊弧；

（2）這使他們意識(shí)到目前思維方式的局限性幢痘；

（3）這是他們生活中非常關(guān)心的領(lǐng)域唬格；

（4）充足的資源和支持，使他們能夠很好地面對(duì)焦慮和沖突雪隧。

當(dāng)你面對(duì)那些以你目前所知及所能都無法應(yīng)付的更復(fù)雜的挑戰(zhàn)時(shí)西轩，你必須采取下一步的措施员舵。此外,當(dāng)人們能夠找出把他們局限在目前發(fā)展層次的假設(shè)并檢驗(yàn)其有效性時(shí)脑沿，發(fā)展也會(huì)加快。

麥克格爾和羅德斯將縱向發(fā)展分為以下三個(gè)階段：

（1）自我覺程：人們開始意識(shí)到可以換種方式理解世界马僻，可以通過不同的方式做事庄拇。

（2）棄舊掘新：過去的方式正在被分析和遭遇質(zhì)疑，全新的工作方法正被人們加以運(yùn)用和檢驗(yàn)，也許這將改變我們的日常工作和生活方式措近。

（3）進(jìn)步：通過一系列的實(shí)踐和努力溶弟，新的方式方法站得住腳進(jìn)而取代舊形式，而新的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展層次(領(lǐng)導(dǎo)力邏輯)更具有說服力瞭郑。

好的顧問辜御，既能幫助你的橫向發(fā)展，也能促進(jìn)你的自主學(xué)習(xí)屈张。

3G資本在雷曼的帶領(lǐng)下擒权，加上3G三雄的珠聯(lián)璧合和法爾科尼顧問合伙人的作用，從2010年以來達(dá)到了幾乎跟巴菲特領(lǐng)導(dǎo)的伯克希爾·哈撒韋公司同樣的地位：成為“主動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造型”投資模式的典范阁谆，是百威啤酒和漢堡王的控股股東碳抄，聯(lián)合伯克希爾·哈撒韋公司并購(gòu)了亨氏、卡夫等大型食品企業(yè)和蒂姆.霍頓斯等中型食品企業(yè)场绿。

我們一直說剖效，企業(yè)成功老大至少起70%的作用（與此相對(duì)應(yīng)，企業(yè)有問題或者失敗老大要負(fù)100%的責(zé)任）焰盗，在3G資本的成功之路上璧尸，也得到完美印證：

如果沒有雷曼，就沒有他們?nèi)蛔叩揭黄鹨坦龋粵]有雷曼逗宁，就沒有他們主動(dòng)放棄加蘭蒂亞投資銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)而采用“主動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造型”的投資策劃，通過控股并購(gòu)的方式進(jìn)軍快消品行業(yè)梦湘。

核心團(tuán)隊(duì)在企業(yè)的成功上能起20%左右的作用瞎颗，特列斯、斯庫彼拉對(duì)3G的成功捌议，也發(fā)揮了重要作用哼拔，他們很好地幫助了雷曼（比如到被并購(gòu)的企業(yè)擔(dān)任老大等）。

這三位能夠合作數(shù)十年瓣颅、直到今天都不散倦逐，堪稱奇跡。因?yàn)槠髽I(yè)家經(jīng)常會(huì)掉入“爭(zhēng)強(qiáng)好勝”這個(gè)陷阱宫补，但這三雄不會(huì)爭(zhēng)強(qiáng)好勝檬姥，這使得他們成為企業(yè)合作人團(tuán)隊(duì)的典范：

你不能對(duì)自己的合伙人產(chǎn)生意爭(zhēng)心態(tài)，不能因?yàn)槟橙斯?jī)卓越就心生不滿粉怕；爭(zhēng)強(qiáng)好勝在任何合作關(guān)系中都行不通健民，無論是在商場(chǎng)還是在婚姻中材诽。

二倒槐、適合自己的賽道和商務(wù)模式，對(duì)企業(yè)的成功也很重要

1晚树、賽道：他們跟巴菲特一樣，由于自身技術(shù)素養(yǎng)所限崇堵，和巴菲特一樣選中了“傻瓜也能做好”的行業(yè)——快消品行業(yè)型诚，如食品飲料行業(yè)、漢堡行業(yè)和調(diào)味品行業(yè)等鸳劳。

2狰贯、商務(wù)模式：3G資本的投資是通過控股并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)，然后基于他們通過實(shí)踐而獨(dú)創(chuàng)的“夢(mèng)想-人才-文化”管理體系赏廓，改選董事會(huì)暮现、改造運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、導(dǎo)入優(yōu)秀企業(yè)文化和運(yùn)營(yíng)管理體系楚昭，被并購(gòu)的企業(yè)由此會(huì)顯著提升效率栖袋、降低成本，并能將工作的過程和人員培養(yǎng)的過程有機(jī)結(jié)合抚太，通過工作培養(yǎng)出大量人才塘幅，然后再實(shí)施更多、更大規(guī)模的并購(gòu)尿贫。他們的投資电媳，是“主動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造型投資”模式。

巴西三雄之所以選擇這個(gè)模式庆亡，與他們較早（1982年）就進(jìn)入實(shí)業(yè)有關(guān)匾乓，換句話，他們有實(shí)業(yè)背景又谋。

巴菲特的投資模式與3G資本正好相反拼缝，他采取的是選中企業(yè)投資后充分信任企業(yè)的管理者，放手讓他們經(jīng)營(yíng)彰亥，是“被動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造型投資”模式咧七。當(dāng)然，這個(gè)模式適合巴菲特任斋，因?yàn)樗麤]有實(shí)業(yè)背景继阻。

正是兩家企業(yè)的策略不同，所以废酷，高度互補(bǔ)瘟檩，造就了他們之間的聯(lián)系合作。

當(dāng)前全球范圍內(nèi)的投資澈蟆，“被動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造型投資”模式是主流墨辛，國(guó)內(nèi)也不例外。

采取主動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造型的私募股權(quán)投資基金丰介，其投資收益主要來自于三類：一是杠桿收益背蟆，二是估值差價(jià)，三是運(yùn)營(yíng)改進(jìn)哮幢。

但從2012年起带膀，主動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造型私募股權(quán)投資基金的收益主要來自于第三類——運(yùn)營(yíng)改進(jìn)。

3橙垢、3G資本秉承的投資并購(gòu)五原則：

（1）聚焦成熟市場(chǎng)垛叨；

股權(quán)分散導(dǎo)致的業(yè)績(jī)不佳；

大量且廉價(jià)的債務(wù)杠桿柜某，利于交易嗽元；

所在國(guó)具有穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)和政治環(huán)境，同時(shí)投資的地域多元化可以有效降低收入單一風(fēng)險(xiǎn)和其他外部風(fēng)險(xiǎn)因素（通脹喂击、利率剂癌、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、地緣政治風(fēng)險(xiǎn)等）翰绊。

（2）尋找擁有超常競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司：

有缺點(diǎn)但依然生意興旺的公司：強(qiáng)勢(shì)品牌佩谷，高效的分享系統(tǒng)，較低的供應(yīng)商和顧客集中度监嗜，以及較少的技術(shù)顛覆風(fēng)險(xiǎn)谐檀。

（3）巨大的生產(chǎn)效率提升空間：

快消品行業(yè)，如食品飲料行業(yè)裁奇、漢堡行業(yè)和調(diào)味品行業(yè)等桐猬，往往有更大的生產(chǎn)效率提升空間。

（4）高毛利：

可以舒緩金額巨大的財(cái)務(wù)杠桿刽肠。

（5）“傻瓜”行業(yè)：

他們?cè)缙谧黾犹m蒂亞溃肪，屬于投資銀行業(yè)，但他們于1998年退出了音五，全身心投入快消品行業(yè)投資并購(gòu)和并購(gòu)后運(yùn)營(yíng)管理乍惊。

三、做好執(zhí)行的三流程是企業(yè)做強(qiáng)放仗、做大的組織基礎(chǔ)

再遠(yuǎn)大的目標(biāo)润绎、再優(yōu)秀的戰(zhàn)略規(guī)劃，如果沒有執(zhí)行能力诞挨，都是空想莉撇。

人員流程、戰(zhàn)略流程和運(yùn)營(yíng)流程是擁有執(zhí)行力的核心流程惶傻。

關(guān)于執(zhí)行的知識(shí)棍郎，請(qǐng)點(diǎn)開《學(xué)好《執(zhí)行》，解決企業(yè)執(zhí)行差的頑疾银室！》學(xué)習(xí)涂佃，在此不再贅敘励翼。在本文，咱們主要學(xué)習(xí)3G資本是怎么做好執(zhí)行的辜荠。

1汽抚、人員：

3G資本非常重視人員的選聘、培訓(xùn)和培養(yǎng)伯病。

3G資本在宣傳自己時(shí)造烁，明確說自己的核心管理哲學(xué)是擅長(zhǎng)對(duì)一流人才進(jìn)行選、育午笛、用惭蟋、留。

（1）選

他們按照PSD標(biāo)準(zhǔn)選人：P（poor）貧窮心態(tài)药磺；S（smart）聰明告组；D（disire）激情。

由于3G工作一直重視人員培養(yǎng)（培訓(xùn)肯定必不可少）癌佩，所以他們?cè)缫呀⑵鹨惶仔兄行У呐嘤?xùn)體系惹谐。由于培訓(xùn)能力強(qiáng)，他們多年前就開始主要招應(yīng)屆畢業(yè)生驼卖。

招募過程共七步氨肌，從注冊(cè)報(bào)名、在線測(cè)試酌畜，一直到最高管理層的最終面試怎囚。

招聘要求極高，錄取率很低桥胞。為了找到優(yōu)秀的人恳守，他們的高管，包括老大贩虾，都會(huì)親自到學(xué)校講演催烘。

招人的最后環(huán)節(jié)是“那些最有希望的候選人以私人的方式與公司最高管理層甚至三雄見面，最高管理層決定是否錄用”缎罢，這個(gè)環(huán)節(jié)是最有特色的伊群，這樣可以確保招募到最出色且匹配公司文化的人才。

（2）育

培訓(xùn)是育的最基礎(chǔ)工作策精。

3G資本授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者招募比他們自己更為優(yōu)秀的人才舰始，培訓(xùn)、賦予挑戰(zhàn)并留住他們咽袜。

3G資本對(duì)于培訓(xùn)工作的重視丸卷，從其下列的舉措就可見一斑：

領(lǐng)導(dǎo)能力提升：3G資本將領(lǐng)導(dǎo)定義為，率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)（即人才）以正確的方式（即文化）達(dá)

成目標(biāo)（即夢(mèng)想）的人询刹。

領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)圖

達(dá)成目標(biāo)是企業(yè)最低的工作要求谜嫉，整個(gè)公司從上到下每個(gè)月召開大量會(huì)議來檢查員工的工作完成情況萎坷，同時(shí)通過這個(gè)過程培養(yǎng)或者提升了員工的領(lǐng)導(dǎo)力。

針對(duì)新招來的應(yīng)屆畢業(yè)生沐兰，為了讓年輕的專業(yè)人才在短時(shí)期內(nèi)獲得更為全面豐富的產(chǎn)業(yè)認(rèn)

識(shí)哆档，掌握公司關(guān)鍵管理職能的能力與技巧，3G資本提供一個(gè)為期10個(gè)月的培訓(xùn)僧鲁，最初的前5個(gè)月，新員工將聚焦在公司的整體認(rèn)知上象泵，在生產(chǎn)寞秃、銷售和職能部門輪崗，接下來的培訓(xùn)中偶惠，他們將會(huì)在公司人才開發(fā)團(tuán)隊(duì)的支持下春寿，聚焦于公司的某個(gè)特定領(lǐng)域。

3G資本的培訓(xùn)工作最早開始于1995年忽孽，他們并購(gòu)第一家啤酒廠布哈馬后建立了布哈馬大

學(xué)绑改，那時(shí)，布哈馬研究所也在進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)兄一。布哈馬大學(xué)后來成為安貝夫大學(xué)厘线，2012年時(shí)它已發(fā)展成為一個(gè)龐大的實(shí)體，可以提供68000門線上線下課程出革，現(xiàn)在被精簡(jiǎn)為三大體系：

??技能訓(xùn)練：教授員工履行職責(zé)時(shí)所需的必備技能造壮。

??文化和領(lǐng)導(dǎo)力：助力員工承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者角色，并灌輸公司文化價(jià)值觀骂束。

??方法技能：培訓(xùn)員工解決問題(或縮小差距)的技能耳璧，諸如五個(gè)為什么、統(tǒng)計(jì)工具等展箱，根據(jù)成績(jī)旨枯，學(xué)員會(huì)被授予白帶、綠帶和黑帶三種代表不同水平的腰帶混驰。

公司每年召開年度“最佳實(shí)踐”大會(huì)攀隔，公司員工可以在平時(shí)隨時(shí)將自己的案例提交給由高

管組成的小組評(píng)估，評(píng)估小組對(duì)案例進(jìn)行分級(jí)排序栖榨，并為最優(yōu)案例頒發(fā)獎(jiǎng)金竞慢。獲獎(jiǎng)?wù)咧苡问澜缭谔囟▍^(qū)域的大會(huì)上分享其最新的標(biāo)準(zhǔn)化管理實(shí)踐，使得先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)快速有效傳播治泥。

3G資本下屬的實(shí)體企業(yè)還有一個(gè)特別生產(chǎn)培訓(xùn)生計(jì)劃筹煮。這個(gè)計(jì)劃主要招收愿意從事生產(chǎn)

技術(shù)工作的大學(xué)生，培訓(xùn)他們成為關(guān)鍵生產(chǎn)技術(shù)崗位的能手居夹。

（3）用

培養(yǎng)人才是3G資本持續(xù)關(guān)注的事情败潦。

3G資本做到了“使用和幫助提升本冲，同步進(jìn)行”。

“明確授權(quán)”和“賦予挑戰(zhàn)”是最重要的培養(yǎng)人才的方法劫扒，它們共同作為檬洞，推動(dòng)人才勇于承擔(dān)責(zé)任并快速成長(zhǎng)。

（1）明確授權(quán)：一項(xiàng)工作只有一個(gè)責(zé)任人沟饥，每件工作都有對(duì)應(yīng)的責(zé)任人添怔，責(zé)任人對(duì)流程、決策或業(yè)務(wù)的結(jié)果負(fù)有明確的責(zé)任贤旷。

3G資本喜歡那些能夠獨(dú)自處理問題并尋找解決方案的員工广料，為了鼓勵(lì)這種務(wù)實(shí)的態(tài)度，公司會(huì)給予員工更多權(quán)力和自主權(quán)以尋求解決方案幼驶。當(dāng)然艾杏，授權(quán)的幅度與員工的職能和資歷相匹配，使他們可以為自己的決策負(fù)責(zé)盅藻，確保公司有成果购桑、有收獲。

（2）賦予挑戰(zhàn)：人才不怕加壓氏淑，就怕無實(shí)權(quán)勃蜘，所以，賦予挑戰(zhàn)是培樣人才很重要的方式假残，同時(shí)元旬，賦予挑戰(zhàn)也能使他們遠(yuǎn)離舒適區(qū)。但是守问，如果沒有為每個(gè)位置儲(chǔ)備接班人（防止此人失敗時(shí)沒有接班人）和為接受挑戰(zhàn)的員工提供新崗位必需的技能培訓(xùn)（幫助增加成功率）匀归，這種賦予挑戰(zhàn)就會(huì)顯得魯莽且不計(jì)后果。

（4）留

留住人才對(duì)于把事業(yè)做大至關(guān)重要耗帕。

3G資本通常稱呼員工為“人才”穆端，而非同事或人力資本；他們談?wù)撝魅宋桃庾R(shí)而非賦權(quán)或問責(zé)仿便；他們談?wù)撌且兊米吭教鍐?yōu)秀還是碌碌無為——直擊要害；他們贊同模仿最優(yōu)做法而非重新發(fā)明嗽仪，或是艱苦工作以掌握第一手信息荒勇。

優(yōu)秀員工樂于效力的公司有三個(gè)關(guān)鍵特質(zhì)：

精英體系；優(yōu)勝劣汰闻坚。

員工在入職后全憑能力和貢獻(xiàn)定績(jī)效沽翔，不講究入職時(shí)間、學(xué)歷、背景這些因素仅偎。

什么叫精英體系跨蟹？一個(gè)以人才為中心，發(fā)現(xiàn)橘沥、培養(yǎng)和成就人才的系統(tǒng)窗轩。

精英體系的支柱是基于個(gè)人目標(biāo)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的可變薪酬系統(tǒng)，通常體現(xiàn)為金錢和職位（或是責(zé)任）兩種方式座咆。

可變薪酬是為管理人員和運(yùn)營(yíng)人員設(shè)計(jì)的：對(duì)管理人員而言痢艺，可變薪酬的獎(jiǎng)金數(shù)額取決于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；對(duì)運(yùn)營(yíng)人員而言介陶，可變薪酬的獎(jiǎng)金數(shù)額則基于公司集體的表現(xiàn)堤舒。

建立精英體系絕非易事。以處理不良業(yè)績(jī)?yōu)槔锫枳裾找?guī)章制度面對(duì)事實(shí)植酥，直面員工镀岛，在三次反饋仍不能改善其業(yè)績(jī)的情況下解雇員工弦牡。對(duì)公司和員工而言，這是最佳解決方案：公司可以提拔一個(gè)人填補(bǔ)空缺職位漂羊，員工也能夠週整其職業(yè)生涯驾锰，找到更適合自己的工作。

讓員工了解自己的業(yè)績(jī)表現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)中的排名走越，可促進(jìn)良性的競(jìng)爭(zhēng)椭豫。對(duì)于業(yè)績(jī)不良的員工的理想狀況是：墊底的人自知糟糕并力爭(zhēng)上游。

企業(yè)要及早淘汰業(yè)績(jī)最差的10%員工旨指，如果不能做到這一點(diǎn)赏酥，不僅是管理的失效，更是錯(cuò)誤的仁慈谆构，實(shí)際上也是另一種形式的殘忍裸扶。因?yàn)樾氯晤I(lǐng)導(dǎo)必然會(huì)立刻清除這些墊底的10%，這可能會(huì)使已經(jīng)從事多年某項(xiàng)工作的他們（指墊底的10%的員工）陷入困境搬素，并不得不在別的行業(yè)重新開始呵晨。

不拘形式：職級(jí)不是強(qiáng)加的，而是爭(zhēng)來的熬尺；員工可以公開表達(dá)觀點(diǎn)摸屠，而不用擔(dān)心同輩壓力與公司政治。

坦率直接：沒有潛規(guī)則粱哼，簡(jiǎn)單季二，討論必須基于事實(shí)，明確人們站在公司立場(chǎng)揭措，這是原則且無例外戒傻。

為此税手，要建立扁平化、非官僚的運(yùn)行體系：不拘形式的公司促成一種環(huán)境需纳，它驅(qū)使決定的形成來源于最佳論據(jù)而非最高層級(jí)芦倒，任何職位的員工只要觀點(diǎn)基于事實(shí)且論據(jù)充分，都可以自由地參與到討論中不翩。在這樣的環(huán)境下兵扬，領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)藏在頭銜背后，并能享受雇用和培養(yǎng)比他們更為優(yōu)秀的人才的全部好處口蝠。

員工被鼓勵(lì)暢所欲言器钟，會(huì)進(jìn)發(fā)出極大熱情，他們能夠說服其他同事并積極執(zhí)行公司的指令妙蔗。

（2）為了留住人才傲霸，企業(yè)必須在如下幾個(gè)方面投入：

為優(yōu)秀員工創(chuàng)造進(jìn)入公司且不斷晉升的暢通通道；

給予優(yōu)秀員工超出預(yù)期的報(bào)酬眉反；

末位淘汰,不斷提高儲(chǔ)備人才的平均水平昙啄。

（3）為了留住人才，要有人才可持續(xù)晉升的發(fā)展通道：

除了優(yōu)秀員工滿意的環(huán)境寸五，公司具有人才可持續(xù)晉升的發(fā)展通道也非常重要梳凛。這體現(xiàn)在很多方面：

優(yōu)秀員工會(huì)被從基層迅速晉升。他們的卓越表現(xiàn)將得到持續(xù)的認(rèn)可和回報(bào),并且接受大量與其新職責(zé)相關(guān)的培訓(xùn)梳杏。每個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人都被要求必須選擇至少兩位團(tuán)隊(duì)成員作為潛在接班人韧拒，其中至少有一位可以在未來六個(gè)月內(nèi)接任，這確保了現(xiàn)在大多數(shù)公司的高管在某個(gè)時(shí)期都有基層經(jīng)驗(yàn)十性，并且他們100%適應(yīng)公司獨(dú)特的文化叛溢。

與“優(yōu)秀員工會(huì)被從基層迅速晉升”同時(shí)進(jìn)行的是，“庸人”（好員工劲适、老好人等）被清除楷掉，不允許管理者在管理員工時(shí)考慮工作以外的因素：工作資歷、個(gè)人私交减响、對(duì)公司的忠誠(chéng)度等靖诗，更不允許有“爛蘋果”和“壞榜樣”。

管理者只能考慮員工的功績(jī)支示。管理者在管理員工時(shí)考慮工作以外因素的這種做法極其有害刊橘，因?yàn)檫@表明他們完全忽略了員工完成優(yōu)質(zhì)工作的數(shù)量，且不打算認(rèn)可它颂鸿，隨之而來的是致命的后果促绵，大多數(shù)員工的業(yè)績(jī)開始顯著下滑，其后果不僅是低能員工頻頻獲得提升，優(yōu)秀員工也會(huì)因失望而另尋他處败晴。

為了給人才提供可持續(xù)晉升的發(fā)展通道浓冒，3G資本采取了兼并擴(kuò)張的路子，取得了企業(yè)和人才雙贏的結(jié)果尖坤。

從這里也能看出稳懒，擁有人才是實(shí)施兼并擴(kuò)張策略的基礎(chǔ)。

（4）功績(jī)?cè)u(píng)定：

留人必然涉及人員評(píng)定慢味，人員評(píng)定必然涉及功績(jī)?cè)u(píng)定场梆，3G資本的功績(jī)?cè)u(píng)定標(biāo)準(zhǔn)如下圖：

我們向企業(yè)提供“岱伯特顧問合伙人服務(wù)”時(shí)，極力倡導(dǎo)的績(jī)效管理體系里的“崗位目標(biāo)承諾書”纯路，跟3G資本的功績(jī)?cè)u(píng)定標(biāo)準(zhǔn)比較一致或油，但不同之處是，我們認(rèn)為團(tuán)隊(duì)協(xié)作屬于企業(yè)文化的范疇驰唬，所以顶岸，上圖中的團(tuán)隊(duì)協(xié)作處，應(yīng)為人員培養(yǎng)：領(lǐng)導(dǎo)要培養(yǎng)下屬叫编，公司要培養(yǎng)員工辖佣，員工更要自己培養(yǎng)自己，員工自己不上進(jìn)宵溅，神仙也沒有辦法凌简，這樣的人只能被淘汰上炎。

具體請(qǐng)登錄我的個(gè)人微信公號(hào)——北清雙創(chuàng)俱樂部恃逻，點(diǎn)開《奉獻(xiàn)績(jī)效管理實(shí)操規(guī)程，祝朋友們開工大吉藕施！》查看寇损。

文化契合是卓越領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特征，要求每位員工都要按照企業(yè)文化的要求去做每一項(xiàng)工作裳食，這方面是沒有任何商量余地的一項(xiàng)矛市。諸如正直、精英意識(shí)诲祸、主人翁意識(shí)浊吏、追求卓越的價(jià)值觀不是培訓(xùn)到位就能擁有的，而是與生俱來的救氯。

考核是留人的關(guān)鍵工作找田。

考核被分為三個(gè)主要部分：

月度成果考核：由團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)組織下屬開會(huì)完成；

半年功績(jī)考核：管理人員跟下屬一對(duì)一面談完成（這跟我們提倡的績(jī)效管理中的績(jī)效評(píng)估做法一樣）着憨；

年度功績(jī)正式考核和獎(jiǎng)金發(fā)放：方式跟半年功績(jī)考核一樣墩衙。最終的成績(jī)，為各項(xiàng)指標(biāo)完成度的加權(quán)平均數(shù)。各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重漆改，由公司統(tǒng)一規(guī)定心铃。

文化契合的評(píng)價(jià)每年一次，隨年度功績(jī)正式考核進(jìn)行挫剑，采取360度考核法來評(píng)價(jià)去扣，即對(duì)一個(gè)人，領(lǐng)導(dǎo)考核樊破、下屬考核厅篓、平級(jí)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的人考核。

發(fā)現(xiàn)問題的捶码，都要及時(shí)幫助改進(jìn)和提升羽氮，包括會(huì)被安排參加一些有針對(duì)性的培訓(xùn)項(xiàng)目。

通用電氣在評(píng)估和安排現(xiàn)任的管理者時(shí)惫恼，將他們大致分為四種類型：

第一種：認(rèn)同公司的價(jià)值觀档押，并且可以完成工作任務(wù)——不設(shè)天花板。第二種：不認(rèn)同我們的價(jià)值觀祈纯，并且沒有完成工作任務(wù)—讓其走人令宿。第三種：認(rèn)同我們的價(jià)值觀，但沒有完成工作任務(wù)——通常會(huì)給其另外的機(jī)會(huì)腕窥。安排和評(píng)判這三種類型的管理者都不困難粒没，接下來的第四種類型是難于應(yīng)對(duì)的。這類管理者不認(rèn)同公司的價(jià)值觀簇爆，但可以完成工作任務(wù)癞松。他們通常都是獨(dú)自而非團(tuán)隊(duì)合作完成工作，在工作過程中與其他員工時(shí)而親近時(shí)而敵視入蛆。這部分人是最難處置的响蓉。公司設(shè)立的基本要求是希望員工可以完成工作任務(wù)，讓完成工作的員工離開似乎不合情理哨毁，但通用電氣還是不得不撤換第四類人枫甲，因?yàn)樗麄冇锌赡艽輾Ч鹃_放、輕松扼褪、相互信任的文化氛圍想幻。而這種文化氛圍是通用電氣現(xiàn)在和未來取勝的必要保障。

獎(jiǎng)金問題：

獎(jiǎng)金問題是最容易引起“管理債務(wù)”的地方话浇，3G資本做得相當(dāng)完美脏毯。

管理層人員每年都有資格獲得獎(jiǎng)金,金額由三個(gè)因素決定：個(gè)人的業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)和整個(gè)公司的業(yè)績(jī)凳枝。

個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)是由員工個(gè)人的工作成績(jī)?cè)u(píng)定的抄沮，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)是指與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相關(guān)的整體工作進(jìn)展情況跋核。如果團(tuán)隊(duì)整體上沒有完成年度工作目標(biāo)，則個(gè)人該年度業(yè)績(jī)突出也沒有意義叛买，也要同團(tuán)隊(duì)一起接受懲罰砂代，到整個(gè)公司層面，也是如此率挣。

每個(gè)員工都會(huì)被評(píng)分刻伊，評(píng)分的依據(jù)是業(yè)績(jī)指標(biāo)(工作目標(biāo)完成率的百分比)，管理層會(huì)將所有員工的業(yè)績(jī)以曲線形式排列(歷史上看,通常是鐘型椒功，如下圖所示)捶箱，這條曲線是最終確定個(gè)人的獎(jiǎng)金的依據(jù)。

第二類是5%的業(yè)績(jī)最差的員工动漾，是必須要清退的丁屎，所以在圖中沒有顯示。

通用電氣的考核制度：

在每一個(gè)評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)體系中旱眯，把員工分為三類：業(yè)績(jī)頂尖的20%晨川，業(yè)績(jī)優(yōu)秀的70%以及業(yè)績(jī)墊底的10%。業(yè)績(jī)頂尖的20%員工應(yīng)該在精神和物質(zhì)方面都給予愛護(hù)培養(yǎng)和獎(jiǎng)勵(lì)删豺，這部分員工是創(chuàng)造奇跡的那些人共虑。失去這些人中的任何一個(gè)，都會(huì)被認(rèn)為是管理者的過失呀页，因?yàn)檫@是真正的管理失誤妈拌。表現(xiàn)頂尖或優(yōu)秀的這部分員工并不是一成不變的，總是在這兩類中不斷流動(dòng)蓬蝶。然而尘分，以我們的經(jīng)驗(yàn)，業(yè)績(jī)墊底的10%員工有很大的可能性會(huì)繼續(xù)墊底疾党。一個(gè)將未來押注于員工的公司必須解雇這部分業(yè)績(jī)墊底的員工音诫，并且每年都這樣處理惨奕。這樣一來雪位，業(yè)績(jī)指標(biāo)就會(huì)不斷提高，公司領(lǐng)導(dǎo)層的素質(zhì)也將不斷改善梨撞。

3G資本也是如此雹洗，失去一名頂尖員工被視作罪惡，留住最優(yōu)秀員工是公司層面的工作目標(biāo)卧波。

如何確定年度獎(jiǎng)金總額？

他們創(chuàng)造出“獎(jiǎng)金池”的概念。獎(jiǎng)金池是指年末用來發(fā)放獎(jiǎng)金的現(xiàn)金總額,也被稱為“餡餅尺寸”,是公司經(jīng)濟(jì)附加值（EVA棺牧，Economic Value Added）的函數(shù)呕臂。

每個(gè)員工的獎(jiǎng)金數(shù)額是其年薪乘以一個(gè)系數(shù)旦签，根據(jù)公司的月度在冊(cè)人數(shù)來劃分這個(gè)餡餅：

個(gè)人最終的獎(jiǎng)金數(shù)，要根據(jù)員工在鐘型曲線圖中的位置做調(diào)整寸宏。

（5）明確的重要人員選拔標(biāo)準(zhǔn)：

以實(shí)施合伙人計(jì)劃為例宁炫。

業(yè)績(jī)突出、最為忠誠(chéng)的優(yōu)秀員工（占3G全公司員工的0.7%）氮凝，獲得低于市場(chǎng)價(jià)10%的條件認(rèn)購(gòu)公司股份羔巢，但必須現(xiàn)金認(rèn)購(gòu)，所需資金從自己支付罩阵，但公司也提供融資服務(wù)竿秆，認(rèn)購(gòu)的股份，最低持有期是5年稿壁。

通過實(shí)施這樣的合伙人計(jì)劃幽钢，公司獲得了一大批責(zé)任感強(qiáng)、“真正把公司當(dāng)成自己的企業(yè)的志同道合者傅是。

（6）其他措施

英才項(xiàng)目：相同工作性質(zhì)的小組搅吁，每個(gè)小組列出5個(gè)目標(biāo)，相互比較落午，贏者獲得另外小組的獎(jiǎng)金谎懦，并還有額外獎(jiǎng)金，連贏三次被命名為“大使”溃斋。這樣的玩法界拦，其實(shí)可以多個(gè)小組一同參與。

不拘形式：開放的辦公環(huán)境梗劫，老大也沒有自己的辦公室享甸；公司上上下下都著便裝（雷曼一直就是短袖襯衫配卡其色褲子）；

學(xué)習(xí)通用電氣等的優(yōu)秀做法：

通用電氣對(duì)不拘泥形式也非常重視梳侨，杰克.韋爾奇在2002年也談到：

在大多數(shù)大機(jī)構(gòu)中蛉威，不拘形式并不被視為一個(gè)特別重要的因素。在我們的組織里走哺，不拘形式比成為著名公司更重要蚯嫌，不僅僅是指管理人員西裝革履巡視工廠，也不僅僅是指預(yù)留停車位等以職級(jí)和地位區(qū)分的待遇丙躏，不拘形式要比這些深刻得多择示。在通用，任何人都可以自由表達(dá)其看法和觀點(diǎn)晒旅，并且會(huì)被認(rèn)真傾聽和珍視栅盲，無關(guān)發(fā)言員工任何一方的職級(jí)高低。今天的公司領(lǐng)導(dǎo)不僅能夠在董事會(huì)的會(huì)議室開會(huì)废恋，也必須可以放下身段撥打銷售電話谈秫。不拘形式不僅是文化特征扒寄，還是運(yùn)營(yíng)哲學(xué)。

2拟烫、戰(zhàn)略：

戰(zhàn)略是什么旗们？我們的觀點(diǎn)跟本書極為一致，戰(zhàn)略就是今天做什么能夠保證企業(yè)未來有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力构灸。

這是實(shí)戰(zhàn)派的觀點(diǎn)上渴，對(duì)于企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者的指導(dǎo)更直接。

賽道屬于戰(zhàn)略的范疇喜颁。3G資本選中的賽道已在上面做說出明稠氮，在此不在贅敘。巴菲特一直重金押注的“傻瓜也能做好”的行業(yè)——快消品行業(yè)半开，如食品飲料行業(yè)隔披、漢堡行業(yè)和調(diào)味品行業(yè)等，是3G資本賊一重要的投資模式寂拆。

3G資本強(qiáng)調(diào)要樹立遠(yuǎn)大夢(mèng)想奢米。認(rèn)為“遠(yuǎn)大夢(mèng)想是公司預(yù)計(jì)在三至五年達(dá)成的長(zhǎng)期商業(yè)目標(biāo)，意味著一個(gè)具有雄心壯志的宏大目標(biāo)纠永，相比愿景和使命更為具體和客觀”鬓长，更能激勵(lì)人心。細(xì)想確實(shí)如此尝江。

可變薪酬和股權(quán)激勵(lì)是激勵(lì)員工的有力工具涉波，可以為員工聽改善生活的真正機(jī)會(huì)，但這還不夠炭序。他們還實(shí)施了偉大啤覆、刺激、大膽的目標(biāo)惭聂。在他們并購(gòu)第一家啤酒廠的時(shí)候窗声，就明確提出要“成為巴西最大及最好的啤酒釀造公司”。

3G資本不僅提出了遠(yuǎn)大目標(biāo)辜纲，還將遠(yuǎn)大目標(biāo)變成了現(xiàn)實(shí)笨觅。他們?cè)趺醋龅降哪兀?/b>

遠(yuǎn)大夢(mèng)想是公司基于目標(biāo)的管理體系的基礎(chǔ)，公司應(yīng)當(dāng)將其分解為年度計(jì)劃,并進(jìn)而分解為從總裁到每個(gè)普通員工的具體目標(biāo)和任務(wù)侨歉。

文森特·法爾科尼幫助3G資本建立了一套系統(tǒng)性的目標(biāo)管理體系屋摇，這也是他作為顧問所起的作用之一。

目標(biāo)要層層分解幽邓，直到最基層，都要落實(shí)到崗位火脉、到人牵舵。如何分解柒啤？如下圖所示：

目標(biāo)的分解，有兩種類型畸颅。

目標(biāo)到措施的分解担巩，為A類分解。如下圖所示：

目標(biāo)到目標(biāo)的分解没炒，為B類分解涛癌。比如：銷售副總承擔(dān)的銷售增長(zhǎng)率和在某個(gè)地區(qū)的銷售代表承擔(dān)的增長(zhǎng)率，就是這種情況送火。

3拳话、運(yùn)營(yíng)：

3G資本的運(yùn)營(yíng)之道就是“偏執(zhí)地控制成本和費(fèi)用”，這對(duì)所有實(shí)體企業(yè)都有借鑒意義种吸。要想控制成本和費(fèi)用弃衍，就必須做好年度內(nèi)目標(biāo)制定和分解、做好每天的跟進(jìn)坚俗、抓好所有細(xì)節(jié)镜盯、提高運(yùn)營(yíng)效率。

（1）領(lǐng)導(dǎo)者要身先士卒

領(lǐng)導(dǎo)者身先士卒猖败，為公司樹立了很好的榜樣速缆。他們必須做出成績(jī),兌現(xiàn)承諾,激勵(lì)團(tuán)隊(duì)有所作為。領(lǐng)導(dǎo)者從不投機(jī)取巧,也不會(huì)將其個(gè)人利益置于公司恩闻、客戶激涤、股東、員工和社會(huì)的利益之上判呕【胩撸”

（2）要分清戰(zhàn)略和非戰(zhàn)略成本費(fèi)用

3G資本極力削減輔助項(xiàng)目費(fèi)用，同時(shí)投資于產(chǎn)品研發(fā)侠草、品牌塑造辱挥、廣告宣傳、市場(chǎng)營(yíng)銷边涕、銷售工作晤碘、交易管理和其他可以促進(jìn)營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)的項(xiàng)目，這些是戰(zhàn)略成本費(fèi)用功蜓。

非戰(zhàn)略成本費(fèi)用是指不會(huì)直接影響公司總收入和賬面利潤(rùn)的成本和費(fèi)用园爷，如辦公用品、中層管理開銷式撼、差旅費(fèi)用童社、餐飲費(fèi)用等。這類費(fèi)用會(huì)被毫不留情地削減著隆，并被始終高度警惕防止上漲扰楼。

他們信奉“偉大的公司在非戰(zhàn)略成本費(fèi)用方面比竟?fàn)帉?duì)手更為節(jié)省呀癣，而在戰(zhàn)略成本費(fèi)用方面的花費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手∠依担”但他們也會(huì)嚴(yán)格把控戰(zhàn)略成本費(fèi)用的有效性和時(shí)效性（比如项栏，不為未來過度買單，不會(huì)不加節(jié)制地投入超過一定期限仍沒有見效的研發(fā)等）蹬竖，防止過度花費(fèi)沼沈。在戰(zhàn)略成本費(fèi)用過度花費(fèi)，也會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難币厕。

（3）實(shí)行“零基預(yù)算”

公司的高管們每年都必須重新核算整個(gè)預(yù)算列另，并要做出說明，一定不要參考上一年度的費(fèi)用劈榨，這將促使整個(gè)公司每年重新評(píng)估需求并徹底討論所有項(xiàng)項(xiàng)目访递，這么做總能發(fā)現(xiàn)低效之處。

好處顯而易見：公司最終對(duì)當(dāng)年的全部成本和費(fèi)用架構(gòu)形成深入的了解同辣，任何費(fèi)用的增加如果沒有充分的理由拷姿，幾乎不可能納人預(yù)算，費(fèi)用每年保持不變基至是削減旱函，如果銷售增長(zhǎng)高于脹率响巢，將會(huì)產(chǎn)生難以置信的復(fù)合效應(yīng)。

（4）要把年度目標(biāo)按時(shí)間和崗位兩個(gè)維度進(jìn)行分解棒妨，并在平時(shí)及時(shí)跟進(jìn)踪古，發(fā)現(xiàn)差距，縮小差距券腔，日日精進(jìn)

如何分解目標(biāo)伏穆，“戰(zhàn)略”部分已做說明，在此不再贅敘纷纫。

及時(shí)跟進(jìn)下屬的工作枕扫、發(fā)現(xiàn)下屬實(shí)際執(zhí)行結(jié)果和預(yù)期計(jì)劃之間的差距，是領(lǐng)導(dǎo)者必需的工作辱魁。

有人說自己在跟進(jìn)下屬的工作時(shí)沒有發(fā)現(xiàn)差距烟瞧，原因只有兩個(gè)：要么是你能力低了，要么是你下屬的工作標(biāo)準(zhǔn)低了染簇。

柯林斯說：偉大参滴、刺激、大膽的遠(yuǎn)大理想是為了將員工團(tuán)結(jié)在一個(gè)共同的锻弓、更為卓越的目標(biāo)下砾赔，令他們?cè)鲩L(zhǎng)才能，超越他們自我設(shè)定的極限。

所以过蹂，企業(yè)發(fā)展需要不斷提高標(biāo)準(zhǔn)或者提出更高（遠(yuǎn)大）目標(biāo)十绑。

從這個(gè)角度講聚至，差距是一個(gè)永恒的主題酷勺。所以，公司及高管應(yīng)密切關(guān)注當(dāng)下與未來的差距（隨后差距被分解為公司的目標(biāo)）扳躬。

差距是實(shí)際執(zhí)行情況和預(yù)期目標(biāo)之間的差異脆诉，也可以被稱為“問題”。差距有兩種主要類型：

可以提升的差距

可以提升的差距是指公司需要定性或定量的業(yè)績(jī)贷币，提升時(shí)有可能完成改進(jìn)的差距击胜。比如提升能力的差距、提高銷售額的差距等役纹。

可以改進(jìn)的差距

可以改進(jìn)的差距產(chǎn)生于當(dāng)某些核心運(yùn)行指標(biāo)落后于預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)偶摔。比如說，一個(gè)工廠工人的目標(biāo)是誤差水平不超過0.1%促脉，如果他的誤差水平上升到0.2%辰斋，他就有了一個(gè)改進(jìn)目標(biāo)。

PDCA是公認(rèn)的縮小差距的最有效工具瘸味。

當(dāng)PDCA用于彌補(bǔ)可以改進(jìn)的差距時(shí)宫仗，被稱為SDCA（S-standardization，標(biāo)準(zhǔn)）旁仿。

PDCA工具中有兩個(gè)主要分析工具藕夫，可用于確認(rèn)產(chǎn)生差距的原因，分別是“五個(gè)為什么分析法”和“魚骨法”枯冈。

五個(gè)為什么分析法：

面對(duì)問題要連問五個(gè)為什么毅贮，根據(jù)答案進(jìn)行推理，能夠直達(dá)問題的根本尘奏。

魚骨法：

也稱為石川馨圖或因果圖滩褥，是描述原因的最好工具。如下圖所示：

上述兩個(gè)方法能夠解決公司遇到的絕大多數(shù)問題罪既，但當(dāng)公司面臨更負(fù)責(zé)是問題時(shí)铸题，就需要更為復(fù)雜的分析工具，如Excel（基礎(chǔ)）和Matlab（高級(jí)）這樣的軟件琢感。

（5）采購(gòu)管理也有其獨(dú)到之處：

10%的采購(gòu)項(xiàng)目通常占到采購(gòu)總金額的70%丢间，公司對(duì)這部分采購(gòu)非常重視，由高管團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)驹针，經(jīng)常會(huì)涉及復(fù)雜的采購(gòu)安排和套保合同烘挫。其他90%的采購(gòu)項(xiàng)目占30%的采購(gòu)總金額，通常由特別采購(gòu)小組負(fù)責(zé)，但特別采購(gòu)小組需要與工程師團(tuán)隊(duì)緊密合作饮六。

4其垄、文化：

文化應(yīng)該放在人員部分，但由于人員部分內(nèi)容已經(jīng)很多卤橄，且文化部分內(nèi)容也很多绿满，所以，單獨(dú)列出窟扑。

要想做強(qiáng)喇颁、做大企業(yè)，必須用文化管理公司嚎货，這已是全球商界和學(xué)術(shù)界的公認(rèn)準(zhǔn)則橘霎。

文化具有彌漫性和無形改造的特點(diǎn)，制度是文化的一部分殖属。企業(yè)文化有8個(gè)主要組成部分：愿景姐叁，使命，價(jià)值觀洗显，工作作風(fēng)外潜，行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范，管理制度墙懂，企業(yè)精神橡卤，關(guān)鍵人員選聘準(zhǔn)則。

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從百威英博的10大原則和加蘭蒂亞的18條商業(yè)規(guī)則（下附）嵌灰，可一窺3G資本企業(yè)文化的端倪。

百威英博的10大原則：

分別涵蓋了夢(mèng)想颅悉、人才與文化三個(gè)方面沽瞭，包括夢(mèng)想、主人翁精神剩瓶、嚴(yán)格的成本控制驹溃、公正明確的評(píng)價(jià)體系等方面，奠定了3G資本“夢(mèng)想-人才-文化”管理體系的基礎(chǔ)延曙。

1豌鹤、我們共同的夢(mèng)想激勵(lì)著我們?yōu)橥荒繕?biāo)而努力：做最佳啤酒公司，釀造更美好的世界枝缔。2布疙、杰出的人才是公司最寶貴的資產(chǎn)，我們必須以人為本，做到人盡其才灵临，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀截型。3、我們必須挑選那些有潛質(zhì)并經(jīng)過適當(dāng)培養(yǎng)發(fā)展儒溉、挑戰(zhàn)和激勵(lì)后能夠成長(zhǎng)為比目前的領(lǐng)導(dǎo)者更加優(yōu)秀的人才宦焦。青出于藍(lán)須勝于藍(lán)。我們將根據(jù)其團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)來評(píng)判我們的領(lǐng)導(dǎo)者睁搭。4赶诊、我們對(duì)所取得的成果永不滿足笼平，成果是我們公司發(fā)展的動(dòng)力园骆。專注于成果和零滿足有助于保持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。5寓调、消費(fèi)者至上锌唾。我們提供優(yōu)質(zhì)的品牌體驗(yàn)，我們尋求傳統(tǒng)和創(chuàng)新之間的美妙平衡夺英，我們一如既往地倡導(dǎo)理性飲酒晌涕。通過這些，我們建立起與消費(fèi)者之間的緊密紐帶痛悯。6余黎、我們的員工都是公司的主人翁。主人翁將主動(dòng)承擔(dān)結(jié)果载萌。7惧财、我們堅(jiān)信，常識(shí)和簡(jiǎn)單化往往比世故和復(fù)雜化更具指導(dǎo)意義扭仁。8 垮衷、我們嚴(yán)格的管控成本并將資源投入到銷售額的增長(zhǎng)中。節(jié)流有助于開源乖坠。9搀突、以身作則是我們企業(yè)文化最重要的導(dǎo)向。我們言出必行熊泵。10仰迁、我們不投機(jī)取巧。誠(chéng)信踏實(shí)顽分、努力徐许、優(yōu)良品質(zhì)和始終如一是我們構(gòu)建公司的關(guān)鍵所在。?

加蘭蒂亞公司秉承的十八條原則：

1怯邪、設(shè)立遠(yuǎn)大而且艱巨的理想绊寻，才能保證所有員工永遠(yuǎn)向著同一個(gè)目標(biāo)和方向前進(jìn)。2、公司最寶貴的資產(chǎn)是有一支團(tuán)結(jié)協(xié)作的人才隊(duì)伍澄步，每個(gè)人都被賦予與其才華相匹配的重任冰蘑，并在實(shí)踐中持續(xù)成長(zhǎng)。與此相匹配的村缸，員工激勵(lì)機(jī)制必須和股東利益相均衡祠肥。3、只有以利潤(rùn)作保障梯皿，企業(yè)才能源源不斷吸引投資者和人才仇箱，把握住新的發(fā)展機(jī)會(huì)，推動(dòng)公司持續(xù)向前發(fā)展东羹。4剂桥、專注是成功的核心密碼。我們不可能面面俱佳属提，所以必須集中精力聚焦于少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域并持續(xù)發(fā)力权逗。5、任何事情都需要一位既有權(quán)威又負(fù)責(zé)任的“話事人”來主導(dǎo)冤议。辯論是必要的斟薇，但最終都必須有人能夠決斷。6恕酸、常識(shí)的重要性不啻于奇思妙想堪滨。面對(duì)事情，簡(jiǎn)單化更勝于復(fù)雜化蕊温。7袱箱、以透明化的方式和詳實(shí)的信息流輔助決策，往往能夠降低難度寿弱，實(shí)現(xiàn)沖突最小化犯眠。8、管理者的主要任務(wù)是雇傭比自己更優(yōu)秀的人才症革，培育他們筐咧，賦予他們有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，并想法設(shè)法留住他們噪矛。9量蕊、在公司運(yùn)行中，無論是重大事務(wù)還是簡(jiǎn)單日常艇挨，榜樣的力量都是無窮的残炮，要永葆向典型學(xué)習(xí)之心。10缩滨、幸運(yùn)往往是汗水澆灌出的花果势就，必須樂業(yè)泉瞻、用心，才能獲得苞冯。11袖牙、事業(yè)在商業(yè)運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)中成就，只有腳踏實(shí)地舅锄、持續(xù)發(fā)力才能成就鞭达。12、費(fèi)用和成本是我們唯一可控的變數(shù)皇忿，必須像偏執(zhí)狂一樣嚴(yán)格控制畴蹭。只有這樣，我們才能長(zhǎng)久生存鳍烁。13叨襟、永遠(yuǎn)保持不安感、緊迫感和零滿足感老翘，是確保公司擁有持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)的保證芹啥。14、創(chuàng)造新價(jià)值的改革非常有用铺峭，但是從已經(jīng)成功的實(shí)踐中模范學(xué)習(xí)，往往來的更有效率汽纠。15卫键、無論是組織還是個(gè)人，都要謹(jǐn)言慎行虱朵、低調(diào)做事莉炉。只有達(dá)成具體目標(biāo)了以后，才有炫耀的資本碴犬。16絮宁、不間斷地培訓(xùn)并提高員工能力，必須成為公司持續(xù)致力的重要例行性事務(wù)服协。17绍昂、名聲、榮譽(yù)偿荷、品牌都是來自不易的資產(chǎn)窘游，我們需要數(shù)十年的時(shí)間才能成就，但毀掉卻只在一念之間跳纳。18忍饰、欺瞞、哄騙是公司內(nèi)部的腐蝕劑寺庄，道德和行為準(zhǔn)則是邁向巔峰的助推力艾蓝。

對(duì)我國(guó)企業(yè)的建議

結(jié)合本書的要點(diǎn)和啟示力崇，我們向我國(guó)的企業(yè)建議如下：

一、老大要領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)赢织；

請(qǐng)登錄我的個(gè)人微信公號(hào)——北清雙創(chuàng)俱樂部餐曹，點(diǎn)開《企業(yè)成功鐵律：老大領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)+選好人+用好人！》查看敌厘。

目前還不夠強(qiáng)的企業(yè)老大台猴，要深信在顧問的幫助下能夠改變或者提升。

但改變和被提升是痛苦的俱两，要能夠承受得了這種痛苦饱狂。

二、核心團(tuán)隊(duì)要互補(bǔ)性越強(qiáng)越好宪彩；

三休讳、要建立執(zhí)行力強(qiáng)的體系：

關(guān)于執(zhí)行，登錄的我的個(gè)人微信公號(hào)尿孔，點(diǎn)開《學(xué)好《執(zhí)行》俊柔，解決企業(yè)執(zhí)行差的頑疾！》查看活合。

由于要想成為執(zhí)行型企業(yè)雏婶，企業(yè)的文化里，執(zhí)行是基本內(nèi)容白指，所以留晚，執(zhí)行力強(qiáng)的體系里，一定是包括企業(yè)文化的告嘲，所以错维，在我們的建議里，企業(yè)文化不再單獨(dú)列一項(xiàng)橄唬。

但這并不是說企業(yè)文化不重要赋焕，相反，我們非常重視企業(yè)文化仰楚，在我們給企業(yè)提供“岱伯特顧問合伙人服務(wù)”時(shí)隆判，幫助企業(yè)梳理企業(yè)文件是我們非常重要且在提供服務(wù)的初期就要做的工作。具體請(qǐng)登錄北清雙創(chuàng)俱樂部缸血，點(diǎn)開《岱伯特蜜氨，在路上，請(qǐng)多關(guān)注捎泻，請(qǐng)多關(guān)照飒炎！》查看。

還有一點(diǎn)要做個(gè)提醒：我們的建議里笆豁，沒有資本部分郎汪。為什么呢赤赊？

關(guān)于我們對(duì)于文化和資本看法，也請(qǐng)登錄北清雙創(chuàng)俱樂部微信公號(hào)煞赢，點(diǎn)開《《權(quán)力的轉(zhuǎn)移》：解析個(gè)人和企業(yè)更加成功的方法抛计！》查看。

四照筑、要學(xué)會(huì)選吹截、育、用凝危、留人：

1波俄、實(shí)施績(jī)效管理：

“育、用蛾默、留”人之道懦铺，最佳實(shí)踐是實(shí)施績(jī)效規(guī)劃，這是把工作落實(shí)和人員培養(yǎng)支鸡、給人才以挑戰(zhàn)完美結(jié)合的方法冬念。

請(qǐng)登錄北清雙創(chuàng)俱樂部微信公號(hào)，點(diǎn)開《奉獻(xiàn)績(jī)效管理實(shí)操規(guī)程牧挣，祝朋友們開工大吉急前！》查看。

績(jī)效評(píng)估要分為周浸踩、月叔汁、半年和年度，結(jié)合周例會(huì)检碗、月例會(huì)、半年會(huì)議和年度會(huì)議進(jìn)行码邻，平時(shí)還要有專題會(huì)議折剃，研究確定臨時(shí)性工作。

周成果評(píng)估：由團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)組織下屬開會(huì)完成像屋；

月度成果考核：由團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)組織下屬開會(huì)完成怕犁；

半年功績(jī)考核：管理人員跟下屬一對(duì)一面談完成（這跟我們提倡的績(jī)效管理中的績(jī)效評(píng)估做法一樣）；

年度功績(jī)正式考核和獎(jiǎng)金發(fā)放：方式跟半年功績(jī)考核一樣己莺。最終的成績(jī)奏甫，為各項(xiàng)指標(biāo)完成度的加權(quán)平均數(shù)。各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重凌受，由公司統(tǒng)一規(guī)定阵子。

文化契合的評(píng)價(jià)每年一次，隨年度功績(jī)正式考核進(jìn)行胜蛉，采取360度考核法來評(píng)價(jià)挠进，即對(duì)一個(gè)人色乾，領(lǐng)導(dǎo)考核、下屬考核领突、平級(jí)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的人考核暖璧。

發(fā)現(xiàn)問題的，都要及時(shí)幫助改進(jìn)和提升君旦，包括會(huì)被安排參加一些有針對(duì)性的培訓(xùn)項(xiàng)目澎办。

2、要實(shí)施合伙人計(jì)劃：

不管企業(yè)上沒上市金砍，不管企業(yè)處于什么階段局蚀，都要從優(yōu)秀員工（占比不超過1%）選拔合伙人，股份要現(xiàn)金購(gòu)買捞魁，所需資金從獎(jiǎng)金至会、工資里支付，公司也應(yīng)提供融資幫助谱俭，認(rèn)購(gòu)價(jià)格要優(yōu)惠（應(yīng)超過3G資本10%折扣的標(biāo)準(zhǔn)）奉件，認(rèn)購(gòu)的股份，最低持有期是5年昆著，越唱越好县貌。

3、做好信息管理：

在信息化時(shí)代凑懂，信息對(duì)于公司至關(guān)重要煤痕，一個(gè)沒有管理好信息的企業(yè)，就一定沒有未來接谨。信息要流動(dòng)起來才有價(jià)值摆碉，所以，要讓信息本著“全面脓豪，準(zhǔn)確巷帝，客觀，及時(shí)”的原則在公司內(nèi)充分流動(dòng)扫夜，流動(dòng)的渠道要扁平化楞泼，即不要拘泥組織結(jié)構(gòu)，任何人可以向ta認(rèn)為有必要的人發(fā)起詢問笤闯，也可以向ta認(rèn)為有必要的人傳遞信息嫁乘。但保密工作媳纬，需要公司提前做好培訓(xùn)，不能因?yàn)楸Ｃ芏铚诵畔⒌牧魍ǎ膊荒芤驗(yàn)樾畔⒌牧魍ㄓ绊懥吮Ｃ芄ぷ鳌?/p>

4能庆、要懂得“強(qiáng)將手下無弱兵”是怎么實(shí)現(xiàn)的：

一定要高標(biāo)準(zhǔn)部凑、嚴(yán)要求，公平、公正例驹、公開，對(duì)于老好人要盡快清理退唠，更不能允許管理人員評(píng)價(jià)下屬時(shí)看績(jī)效外的其他東西（資歷鹃锈，學(xué)歷，親疏瞧预，忠誠(chéng)度等）屎债，堅(jiān)決、快速清除“爛蘋果”和“壞榜樣”垢油，就是面對(duì)“親娘老子”的壓力也要實(shí)施盆驹。

5、老大要親自找人：

老大要改變思維和認(rèn)知滩愁，要變招人為找人躯喇，并親自負(fù)責(zé)重點(diǎn)崗位找人的工作（崗位重點(diǎn)不重點(diǎn)，與職位高低沒有關(guān)系）硝枉，并親自面試盡可能多的應(yīng)聘者廉丽。

如何找到合適的人才？多參加行業(yè)活動(dòng)是行之有效的方法妻味。

找人才正压，事業(yè)愿景和遠(yuǎn)大目標(biāo)會(huì)是重要的考量，待遇不是問題责球，不要因?yàn)榇霾桓叨懬咏孤摹Ｈ绻阏业娜酥皇菫榱硕访锥鴣恚ㄗh你果斷放棄雏逾。

五嘉裤、要積極聘請(qǐng)顧問，更要積極采用顧問合伙人模式：

合伙人的好處是責(zé)任感強(qiáng)栖博、有長(zhǎng)期眼光价脾。

具體請(qǐng)點(diǎn)開《致敬已在謀劃新年開工的你：找到合適的顧問合伙人，是低成本高效率成就事業(yè)的捷徑笛匙！》和《《權(quán)力的轉(zhuǎn)移》：解析個(gè)人和企業(yè)更加成功的方法！》查看犀变。

最后妹孙，提醒大家稍微注意一下本書的瑕疵。

我們認(rèn)為瑕疵主要有三點(diǎn)：

1获枝、作者終究不是3G資本三雄中的任何一位......蠢正。

2、幾個(gè)概念沒有理清楚：

（1）業(yè)績(jī)省店、成果混淆嚣崭；

（2）培訓(xùn)笨触、培養(yǎng)分不清楚；

3雹舀、對(duì)“何為企業(yè)文化”的理解不準(zhǔn)確芦劣。

但，這三點(diǎn)瑕疵不掩瑜说榆！