隨著公司股權(quán)的日益分散和管理技術(shù)的日益復(fù)雜化,世界各國的大小公司為了合理秋泄、高效地激勵公司員工,創(chuàng)新激勵方式,紛紛推行了各種各樣的股權(quán)激勵機制。
股權(quán)激勵:極具誘惑的創(chuàng)富機器
已逝的美國蘋果公司創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯,曾是“一元CE0”,年薪僅一美元,但他手中握有企業(yè)的股票期權(quán),因此他賣力地工作,讓“蘋果”重新“紅”起來瀑粥。企業(yè)發(fā)展的同時,他也成為億萬富豪。美國〈財富》雜志的數(shù)據(jù)表明,20世紀末到圖21世紀初,在美國排名前一千位的公司中,有90%的公司對管理人員實行了股權(quán)激勵尼变。據(jù)統(tǒng)計,全球排名前500位的大型企業(yè),幾乎全部實行了股權(quán)激勵機制利凑。全世界任何我們耳熟能詳?shù)钠髽I(yè),比如微軟浆劲、沃爾瑪、IBM哀澈、戴爾牌借、5e、聯(lián)想割按、阿里巴巴…都是在股權(quán)激勵下快速成長起來,或者歷經(jīng)艱難,通過股權(quán)激勵又重新煥發(fā)青春的
在中國,自從20世紀80年代企業(yè)第一次推行股權(quán)激勵以來,已經(jīng)有幾百家上市公司和成千上萬家非上市公司實施了股權(quán)激勵膨报。“員工持股”“在職分紅”和“金色降落傘”,這些詞聽起來也已不再新鮮,很多企業(yè)在推行股權(quán)激勵后,既令企業(yè)高管保持了高度的穩(wěn)定性,也讓企業(yè)業(yè)績實現(xiàn)了飛速增長适荣，其中的佼佼者已經(jīng)開始和跨國公司比肩现柠。越來越多的事例證明,股權(quán)激勵已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)提升績效不可或缺的管理工具。
股權(quán)激勵并非上市公司的專利
我們常說,經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人才,而經(jīng)營人才,就是經(jīng)營人才的需求弛矛。企業(yè)實施股權(quán)激勵,是滿足人才需求的必由之路够吩。無論是國美、蘇寧,還是微軟丈氓、IBM周循、Google，對它們而言,股權(quán)激勵既是一種利益分享制度,也是種競爭工具和發(fā)展手段万俗。實施股權(quán)激勵,企業(yè)就有可能踏上高速發(fā)展的道路,基業(yè)長青湾笛。不實施,則會故步自封,讓優(yōu)秀人才大量流失,企業(yè)被一個個的競爭對手所超越,最終落到被人收購、兼并甚至倒閉的地步闰歪。
也許有人持有疑問:前面所列的都是大型公司嚎研、上市公司,股權(quán)激勵對非上市公司、成長型的企業(yè)是不是一樣適用呢?答案是肯定的库倘。以上市公司為例講股權(quán)激勵,一是因為上市公司的財務(wù)數(shù)據(jù)公開,便于說明問題:二是企業(yè)名氣較大,更有說服力临扮。雖然非上市公司由于財務(wù)數(shù)據(jù)的隱蔽性,不太適合作為案例來剖析,但是非上市公司中股權(quán)激勵做得好的數(shù)不勝數(shù),其中華為公司就是一個很典型的例子。當初任正非憑借著幾萬元錢,帶著幾個人開始創(chuàng)業(yè),如今華為已發(fā)展成為年產(chǎn)值上千億于樟、員工將近十萬人的企業(yè)公条。在創(chuàng)業(yè)初期,華為沒有一分錢的銀行借貸,也沒有從資本市場獲得任何的投資拇囊，企業(yè)發(fā)展困難重重,但憑借在內(nèi)部實行股權(quán)激勵,華為最終發(fā)展到今天的規(guī)模迂曲。
我多年的研究結(jié)果表明,股權(quán)激勵在非上市公司成功的概率更大。原因很簡單,員工不必過多關(guān)心宏觀經(jīng)濟政策層面,不必過多關(guān)注資本市場的“牛市”與“熊市”,不用擔(dān)心今天股票是漲還是跌,只要一心一意提高本崗位的業(yè)績就行寥袭。股權(quán)激勵并非只適用于上市企業(yè),在非上市公司照樣可以遍地開花,碩果累累路捧。
這是一門“聚財”的藝術(shù)
股權(quán)激勵的核心,是要讓被激勵者從打工者變?yōu)槠髽I(yè)主人翁,將自身利益與股東利益緊密結(jié)合,積極主動地參與企業(yè)決策、承擔(dān)風(fēng)險,并分享企業(yè)今成長帶來的豐厚利潤:積極主動地關(guān)心企業(yè)的長期健康發(fā)展與價值增長,從而促進企業(yè)一步步走向輝煌传黄。
股權(quán)激勵是一門“聚財”的藝術(shù)：股權(quán)激勵形似散財,實則聚財杰扫。“散是為了更好地“聚"膘掰。散得好,皆大歡喜,財散人聚:散得不好,硝煙四起章姓，財散人散佳遣。相比上市公司,非上市公司的股權(quán)激勵更為復(fù)雜和棘手,也更加考驗企業(yè)家的格局境界和管理智慧。
企業(yè)家自身境界與格局的提升對股權(quán)激勵的有效實施起著至關(guān)重要的作用,起同樣作用的還有在企業(yè)建立能夠?qū)崿F(xiàn)“上下同欲”的價值觀體系凡伊。企業(yè)實際上是在搭建一個平臺,以實現(xiàn)企業(yè)自身的夢想,也幫助員工實現(xiàn)夢想零渐。股權(quán)激勵,讓企業(yè)的核心高管、員工共享因企業(yè)發(fā)展而帶來的好處系忙。有意思的是,很多老板最初做股權(quán)激勵的出發(fā)點都是出于私心,但后來他們慢慢地從“小我”變成“大我”,進而變成“無我“诵盼。有了這種胸懷,別人就會擁護他們,不知不覺中他們就站到了財富和權(quán)力的藏峰。
要想成功推行股權(quán)激勵,產(chǎn)生財散人聚的積極效用,規(guī)避財散人散的悲劇發(fā)生,在鼓勵競爭的同時就要兼顧公平,做到有理有據(jù)银还、各得其所风宁。
公平的問題很容易解決。假設(shè)有一個蘋果,讓我來幫你們分,不管我怎么分,你們都會覺得不公平,最好的辦法就是你們自己分蛹疯。同樣,股權(quán)激勵要想實現(xiàn)公平,需要考慮多方面的因素,尤其是要調(diào)動員工的積極性,我認為需要做到以下三點:第一,要保證有效的崗位評估,評估只與崗位有關(guān),與人無關(guān);第二,要基于對未來的創(chuàng)造,而不是基于對過去的貢獻;第三,要結(jié)合職位系數(shù)和工齡系數(shù),這是由中國企業(yè)現(xiàn)狀決定的戒财。相比而言,競爭的問題就比較復(fù)雜,這種復(fù)雜性更多體現(xiàn)在股權(quán)激勵方案制訂的細節(jié)中,具體內(nèi)容會在后續(xù)詳細講解。
