目標(biāo)管理和自我控制
目標(biāo)管理首先要達(dá)到不同部門對目標(biāo)理解一致
>> 業(yè)中的每一個成員都有著不同的貢獻(xiàn)，但所有的貢獻(xiàn)都必須是為了一個共同的目標(biāo)云矫。換句話說耘柱，他們的努力必須全都朝著同一個方向辐烂，他們的貢獻(xiàn)必須互相強化以便形成一個整體——沒有缺口淆衷、沒有摩擦、沒有不必要的重復(fù)勞動忱反。
>> 業(yè)中的每一個成員都有著不同的貢獻(xiàn)泛释，但所有的貢獻(xiàn)都必須是為了一個共同的目標(biāo)。換句話說温算，他們的努力必須全都朝著同一個方向胁澳，他們的貢獻(xiàn)必須互相強化以便形成一個整體——沒有缺口、沒有摩擦米者、沒有不必要的重復(fù)勞動韭畸。
>> 只有持久的努力，才能克服固有的混亂和誤導(dǎo)的傾向蔓搞。上級必須了解自己對下級管理人員的要求是什么胰丁，而下級必須搞清楚自己對什么成果負(fù)責(zé)。上級或下級如果不經(jīng)過特別的努力喂分，就不能知道和了解這些锦庸，而且他們的看法也就難于相互兼容或相互補充，當(dāng)然更談不上取得一致了蒲祈。
（上級必須知道在某個子環(huán)節(jié)應(yīng)該做什么甘萧，下級應(yīng)該很清楚交付工作的標(biāo)準(zhǔn)）
>> 作為管理人員，就意味著他負(fù)有責(zé)任梆掸。正因為他的目標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)的客觀需要扬卷，而不僅是上司或他本人的想法，所以他必須以積極的行動來對上級的目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任酸钦。他必須知道和了解企業(yè)的最終目標(biāo)怪得、期望他做什么、為什么對他形成這種期望卑硫、對他進(jìn)行衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么以及為什么要按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量徒恋。在每一單位的整個管理當(dāng)局中，必須要有一種思想的交流并形成一個“交點”欢伏。要做到這一點入挣，每一位做出貢獻(xiàn)的管理人員都必須仔細(xì)考慮本單位的目標(biāo)是什么，必須積極而負(fù)責(zé)地參與制定目標(biāo)的工作硝拧。只有下一級的管理人員用這種方式來參與径筏，上一級的管理人員才能夠清楚應(yīng)該對他們提出什么樣的要求风皿，并提出恰如其分的要求。
這一點實在是太重要了匠璧，以至于我所知道的某些最有效的管理人員做得更進(jìn)一步桐款。他們要自己的每位下屬一年寫兩次“管理人員報告”。在這種寫給上級的報告中夷恍，每位管理人員都要首先闡明他所理解的上級職務(wù)和自己的職務(wù)魔眨。然后，他寫下他認(rèn)為適用于自己的績效標(biāo)準(zhǔn)酿雪。下一步遏暴，他將列出為了實現(xiàn)這些目標(biāo)，自己必須要做到的事情——以及他認(rèn)為在他所在單位中成為主要障礙的一些因素指黎。此外朋凉，他還要列出他的上級和公司所做的、對他產(chǎn)生幫助和造成妨礙的一些事情醋安。最后杂彭，就下一年為實現(xiàn)自己的目標(biāo)而要采取的行動提出建議。如果這份“管理人員報告”被他的上級批準(zhǔn)了吓揪，就會成為這位管理人員行使其職務(wù)的規(guī)章亲怠。
從中層管理到知識型組織
>> 必須使中層管理人員少而精。為此柠辞，應(yīng)該提出的第一個問題是：“什么才是真正必須做的团秽？”第二個同等重要的問題是：“什么是不再需要而應(yīng)予以減少或取消的？”這需要進(jìn)行權(quán)衡控制叭首。
>> 以前习勤，中層管理的職務(wù)在設(shè)計方面往往比較狹窄，首先要考慮的是中層管理人員的職權(quán)范圍焙格。而在知識型組織里图毕，我們卻要提出如下問題：“這項職務(wù)所能做出的最大貢獻(xiàn)是什么？”關(guān)注的重點應(yīng)該從對職權(quán)的關(guān)心轉(zhuǎn)變?yōu)閷ω?zé)任的強調(diào)间螟。
>> 歸根到底吴旋，“管理”就意味著用思想來代替體力损肛、用知識來代替慣例和迷信厢破、用合作來代替暴力。
有效決策
>> 從事實出發(fā)還是從看法出發(fā)
一項決策就是一項判斷治拿，是在各種不同的可供選擇的方案之間進(jìn)行抉擇摩泪。但它很少是在正確和錯誤之間進(jìn)行抉擇，而主要是在“幾乎正確”和“可能錯誤”之間進(jìn)行抉擇——但更多的是在兩種很難說哪種更正確的行動方案之間抉擇劫谅。
>> 絕大多數(shù)描述決策的論著都指出：“第一步是搜集資料见坑∪侣樱”但是，凡做有效決策的管理人員都知道荞驴，人們并不是從事實開始不皆，而是從看法開始的⌒苈ィ看法當(dāng)然只不過是些未經(jīng)檢驗的假設(shè)霹娄，因此，除非經(jīng)過現(xiàn)實的檢驗鲫骗，這些看法是沒有任何價值的犬耻。為了確定事實是怎樣的，先要決定相關(guān)的準(zhǔn)則执泰，特別是恰當(dāng)?shù)暮饬繕?biāo)準(zhǔn)枕磁。而這才是有效決策的關(guān)鍵，常常是最容易引起爭論的地方术吝。
>> 但是计济，有效決策也并不像許多有關(guān)決策的檢驗所宣稱的：在“對事實取得一致看法”的基礎(chǔ)上做出。做出正確決策所依據(jù)的理解排苍，源于各種不同看法的交鋒和沖突峭咒，源于對互相競爭的各種可供選擇的方案的認(rèn)真思考和抉擇。
>> 要首先掌握事實是不可能的纪岁。一個人在形成相關(guān)的準(zhǔn)則以前凑队，是不可能掌握事實的。事件本身并不是事實幔翰。
>>絕大多數(shù)看法上的分歧都反映了一種基本的分歧——而且常常是隱含的——決策實際上是有關(guān)什么事情的分歧漩氨。它們反映了在要解決的問題是什么方面所存在的分歧。因此遗增，有效決策的第一步是識別各種可能的問題叫惊。
>> 有效的決策者知道：不管怎樣，他都應(yīng)該從看法開始做修。他只能在以下兩者之間進(jìn)行選擇霍狰，即或是把看法用做決策過程中的一個生產(chǎn)性因素，或是以虛假的客觀性來欺騙自己饰及。人們并不從搜集事實開始蔗坯，而是從看法開始。從看法開始并沒有什么不對的地方燎含。人們在某一領(lǐng)域中有了經(jīng)驗宾濒，就會形成他們自己的看法。如果一個人在某一領(lǐng)域中經(jīng)歷了相當(dāng)長的時間而沒有形成自己的看法屏箍，那么他必然是既沒有觀察又懶于思考绘梦。
>> 一個人如果不考慮可供選擇的各種方案橘忱，他的思想就是閉塞的。
>>決策的第一條規(guī)則是：在沒有不同意見之前卸奉，不要做出決策钝诚。
>> 但是，每個人都可以仔細(xì)考慮一下：一項決策要求哪些行動承諾榄棵，隨之而來的是要求什么樣的工作安排敲长，由哪些人來實施這項決策。
管理溝通
>> 我們主要通過失敗獲悉了許多經(jīng)驗與教訓(xùn)秉继，并知道了溝通的四項基本原則：
·溝通是一種感知祈噪。
·溝通是一種期望。
·溝通提出要求尚辑。
·溝通和信息是不相同的辑鲤，而且事實上在很大程度上是對立的——但它們又是互相依存的。
>> 無論采取什么媒介手段杠茬，溝通的第一個問題都應(yīng)該是：“這項信息在接受者的感知范圍以內(nèi)嗎月褥？他能夠接受嗎？”
>> 溝通和信息是不相同的瓢喉，而且事實上在很大程度上是對立的——但它們又是互相依存的宁赤。溝通是一種感知，而信息是一種邏輯栓票。
>> 埃爾頓·梅奧的人際關(guān)系學(xué)派在40年以前就認(rèn)識到傳統(tǒng)溝通方法的失敗决左，其解決辦法就是增加了“傾聽”。經(jīng)理人員不應(yīng)該從“我們”要“講什么”出發(fā)走贪，而應(yīng)該從下級需要知道什么佛猛、對什么感興趣和準(zhǔn)備接受什么出發(fā)。人際關(guān)系學(xué)派的這個處方坠狡，雖然很少被實際采用继找，但直到現(xiàn)在還是個經(jīng)典的公式。
核查逃沿、控制和管理
>> 在社會環(huán)境里婴渡，要求以各種假設(shè)為依據(jù)來做出決策——而這些假設(shè)基本上不是同已有記錄的事件有關(guān)，而是同未來有關(guān)凯亮，即與期望有關(guān)边臼。但期望是沒有幾率作為依據(jù)的，而只能按照似乎真實來做出判斷触幼。這是因為：在社會萬物之中硼瓣，不能假設(shè)存在著周期性——至少在極小的時間尺度（我們當(dāng)前所使用的時間尺度）內(nèi)是這樣的——所以，必須認(rèn)為不大可能有周期性置谦。因此堂鲤，關(guān)于未來也就沒有什么“事實”可以作為依據(jù)。
核查的特點
>> .核查必須是有意義的媒峡。這意味著被衡量的事件本身必須是有意義的（如市場占有率）瘟栖，或者它們至少標(biāo)志著有意義的發(fā)展趨勢（如員工離職率和故意曠工率的突然上升等）
>> 換句話說，核查的依據(jù)應(yīng)該是有關(guān)“一家公司的業(yè)務(wù)是什么谅阿、將來會是什么和應(yīng)該是什么”的界定半哟。
