關(guān)鍵詞:?jiǎn)栴} 目標(biāo) 決策 行動(dòng) 反饋
卓有成效的管理者不僅要把事情做正確,更需要做正確的事情居砖,這就需要做決策虹脯。德魯克認(rèn)為決策是管理者特有的工作,在本書的最后奏候,重點(diǎn)介紹了決策的要素和方法循集。
德魯克所說的決策是指能影響組織的重大決策,因此我們其實(shí)不需要做太多的決策蔗草,一個(gè)組織如果經(jīng)常需要做重大的決策是有問題的咒彤。管理有效的企業(yè)都是看起來平淡無奇的,而那些看起來風(fēng)風(fēng)火火的企業(yè)則暗藏許多問題蕉世。
決策沒法定義一個(gè)科學(xué)的公式來描述蔼紧,也沒法用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬐茖?dǎo)出來,但決策必須要滿足一些基本要素狠轻,否則就是無效的決策奸例。德魯克提出決策應(yīng)該包含的五個(gè)要素:
1.要確實(shí)了解問題的性質(zhì)
問題的性質(zhì)大致可以分為經(jīng)常性問題和偶發(fā)問題。如果一個(gè)問題是經(jīng)常性發(fā)生的向楼,那就需要建立規(guī)則或原則查吊;如果是偶發(fā)事件,就一事一議湖蜕。但是組織中絕大多數(shù)是事情應(yīng)該是可以歸為“經(jīng)常性發(fā)生的”逻卖,偶發(fā)事件只是少數(shù)。
分析問題的性質(zhì)是做決策的第一步昭抒,組織中要解決的問題大致可以分為四類评也。將問題分類之后可以用針對(duì)性的方法做決策炼杖,以提高決策的有效性。有時(shí)甚至不用決策盗迟,也是一種高效的決策坤邪。
第一類,經(jīng)常發(fā)生的罚缕、表象的問題艇纺。例如多數(shù)的庫(kù)存問題、生產(chǎn)問題等邮弹,嚴(yán)格來說不需要做特殊的決策黔衡,這類問題是日常管理的問題,需要的是一種有效的管理措施腌乡。
第二類是在一個(gè)組織里的偶發(fā)事件盟劫,但是在整個(gè)行業(yè)或更大的外部條件來看,是經(jīng)常性發(fā)生的問題与纽,因此需要有例行的原則和方案來解決捞高。例如企業(yè)的并購(gòu),在一個(gè)企業(yè)里不會(huì)經(jīng)常發(fā)生渣锦,但是在企業(yè)界并購(gòu)重組確是非常普遍的現(xiàn)象硝岗,有很成熟規(guī)則和方法。
第三類問題是真正的偶然事件袋毙,這種事概率非常小型檀,一旦發(fā)生,下一次發(fā)生的可能性極小听盖,這類問題只能特事特辦胀溺。
第四類問題是經(jīng)常性事件的首次出現(xiàn)。這就需要我們的智慧和勇氣來判斷皆看,因?yàn)樗偷谌愂虑橥蝗菀追直娌治搿@纾笠?guī)模的停電給城市帶來災(zāi)難性的后果腰吟,一次停電事件到底是純粹的偶然還是由于常規(guī)技術(shù)或管理問題導(dǎo)致的无埃,需要做出判斷。這類問題是真正需要我們做出決策的毛雇。
有效的決策需要花時(shí)間來確定事情的性質(zhì)嫉称,一旦事情定性錯(cuò)了,決策的結(jié)果也不會(huì)正確灵疮。我們經(jīng)常犯的錯(cuò)誤是將“經(jīng)常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”织阅。很多領(lǐng)導(dǎo)很忙,到處救火就是這個(gè)原因震捣,因?yàn)樗麄儧]有去尋求一個(gè)系統(tǒng)解決問題的方案荔棉。
當(dāng)然闹炉,問題的性質(zhì)也不是一成不變的,隨著內(nèi)外部條件的不同润樱,經(jīng)常性還是偶發(fā)性的問題也會(huì)不同剩胁。因此有些管理者會(huì)將新問題看成是舊病復(fù)發(fā),而繼續(xù)用老辦法祥国,這也是常見的誤區(qū)之一。
2.要確實(shí)找出解決問題的邊界條件
所謂“邊界條件”是指決策應(yīng)該達(dá)到的最低目標(biāo)是什么晾腔。邊界條件說的越清楚具體舌稀,則據(jù)此做出的決策越有效。
但是邊界條件往往不容易找出灼擂,而且每個(gè)人所看到的邊界條件往往不同壁查。例如,在一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)中往往會(huì)存在不同的聲音剔应,產(chǎn)品是應(yīng)該迅速上線睡腿,然后更新迭代呢,還是一次性做出完善的產(chǎn)品來呢峻贮?這取決于該產(chǎn)品的定位席怪,如果是為了驗(yàn)證模式是否可行,則應(yīng)該迅速推出產(chǎn)品纤控;如果是為了更好客戶體驗(yàn)和品牌傳播挂捻,則需要認(rèn)真打磨產(chǎn)品。
3.研究“正確”的決策是什么
確定了問題的性質(zhì)和解決問題的邊界條件船万,就需要考慮真正的方案是什么刻撒。但是一項(xiàng)決策,特別是對(duì)組織有重大影響的決策通常會(huì)遇到極大的阻力耿导。費(fèi)爾在貝爾公司推行的改革声怔、斯隆在通用汽車公司的組織變革同樣不為大多數(shù)人所接受。但他們知道這是對(duì)組織來說最正確的決策舱呻。
我們的目標(biāo)是要找出正確的決策醋火,而非能被人所接受的決策。組織中箱吕,所有的決策必然會(huì)影響一部分人的利益胎撇,因此不可能有所有人都滿意的決策。
仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么殖氏,以及這些方案必須滿足哪些條件晚树,然后再考慮必要的妥協(xié)、讓步雅采。但是妥協(xié)讓步絕不是折中爵憎,折中的方案不能滿足任何一方的需求慨亲,實(shí)際上也是最無效的。
4.決策方案同時(shí)兼顧執(zhí)行措施宝鼓。
我們必須讓決策變成可被貫徹的行動(dòng)刑棵,一項(xiàng)決策如果不能轉(zhuǎn)化為行動(dòng)對(duì)組織不會(huì)有任何意義。
考慮邊界是決策過程中最難的一步愚铡,化決策為行動(dòng)則是最費(fèi)時(shí)的一步蛉签。實(shí)施上一項(xiàng)決策如果沒有列舉一條一條的行動(dòng)步驟,并指派具體人的工作和責(zé)任沥寥,這其實(shí)不算一項(xiàng)決策碍舍,最多只能算是意愿而已。
因此邑雅,在作出決策是一定要清晰回答以下幾個(gè)問題:
誰應(yīng)該了解這項(xiàng)決策?
應(yīng)該采取什么行動(dòng)捧书?
誰采取這些行動(dòng)?
這些行動(dòng)應(yīng)該遵循什么原則了嚎?
當(dāng)然決策必須與執(zhí)行人的能力相適應(yīng)歪泳,只有行動(dòng)計(jì)劃切實(shí)可行才有意義。另外制定相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)制度也非常重要伶氢。
5.重視執(zhí)行過程中的反饋
有行動(dòng)就應(yīng)該有行動(dòng)結(jié)果的反饋癣防。決策的最后一個(gè)要素掌眠,是應(yīng)該在決策中建立一項(xiàng)信息反饋機(jī)制级遭,以便經(jīng)常對(duì)決策預(yù)期成果做實(shí)際的印證挫鸽。
決策是人做的丢郊,難免有疏漏枫匾,也不可能永遠(yuǎn)正確。一方面要糾錯(cuò)等脂,另一方面要與時(shí)俱進(jìn)上遥。所以決策需要不斷地反饋調(diào)整。
總結(jié)一下:
決策雖然沒有固定的公式模软,但是以上五項(xiàng)基本的要素是必須要考慮的。首先確定問題的性質(zhì)回俐,然后確定要達(dá)到的目標(biāo)仅颇,繼而確定方案忘瓦,同時(shí)要確定具體的行動(dòng)方案政冻,指定具體的執(zhí)行人汽摹,最后還要有反饋機(jī)制逼泣。