說起績效浑此，我們很容易就想到績效的方法論、流程滞详、工具凛俱，KPI、OKR料饥、MBO蒲犬、360°等如數(shù)家珍。但我們似乎很少去思考岸啡，績效有哪些類型原叮，各自有哪些不同，彼此如何聯(lián)系···來來來巡蘸，我們來好好聊一聊奋隶。

我們先來看下概念。

一悦荒、概念的澄清

【戰(zhàn)略與組織目標(biāo)】

不管是顯性的還是隱性的唯欣，每家公司在不同的發(fā)展階段都會有不同的發(fā)展戰(zhàn)略。公司的戰(zhàn)略主要起到一個綱領(lǐng)性的搬味、長遠(yuǎn)規(guī)劃的指導(dǎo)作用境氢。戰(zhàn)略的落地通過年度目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)，公司的年度目標(biāo)即組織目標(biāo)碰纬。公司級組織目標(biāo)確定后产还，接下來分級到二級組織目標(biāo)，包括分子公司嘀趟、BU/BG組織目標(biāo)等脐区；再往下分解，就會出現(xiàn)三級組織目標(biāo)她按，包括部門牛隅、處室組織目標(biāo)等炕柔；是否需要再往下分解，具體要看公司的業(yè)務(wù)和架構(gòu)設(shè)置媒佣。

【組織目標(biāo)與組織績效】

當(dāng)組織目標(biāo)通過定量和定性匕累、結(jié)果與行為的衡量指標(biāo)確定下來，成為組織的業(yè)績承諾書默伍。業(yè)績承諾書作為考察組織價值貢獻(xiàn)的重要參考欢嘿，并以此進(jìn)行論功行賞。這個時候我們將組織的業(yè)績承諾書稱之為組織績效也糊。

【組織績效與個人績效】

組織是一個虛擬的存在炼蹦，需要組織內(nèi)的每一位員工把一件件的事情實(shí)際執(zhí)行落地。組織目標(biāo)需要所有員工共同去執(zhí)行狸剃，組織績效也需要員工共同去達(dá)成掐隐。同理，員工完成個人工作的同時在完成個人目標(biāo)钞馁，也在完成個人績效虑省。同時也是完成組織績效的一部分。組織績效指導(dǎo)個人績效的制定僧凰，個人績效完成質(zhì)量影響組織績效的達(dá)成探颈。

二、兩者的關(guān)系

【分解和承接】

組織績效是虛的训措，它必須往下分解到個人才能真正意義上的落地膝擂。個人績效作為組織績效分解的唯一承接方，對組織績效負(fù)責(zé)隙弛，個人績效的匯總形成組織績效的結(jié)果架馋，這個時候組織績效又是實(shí)的，作為一個組織整體的業(yè)績結(jié)果呈現(xiàn)出來全闷。

【包含于被包含】

組織作為一個整體叉寂，相對于個人來說，它的職能是相對完整的总珠，衡量組織整體業(yè)績的績效指標(biāo)比較容易找出來屏鳍。

員工作為個體，承擔(dān)的職能是有限的局服，職能越分散钓瞭，顆粒度越細(xì)，越不容易看見績效全貌淫奔，越難確定績效指標(biāo)山涡。

所以，為了保障組織績效的達(dá)成，個人績效總和必須必須包含組織的所有績效指標(biāo)鸭丛，個人績效的總和必須大于組織績效總和竞穷，才將組織績效包含在內(nèi)，才能保障組織績效完整落地鳞溉。

三瘾带、管理的重點(diǎn)

（1）組織績效管理的重點(diǎn)

【把握好動車頭的方向】

剛我們提到，組織績效指導(dǎo)個人績效的制定熟菲，組織績效相當(dāng)于一個動車頭看政，個人績效相當(dāng)于一節(jié)節(jié)的車廂，動車頭把握方向抄罕，帶動整輛列車前進(jìn)允蚣，一旦動車頭的方向偏了，整輛列車都有脫軌的風(fēng)險贞绵。組織績效目標(biāo)設(shè)計(jì)的的合理性非常重要厉萝。

【冗余分解恍飘，有力支撐】

有時候會出現(xiàn)一種怪現(xiàn)象榨崩，員工績效看著都挺不錯，但是整個組織績效卻沒有達(dá)成章母，公司收入沒有達(dá)到預(yù)期母蛛，市場份額還在持續(xù)下降。問題出在哪乳怎？問題出在組織績效沒有按正常的姿勢分解下去彩郊！個人績效目標(biāo)總和小于組織績效總和。什么意思蚪缀？個人績效目標(biāo)不能支撐組織績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)秫逝。通常情況下，從組織績效往下分解到個人询枚，必須把握好第一违帆、第二梯隊(duì)個人績效的分解銜接，將組織績效順利過度到個人績效金蜀，個人績效目標(biāo)總和應(yīng)該留有一定冗余來應(yīng)對實(shí)際執(zhí)行中的不確定性刷后。

【強(qiáng)調(diào)流程制度】

組織績效管理還有一個很重要的點(diǎn)就是對事不對人。組織績效管理針對的是由一群員工組成的組織渊抄，考察的是一群員工績效合力形成的結(jié)果尝胆，通過群體性的員工個體績效管理，來保障組織績效結(jié)果的達(dá)成护桦。這個時候需要通過流程制度來管理含衔，講流程規(guī)則，把控整個績效的制度，讓員工服從組織管理抱慌，讓員工明白這么做并不是針對個人逊桦，而是為了組織績效更好。

（2）個人績效管理的重點(diǎn)

【不同層級抑进，側(cè)重點(diǎn)不同】

同一組織績效中强经，通常對應(yīng)三個不同層級的個人績效。通常分為高管（組織一把手）寺渗、中基層管理干部匿情、基層員工，不同層級之間的績效管理各有側(cè)重點(diǎn)信殊。

高管的個人績效：作為組織一把手炬称，也即組織績效的一責(zé)任人，組織績效必須掛在高管個人績效身上涡拘。高管作為組織的舵手玲躯，影響的不單是組織現(xiàn)在的業(yè)績還有未來的業(yè)績，除了要考察當(dāng)期的業(yè)績鳄乏，還有一個很重要的考察點(diǎn)跷车，就是考察未來的業(yè)績潛力，這些考察點(diǎn)包括高管勝任力的考察橱野、接班人培養(yǎng)朽缴、業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力等等。

中基層干部個人績效：同理水援，如果是小組/處室的負(fù)責(zé)人密强，小組/處室的組織的績效必須包含在個人績效當(dāng)中。中基層干部一樣需要被考察持續(xù)的崗位勝任能力蜗元，考察內(nèi)容參考高管或渤，要求上要比高管稍低一個層級。

基層員工個人績效：如果組織績效目標(biāo)下沉到基層崗位奕扣，如果可以直接分解薪鹦，則由基層崗位承接，如果組織績效目標(biāo)難以直接分解到基層崗位的成畦，在遵循組織績效目標(biāo)方向的框架下距芬，參考崗位職責(zé)和任職資格制定個人績效指標(biāo)。

【崗位多循帐，指標(biāo)雜】

組織績效目標(biāo)往下分解的過程框仔，資源和責(zé)任都在分散，員工崗位變多了拄养，不同崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣离斩，個人績效指標(biāo)差異化增大银舱，比如銷售崗位、研發(fā)崗位跛梗、職能支持崗位寻馏，難以用相對統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)制定個人績效指標(biāo)。如何在制定合理核偿、公平的業(yè)績指標(biāo)的同時保障組織績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)诚欠，使得管理的難度加大。

四漾岳、其他的異同點(diǎn)

除了管理的側(cè)重點(diǎn)不同之外轰绵，組織績效和個人績效還有些許差異。

（1）相同的地方

本質(zhì)是一樣的：都是為了達(dá)成公司目標(biāo)尼荆，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略左腔。

分解與支撐的邏輯是一樣的：績效指標(biāo)從上而下層層進(jìn)行分解，從下而上逐級實(shí)現(xiàn)上一級績效目標(biāo)的達(dá)成捅儒。

（2）不同的地方

【考評方式】

組織績效最終評價結(jié)果液样，一般由業(yè)績評價加上述職評價，通過兩者設(shè)定的權(quán)重綜合計(jì)分作為績效結(jié)果的最終評定分?jǐn)?shù)巧还。

個人績效的最終評價結(jié)果鞭莽，一般由業(yè)績評價加上級評價，上級評價一般采取兩級終評制狞悲，員工的上級初評撮抓，上級的上級終評妇斤。通過權(quán)重的設(shè)置和調(diào)節(jié)摇锋，綜合計(jì)分作為績效結(jié)果的最終評定分?jǐn)?shù)。

【結(jié)果運(yùn)用】

不管企業(yè)采取強(qiáng)制分布的績效評價方式與否站超，組織績效結(jié)果都是作為個人績效評定的前提荸恕，并影響組織獎金池，個人績效結(jié)果的分布比例死相、晉升比例等融求。

員工個人績效僅對自己的發(fā)展產(chǎn)生影響（將組織負(fù)責(zé)人個人績效作為組織績效的情況不在此討論范圍），包括個人評優(yōu)算撮、晉升生宛、獎金、培訓(xùn)肮柜、股權(quán)等等陷舅。

總之，組織績效與個人績效审洞，一樣又不一樣啦莱睁。