2016-09-01 00:35:41
多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行管理模式的設計都跟時代的變化趨勢完全不同研侣。這些管理模式誕生于100多年之前矢劲，當時蒲拉，失誤所造成的成本損失很高潭苞，且只有企業(yè)最高管理者才能掌握全面的信息忽冻。這些管理者的首要目標就是降低成本，確保只有掌握大量信息的少數(shù)總裁級人物才有權(quán)制定決策此疹。在這種傳統(tǒng)的“指揮——控制”式企業(yè)結(jié)構(gòu)中僧诚，信息自下而上流動遮婶，而決策則由上而下傳達。這種方法旨在放慢速度湖笨，也的確有效地減緩了速度旗扑。也就是說，當企業(yè)必須一直加速時赶么，這種結(jié)構(gòu)就會失靈肩豁，阻礙企業(yè)發(fā)展脊串。
創(chuàng)意精英卻會將企業(yè)文化放在首位加以考慮辫呻。要辦事有效，員工必須在乎工作環(huán)境琼锋。因此放闺，在新加入一家企業(yè)或一項事業(yè)時，文化是最應重視的因素缕坎。
如果一家企業(yè)的文化支持員工擁有發(fā)言權(quán)怖侦，也支持由委員會來制定決策，那么便會吸引持相似觀點的員工谜叹。但如果這家企業(yè)后來又試圖采取專制或強硬的作風匾寝，那么員工就會很難適應。這樣的改變不僅違背了企業(yè)的初衷荷腊，也違背了員工的個人理念艳悔，因此注定走不下去。
你不僅要闡述你的項目內(nèi)容女仰、背后的技術(shù)洞見猜年、你是如何衡量成功的（尤其是創(chuàng)造什么顧客價值），最好也包含你的項目是如何與企業(yè)的整體利益聯(lián)系起來的疾忍。做好功課乔外，多多練習，這樣一罩，你的演講才有說服力杨幼。
積極尋找跨國項目。
會議應該有一位決策者或主持聂渊。會議過程中的每一個時點都必須有明確的決策者推汽，而這位決策者要對會議負責。兩個實力相當?shù)膱F隊之間的會議往往得不出有效的結(jié)果歧沪，因為雙方最終會以妥協(xié)收場歹撒，而做不到斬釘截鐵。因此诊胞，應該由一位資深的人擔任決策者的角色暖夭。
決策者應當親力親為锹杈。他應該召開會議、保證會議質(zhì)量迈着、設立會議目標竭望、確定與會人員，以及（在可能的前提下）至少提前24小時傳達議事日程裕菠。在會議結(jié)束后的48小時內(nèi)咬清，決策者（不是別人）應該用電子郵件向每位與會者以及任何需要了解會議情況的人傳達會議達成的決策以及待辦事項。
馬背原則:
我們只需坐在馬背上（這通常只是打比方）奴潘，快速環(huán)視四周旧烧，然后繼續(xù)上路。雖然許多決策（如重大的并購案以及法律合規(guī)問題）
力量并不來自掌握的知識画髓，而是來自分享的知識掘剪。這一點，應該在企業(yè)的價值觀及獎勵機制中體現(xiàn)出來奈虾。
谷歌的OKR（objectives
and key
results夺谁，目標與關(guān)鍵成果）考核制度也是信息透明的一個很好的例證。這個指標是由每個人的目標（也就是需要達成的戰(zhàn)略目標）以及關(guān)鍵成果（用以衡量達成目標的進度）構(gòu)成的肉微。每個季度匾鸥，每位員工都需要更新自己的OKR，并在公司內(nèi)發(fā)布碉纳，好讓大家快速了解彼此的工作重點勿负。如果你結(jié)識了一個谷歌人并想了解其具體工作，只需登錄Moma內(nèi)部網(wǎng)看看他的OKR村象。這樣笆环，你不僅可以了解他的頭銜和具體職務，更能通過其自我描述來審視其工作內(nèi)容以及他關(guān)注什么厚者。想弄清這個人背后的驅(qū)動力是什么躁劣，這是最快的途徑。
“如果萬事都看似盡在掌握库菲，那只能說明你的速度不夠快账忘。”
我們發(fā)現(xiàn)熙宇，如果你能放心地賦予員工自由鳖擒，那么他們大多不會把自由時間浪費在“做白日夢”上。軟件工程師不會去寫戲劇烫止，他們編的是代碼蒋荚。
當你需要“一連串的奇跡”才能成功時，那你就該考慮就此打住了馆蠕。損失機會成本期升。
