驚聞彭博社（Bloomberg）報(bào)道牲芋，杰克·韋爾奇先生不幸辭世的消息，作為一名10余年的粉絲夕冲，心情十分沉重裂逐，故作此文耘擂，來(lái)紀(jì)念這位偶像絮姆。

初聞先生是在十幾年前英語(yǔ)老師的課上篙悯，她對(duì)杰克·韋爾奇先生（以下簡(jiǎn)稱“先生”）有很高的評(píng)價(jià)鸽照，課后看了《杰克·韋爾奇自傳》后又讀了《贏》颠悬，只覺(jué)得書(shū)中提到的理論非常精辟，隨著這幾年經(jīng)驗(yàn)的積累赔癌、不斷的反思才慢慢頓悟書(shū)中的奧秘。讓我們?cè)谥販叵壬墓芾碇腔巯恳辏源司拺堰@位從實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的管理大師。

01 一個(gè)人和他的原生家庭有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系既们，而這種聯(lián)系有可能影響他的一生。???????????????????? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? ? ? ----薩提亞

在《杰克·韋爾奇自傳》号杏，曾重點(diǎn)提到他的母親：

她斯棒，格蕾絲·韋爾奇（Grace Welch）盾致，是我一生中對(duì)我影響最大的人名船。她不但教會(huì)了我競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)值，還教會(huì)了我勝利的喜悅和在前進(jìn)中接受失敗的必要蜈块。如果說(shuō)我擁有任何領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范迷扇，可以讓大家發(fā)揮長(zhǎng)處，我覺(jué)得都應(yīng)該歸功于母親蜓席。

忍耐而又有進(jìn)取心、熱情而又慷慨是母親的美德祈秕。她非常擅長(zhǎng)分析人的性格特征雏胃。對(duì)于遇到的每一個(gè)人，她總是有所評(píng)論瞭亮。

她對(duì)朋友非常熱情慷慨。如果一個(gè)親戚或者鄰居來(lái)家里玩仙蚜，稱贊?rùn)还窭锏牟Ａ钍讲诲e(cuò)厂汗，那么母親會(huì)毫不猶豫地將玻璃杯拿出來(lái)送給他。但是另一方面娶桦，如果你得罪了她匣掸，那你就得多加小心了氮双。她會(huì)怨恨任何一個(gè)辜負(fù)了她信任的人。我繼承了母親的性格特點(diǎn)戴差。

除此之外，我的很多管理理念都可以從我母親身上找到原型袭厂，譬如下面這些原則：通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)去獲得成功球匕，面對(duì)現(xiàn)實(shí)，利用欲擒故縱的方式來(lái)激勵(lì)別人亮曹，確定苛刻的目標(biāo)，嚴(yán)格地跟蹤工作進(jìn)展以保證任務(wù)的順利完成式矫。她在我身上培養(yǎng)出的洞察力從未消失過(guò)役耕。

她的一句名言是：“不要欺騙你自己。每當(dāng)我欺騙自己瞬痘，以為一筆交易或一項(xiàng)業(yè)務(wù)上潛在的嚴(yán)重問(wèn)題會(huì)奇跡般出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)時(shí)，母親的話總能讓我警醒察绷】⒖觯”

無(wú)疑筒严，童年時(shí)對(duì)先生影響至深的格蕾絲·韋爾奇，無(wú)論是在先生人格的養(yǎng)成鸭蛙，還是在管理能力的塑造上，都起到了積極作用晒哄。雖然她很晚才有了這個(gè)孩子，卻從未溺愛(ài)寝凌，她知道兒子的自卑心理，并不打擊他红符，她更關(guān)心逐步提高兒子的能力和意志力伐债。雖然杰克韋爾奇先生到了成年還略帶口吃，但她說(shuō)峰锁，這算不了什么缺陷，只有面對(duì)現(xiàn)實(shí)糜芳，堅(jiān)持與別人溝通千诬，讓別人了解你，別人才會(huì)跟你做朋友徐绑。她把缺點(diǎn)變成一種激勵(lì)，教會(huì)先生正確看待自己的缺陷毅访，這是這個(gè)偉大而平常的母親給予先生的最大財(cái)富盘榨。

這讓我想起不同原生家庭模型下，對(duì)孩子的影響：

完美主義型：做到會(huì)焦慮且緊張草巡，做不到也會(huì)沮喪，心理較為壓抑查乒，自我認(rèn)同感缺乏成玫，會(huì)更在意外界的看法；

過(guò)度表現(xiàn)型：過(guò)度高壓則叛逆棚亩，過(guò)度溺愛(ài)則自我虏杰、易怒勒虾，過(guò)度保護(hù)則難以獨(dú)立从撼；

冷漠拒絕型：父母冷漠或缺乏對(duì)孩子缺乏陪伴和關(guān)愛(ài)，孩子開(kāi)始會(huì)通過(guò)不恰當(dāng)行為引起注意力婆翔，時(shí)間長(zhǎng)了會(huì)從語(yǔ)音和行為上都變得冷漠掏婶，婚姻關(guān)系里也會(huì)不自覺(jué)地采用冷處理方式，很難與另一半產(chǎn)生聯(lián)結(jié)最蕾。

就像蘇珊.福沃德在《原生家庭》中說(shuō)的：不健康的家庭體系老厌，就像高速公路上的連環(huán)追尾，其惡劣影響會(huì)代代相傳枝秤。我們只有不斷的反思、覺(jué)醒丹壕，才能治愈自己的同時(shí)薇溃，給下一代積極正面的影響，畢竟父母是孩子最重要的老師琉用。

02 所有的管理都是圍繞“自信”展開(kāi)的策幼，人生的成功也不例外，幫助別人建立自信心垄惧，是領(lǐng)導(dǎo)工作中不可或缺的一部分

杰克從小就喜歡運(yùn)動(dòng)绰寞，尤其喜歡打曲棍球铣口，經(jīng)常到其他城市去參加比賽觉壶。格蕾絲·韋爾奇一直以一種寬松而包容的方式來(lái)教育他，她總是把杰克送上火車叔遂，讓他獨(dú)自去參加球賽争剿。在中學(xué)的時(shí)候，杰克當(dāng)上了曲棍球隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)蚕苇，這次經(jīng)歷讓杰克受益匪淺，他開(kāi)始初步對(duì)領(lǐng)導(dǎo)之術(shù)有了一點(diǎn)概念嚼吞。

中學(xué)畢業(yè)后蹬碧，正如其他學(xué)生一樣，杰克想進(jìn)入哈佛恩沽、耶魯、斯坦福這些著名學(xué)校片吊，但事與愿違协屡，他只進(jìn)了馬薩諸塞州大學(xué)。開(kāi)始時(shí)爷贫，他感到非常沮喪补憾，尤其是很多往日的好友都得償所愿，讓他很是不甘盈匾，但母親的“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”理論讓他打起精神，剛進(jìn)學(xué)校沒(méi)幾天岩瘦，他的沮喪就變成了慶幸，又一次體會(huì)到了母親的先見(jiàn)之明启昧。后來(lái)，韋爾奇說(shuō)：

如果當(dāng)時(shí)我選擇了麻省理工學(xué)院握爷，那我就會(huì)被昔日的伙伴們擠壓严里，很難有出頭之日，正是這所較小的州立大學(xué)师抄，讓我獲得了許多自信教硫。

后來(lái)，也是我試圖在和我共過(guò)事的每一位執(zhí)行官身上尋找并建立的東西瞬矩，幫助別人建立自信心是領(lǐng)導(dǎo)工作中不可或缺的一部分。涵叮∩〔澹”

所有的管理都是圍繞“自信”與幫助別人建立自信展開(kāi)的，人生的成功也不例外媚污。初級(jí)管理看能力，中級(jí)管理看制度京髓，高級(jí)管理看規(guī)則商架。如何在團(tuán)隊(duì)中建立一個(gè)凝聚且有自驅(qū)力的氛圍，讓核心成員能始終明確且堅(jiān)守目標(biāo)备图，并始終堅(jiān)信不移的為完成目標(biāo)而協(xié)同配合，這需要管理者通過(guò)規(guī)則的制定聚集人心和力量揽涮，在過(guò)程中發(fā)掘并培養(yǎng)那些本身就充滿自信或有領(lǐng)導(dǎo)天分的人才，讓這部分自信且富有感染力的核心成員，對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成產(chǎn)生積極作用唬格。

03 數(shù)一數(shù)二原則：能夠洞察哪些真正有前途的行業(yè)并加入其中购岗，并且堅(jiān)持在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)置二的位置

先生自1960年加入通用電氣（GE）塑膠事業(yè)部。1971年底喊积，成為GE化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理，1979年8月成為通用公司副董事長(zhǎng)髓梅，1981年4月成為通用電氣公司歷史上最年輕地董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官绎签。那年他45歲，而這家已經(jīng)有117年歷史的公司機(jī)構(gòu)臃腫奢方，等級(jí)森嚴(yán)爸舒，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，在全球競(jìng)爭(zhēng)中正走下坡路扭勉。

先生深知官僚主義和冗員的惡果涂炎，從他第一年進(jìn)入通用時(shí)，他就已經(jīng)嘗到這種體制的惡果璧尸，首先改革的就是內(nèi)部管理體制，減少管理層次垫竞、冗員，將原來(lái)8個(gè)層次減到大半欢瞪，并撤換了部分高層管理人員遣鼓。此后的幾年間，砍掉了25%的企業(yè)骑祟，削減了10多萬(wàn)份工作，將350個(gè)經(jīng)營(yíng)單位裁減合并為13個(gè)主要業(yè)務(wù)部門(mén)……因?yàn)閺?qiáng)硬裁員怯晕，杰克被氣憤地冠以“中子彈杰克”的綽號(hào)缸棵。

這就是先生的經(jīng)營(yíng)理念——數(shù)一數(shù)二市場(chǎng)原則：任何事業(yè)部門(mén)存在的條件是在市場(chǎng)上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉——整頓吧凉、關(guān)閉或出售踏志。“數(shù)一數(shù)二”并不僅僅簡(jiǎn)單等同于企業(yè)規(guī)模的數(shù)一數(shù)二，同時(shí)也需要強(qiáng)調(diào)人員的精干狰贯、成本控制和效率等方面，而且并不僅僅指在整個(gè)行業(yè)中的“數(shù)一數(shù)二”才有價(jià)值傍妒，在某一個(gè)具有吸引力的細(xì)分領(lǐng)域中“數(shù)一數(shù)二”也同樣具有意義摸柄。

隨著市場(chǎng)的細(xì)分和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，只停留在數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)域里開(kāi)展業(yè)務(wù)必然會(huì)加大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)嗦玖，錯(cuò)過(guò)新的成長(zhǎng)機(jī)遇跃脊。GE也同樣意識(shí)到商業(yè)環(huán)境的變化對(duì)“數(shù)一數(shù)二”策略的影響，從1995年開(kāi)始酪术，他們就逐漸調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，開(kāi)始在多個(gè)領(lǐng)域全面發(fā)展橡疼。

但是，“數(shù)一數(shù)二”仍不失為一種有效的商業(yè)原則住拭，畢竟历帚，對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，可以以此來(lái)選擇開(kāi)拓業(yè)務(wù)的方向抹缕，也可以此作為新業(yè)務(wù)奮斗的目標(biāo)卓研。

04克勞頓管理學(xué)院：從課堂轉(zhuǎn)為領(lǐng)導(dǎo)力的搖籃睹簇，變革的孵化器

諾埃爾·蒂奇教授是GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心的前任主席，曾與先生一起推動(dòng)了成功轉(zhuǎn)型太惠，被譽(yù)為“世界最有才華的10個(gè)管理大師”之一凿渊，也是當(dāng)時(shí)克勞頓管理學(xué)院在杰克·韋爾奇時(shí)代的負(fù)責(zé)人，他在演講中說(shuō)：

“作為克勞頓管理學(xué)院在杰克·韋爾奇時(shí)代的負(fù)責(zé)人埃脏，我做的第一件事情就是改革克勞頓的教學(xué)方法彩掐。過(guò)去克勞頓管理學(xué)院都是邀請(qǐng)世界頂級(jí)的教授，沿襲商學(xué)院的案例教學(xué)法堵幽，老師在上面講，大家一起做案例努咐。我到克勞頓之后殴胧，做的第一件事就是用行動(dòng)學(xué)習(xí)代替案例教學(xué)，我們將學(xué)員從GE新員工到高管分別組成不同級(jí)別的行動(dòng)學(xué)習(xí)小組免胃，比如剛剛加入GE的22歲工程師新員工為一組，他們需要解決的往往是具體的在業(yè)務(wù)羔沙、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和流程管理上的一些問(wèn)題，而對(duì)于GE的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)說(shuō)坚嗜，他們要解決的問(wèn)題是戰(zhàn)略問(wèn)題诗充。

韋爾奇之前，公司高層較少親臨GE企業(yè)大學(xué)“克勞頓管理學(xué)院”教室碟绑，老師都是邀請(qǐng)外部教授或者顧問(wèn)茎匠。自韋爾奇開(kāi)始，我們?cè)黾恿斯靖邔佑H自教授的比重凯肋。每年韋爾奇堅(jiān)持親自執(zhí)教至少40個(gè)小時(shí)，平均每個(gè)月來(lái)一到兩次汽馋，宣講他治理公司戰(zhàn)略愿景的同時(shí)侮东，也通過(guò)互動(dòng)式教學(xué)，而不是演講的方式了解最新的市場(chǎng)前沿動(dòng)向豹芯。更為重要的是苗桂，韋爾奇能通過(guò)互動(dòng)交流從中了解員工的真實(shí)想法，發(fā)現(xiàn)具備未來(lái)領(lǐng)袖潛質(zhì)的人才告组，從而將克勞頓從課堂轉(zhuǎn)為領(lǐng)導(dǎo)力的搖籃煤伟，變革的孵化器∧痉欤”

改革后的克勞頓維爾培訓(xùn)學(xué)院便锨，就像是一個(gè)世界級(jí)的管理開(kāi)發(fā)中心，把GE最優(yōu)秀的人員送到克勞頓維爾學(xué)院改造頭腦和心靈我碟。

先生也曾在他的自傳里如是說(shuō)：

“我總是不斷提醒我們GE的經(jīng)理放案，不管在哪一個(gè)級(jí)別上的人矫俺，都必須分享自己對(duì)他人的激情……今天吱殉，我在他們面前是大人物掸冤，他們回到公司后，在員工們看來(lái)也是大人物友雳，因此必須把同樣的活力稿湿、獻(xiàn)身精神和責(zé)任心傳遞給他們的員工，傳遞給那些遠(yuǎn)離杰克?韋爾奇的人們……

無(wú)論什么時(shí)候去克勞頓維爾押赊，我從來(lái)不發(fā)表演講饺藤。我喜歡公開(kāi)而廣泛的交流(其實(shí)就是用行動(dòng)學(xué)習(xí)的方法和大家交流)……學(xué)員們教給我的與我教給他們的一樣多……我成為一個(gè)助推器，幫助所有人取長(zhǎng)補(bǔ)短……我把我的想法帶到每一間課堂上流礁，通過(guò)我和他們的交流使這些想法更加豐富……我希望每一個(gè)人都給我以反饋和挑戰(zhàn)……

在過(guò)去21年里涕俗，我有機(jī)會(huì)與將近18000名GE經(jīng)理進(jìn)行了直接的溝通……1988年，每年大約有5000名GE員工來(lái)克勞頓維爾參加各種各樣的培訓(xùn)課程神帅。我仍然一次又一次地向他們提出同樣的問(wèn)題再姑，讓他們給予評(píng)論和回答……克勞頓維爾的巨大價(jià)值還在于，我們的行動(dòng)計(jì)劃給公司帶來(lái)的困惑能在這里得到清晰的反饋……”

在那個(gè)年代找御，GE的企業(yè)大學(xué)：克勞頓維爾應(yīng)該是所有企業(yè)大學(xué)的標(biāo)桿元镀，放到現(xiàn)在也有制度和方式的先進(jìn)性、互動(dòng)性萎坷、科學(xué)性凹联，值得各個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)沐兰。

05271活力曲線現(xiàn)代化應(yīng)用：重點(diǎn)在B類員工

“在制造行業(yè)哆档，我們力圖消除區(qū)別；而對(duì)人來(lái)說(shuō)住闯，區(qū)別就是一切”：

“271活力曲線要求把人分為了A（20）瓜浸、B（70）、C（30）3類比原。

A類人員激情滿懷插佛、勇于任事、思想開(kāi)闊量窘、富有遠(yuǎn)見(jiàn)雇寇。不僅自身充滿活力，而且有能力帶動(dòng)自己周圍的人蚌铜。他們能提高企業(yè)生產(chǎn)效率锨侯，同時(shí)還是企業(yè)經(jīng)營(yíng)充滿情趣。

擁有4E領(lǐng)導(dǎo)能力：充沛的精力冬殃；能夠激勵(lì)囚痴；別人實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)；有決斷力审葬，能夠?qū)κ欠菃?wèn)題作出堅(jiān)決的回答和處理深滚；能堅(jiān)持不懈地執(zhí)行他們的承諾奕谭。“四E領(lǐng)導(dǎo)力”由激情聯(lián)系起來(lái)痴荐。

B類員工是公司的主體血柳，也是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵，公司投入大量的精力來(lái)提高B類員工的水平蹬昌，公司希望他們每天都能思考一下為什么他們沒(méi)有成為A類員工混驰，經(jīng)理的工作就是幫助他們進(jìn)入A類隊(duì)伍。

C類員工是指那些不能勝任自己工作的人皂贩。他們更多的是打擊栖榨，而不是激勵(lì)；是使別人目標(biāo)落空明刷，而不是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)婴栽。公司不能在他們身上浪費(fèi)時(shí)間，需要花費(fèi)資源把他們安排到其他地方去辈末。

活力曲線需要獎(jiǎng)勵(lì)制度來(lái)支持——調(diào)整工資愚争、分發(fā)股票期權(quán)、提高更多職務(wù)晉升（A類員工得到的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)是B類的兩三倍挤聘；B類員工轰枝，公司每年也要確他們的貢獻(xiàn)并提高工資；C類無(wú)獎(jiǎng)勵(lì)）”

271原則在現(xiàn)代管理中應(yīng)用的十分廣泛组去，上到互聯(lián)網(wǎng)公司中鞍陨，杭州X里每年為社會(huì)輸入10萬(wàn)+高級(jí)人才，深圳X訊的結(jié)構(gòu)性優(yōu)化从隆，下到實(shí)體企業(yè)中诚撵，深圳X為的放棄平庸員工，X來(lái)的局部?jī)?yōu)化键闺，提高運(yùn)營(yíng)效率寿烟，都能找到271原則的蹤跡。

但杜若（微信公眾號(hào)：杜若專欄）認(rèn)為辛燥，271的核心在于對(duì)B類那70%員工的激勵(lì)筛武，公司需要對(duì)他們進(jìn)行針對(duì)性培養(yǎng)，需要想方設(shè)法把他們從“會(huì)干”變成“想干”挎塌，不斷激發(fā)他們的成就感徘六，以便挖掘潛力，鞭策他們進(jìn)入到上述A類那20%的佼佼者行列勃蜘。很多企業(yè)高級(jí)管理人員硕噩，沒(méi)有用好“正面”激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行引導(dǎo)，或者沒(méi)有配套的人才晉升通道缭贡，從而在這一條上面犯了低級(jí)錯(cuò)誤炉擅，著實(shí)可惜辉懒。

06六西格瑪?shù)牟嫉勒?/b>

“我是個(gè)六西格瑪計(jì)劃的狂熱信徒。在改進(jìn)公司運(yùn)營(yíng)效率谍失、提高生產(chǎn)率眶俩、降低成本等方面，六西格瑪所帶來(lái)的效力是無(wú)與倫比的快鱼。它改進(jìn)了設(shè)計(jì)程序颠印，讓產(chǎn)品能更快地走向市場(chǎng)，減少質(zhì)量缺陷抹竹，建立客戶忠誠(chéng)线罕。然而，六西格瑪最大和最未被宣傳的好處是它能夠幫助建立偉大的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)窃判，這是GE實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵”

——杰克·韋爾奇

1995年6月钞楼，先生因心臟病突發(fā)缺席了一次高級(jí)管理會(huì)議，這也是他20年CEO職業(yè)生涯的唯一一次缺席此等級(jí)別的會(huì)議袄琳。正是在這次會(huì)議上询件，他的副總裁拉里·博西迪——后來(lái)推行六西格瑪最成功的企業(yè)之一霍尼韋爾（Honeywell）公司的CEO——提出一項(xiàng)的關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量改善的計(jì)劃。在一年前唆樊，GE內(nèi)部的一項(xiàng)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)宛琅，他們產(chǎn)品質(zhì)量平均在3西格瑪?shù)?西格瑪之間，但摩托羅拉——GE的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逗旁，質(zhì)量已經(jīng)達(dá)到5.6個(gè)西格瑪了嘿辟。?

先生高度重視博西迪對(duì)他的建議，通過(guò)六西格瑪管理來(lái)提升GE的產(chǎn)品質(zhì)量痢艺。他安排了兩個(gè)重要人物：項(xiàng)目總監(jiān)加里·賴納和財(cái)務(wù)分析師鮑勃·尼爾森對(duì)六西格瑪進(jìn)行效益分析仓洼，結(jié)果顯示介陶，如果GE能夠從目前的3西格瑪4西格瑪提升到6西格瑪堤舒，那么可以節(jié)省開(kāi)支70-100億美元，相當(dāng)于GE年銷售收入的10-15%哺呜。

這一結(jié)果讓先生堅(jiān)定了推行的決心舌缤。為讓整個(gè)GE管理層能對(duì)六西格瑪有全面了解，他請(qǐng)來(lái)了摩托羅拉前質(zhì)量經(jīng)理邁克爾·哈里在GE的1995年度高管會(huì)議上進(jìn)行六西格瑪導(dǎo)入輔導(dǎo)某残。哈里的講解非常精彩国撵，但也讓GE的高管們有些沮喪，因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)只有很少人能夠明白他在用那大堆統(tǒng)計(jì)學(xué)語(yǔ)言與數(shù)字公式在講什么玻墅，同時(shí)也都為自己缺乏統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)而不能理解六西格瑪而擔(dān)心介牙。

先生自己也沒(méi)有明白這些數(shù)字，但是他深刻意識(shí)到澳厢，摩托羅拉的這種方法確實(shí)非郴反。科學(xué)囚似，是解決制約GE產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題、促使領(lǐng)導(dǎo)層把產(chǎn)品做的更好的方法线得；而且他也深刻認(rèn)識(shí)到饶唤，這種方法能夠提升GE管理水平，促使各業(yè)務(wù)CEO把工作重點(diǎn)放在客戶上——這正是GE全球化贯钩、服務(wù)兩項(xiàng)戰(zhàn)略所亟需的募狂。他在自傳中說(shuō)：“和我們抗衡的是他們的產(chǎn)品品質(zhì)。我們?cè)缙诘馁|(zhì)量計(jì)劃過(guò)于強(qiáng)調(diào)口號(hào)角雷，而輕視了結(jié)果”祸穷，所以，“我們不能在等下去了勺三，這個(gè)房間里（指董事會(huì)）所有人都必須帶頭抓質(zhì)量粱哼，這個(gè)問(wèn)題是沒(méi)有任何投機(jī)性可言的。摩托羅拉用了10的時(shí)間檩咱，我們必須在5年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)——不通過(guò)走捷徑揭措，而是通過(guò)學(xué)習(xí)他人”。

1996年1月刻蚯，GE正式推出六西格瑪計(jì)劃绊含。他首先對(duì)各業(yè)務(wù)公司CEO提出三項(xiàng)要求：

1）將他們最好的下屬變?yōu)榱鞲瘳旑I(lǐng)導(dǎo)人——從現(xiàn)有崗位撤下來(lái)，安排兩年的項(xiàng)目炊汹，使之具有“黑帶”水平躬充；

2）每一個(gè)項(xiàng)目都與業(yè)務(wù)單元的的戰(zhàn)略和利潤(rùn)掛鉤——讓GE每個(gè)企業(yè)都產(chǎn)生了“黑帶”級(jí)項(xiàng)目，?并專職指定一位財(cái)務(wù)分析師驗(yàn)證項(xiàng)目的實(shí)施結(jié)果讨便；

3）堅(jiān)持培訓(xùn)“綠帶”人員——他們并不脫產(chǎn)充甚，通過(guò)培訓(xùn)六西格瑪原理，提高在日常工作環(huán)境中解決問(wèn)題的方式方法霸褒。

為保證上述策略取得實(shí)效伴找，韋爾奇出臺(tái)了獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，集中在三點(diǎn)：

1）調(diào)整了公司獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃——獎(jiǎng)勵(lì)的60%取決于公司盈利結(jié)果废菱，40%取決于六西格瑪實(shí)施結(jié)果技矮；

2）用股票期權(quán)鼓勵(lì)“黑帶”去發(fā)現(xiàn)最薄弱的環(huán)節(jié)并去斷改進(jìn)，并將改進(jìn)收益與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金掛鉤殊轴；

3）堅(jiān)決執(zhí)行只有至少參加過(guò)“綠帶”培訓(xùn)的人能擔(dān)任GE的管理職務(wù)衰倦。

先生在六西格瑪上的努力很快取得成效：如金融服務(wù)系統(tǒng)實(shí)施之前電話接通率為24%，經(jīng)六西格瑪黑帶小組的分析旁理、改善樊零，電話一次接通率達(dá)到99.9%；塑料集團(tuán)之前因歷新聚碳酸酯因不能滿足索尼公司要求孽文，一直無(wú)法獲得在高密度光盤(pán)驅(qū)動(dòng)器和音樂(lè)光盤(pán)上的生意驻襟，但通過(guò)一個(gè)六西格瑪黑帶小組在改變?cè)O(shè)計(jì)工藝十性，質(zhì)量水平達(dá)到5.8西格瑪，贏得了索尼的合同塑悼。

在先生看來(lái)劲适，六西格瑪不僅可用來(lái)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，?而且還能調(diào)整并設(shè)計(jì)出新的產(chǎn)品厢蒜，這就是后來(lái)的DFSS（Design for Six Sigma霞势，六西格瑪設(shè)計(jì)）。1996年斑鸦，渦輪動(dòng)力系統(tǒng)利用DFSS設(shè)計(jì)的燃?xì)鉁u輪發(fā)電機(jī)振動(dòng)效率良好愕贡，運(yùn)行率達(dá)到100%，占據(jù)了全球市場(chǎng)的主要份額巷屿。醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的CT掃描儀將原需要3分鐘掃描時(shí)間縮短至17秒固以，且只需要從盒子里面取出接上墻上的電源插座就能夠操作——他認(rèn)為“達(dá)到了六西格瑪?shù)淖罴褷顟B(tài)≈鼋恚”

先生對(duì)六西格瑪更深的洞察是憨琳，通過(guò)六西格瑪雖然GE產(chǎn)品質(zhì)量得到重大改善，但是從市場(chǎng)反饋的信息看旬昭，并沒(méi)有讓客戶感覺(jué)到有什么篙螟，不能滿足GE的“服務(wù)”愿景的戰(zhàn)略目標(biāo)。他考慮到一個(gè)原因是遍略，GE很多產(chǎn)品在六西格瑪之前就已經(jīng)投向市場(chǎng)；后來(lái)聘請(qǐng)的六西格瑪全球副總裁很好回答了這個(gè)問(wèn)題：GE的六西格瑪只關(guān)注平均值绪杏，而這個(gè)平均值與客戶需求之間存在著“數(shù)值范圍”——于是壓縮“數(shù)值范圍”成為GE新的口號(hào)：如塑料業(yè)務(wù)把數(shù)值范圍從50天所見(jiàn)到5天，飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)從80天減少到5天纽绍，抵押保險(xiǎn)從54天減少到1天蕾久。

在此基礎(chǔ)上，韋爾奇逐步把客戶納入到六西格瑪中來(lái)——如原來(lái)送貨測(cè)量的數(shù)值范圍只是從發(fā)貨到交貨日期，現(xiàn)在則涵蓋到客戶第一次實(shí)現(xiàn)收入（發(fā)電廠的交貨周期為客戶訂購(gòu)時(shí)間到開(kāi)始發(fā)電的時(shí)間）礁鲁；甚至在運(yùn)作成熟后，進(jìn)一步擴(kuò)大服務(wù)范圍赁豆，免費(fèi)讓GE黑帶為客戶提供項(xiàng)目指導(dǎo)服務(wù)仅醇，幫助他們提升也業(yè)績(jī)——2000年，飛機(jī)引擎領(lǐng)域在50家航空公司做了的1500個(gè)項(xiàng)目魔种，幫助客戶獲得的了的2.3億美元的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)析二；醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)的項(xiàng)目有近1000個(gè)，為他們的醫(yī)院客戶創(chuàng)造了的1億美元以上的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)节预。六西格瑪在GE實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展——六西格瑪：從客戶出發(fā)叶摄，為客戶服務(wù)（Six

Sigma: At the customer, for the customer，ACFC）安拟。?

在韋爾奇的努力下准谚，六西格瑪從一項(xiàng)產(chǎn)品改良的管理技術(shù)，發(fā)展成為包含培訓(xùn)（如倡導(dǎo)者去扣、黑帶柱衔、綠帶、藍(lán)帶等）愉棱、產(chǎn)品流程設(shè)計(jì)（DFSS）唆铐、客戶服務(wù)（ACFC）在內(nèi)的一種將人事、財(cái)務(wù)與推行和實(shí)施結(jié)果衡量緊密結(jié)合在一起管理機(jī)制奔滑，六西格瑪成為“GE從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略”艾岂，同時(shí)也為GE帶來(lái)了持續(xù)而快速的增長(zhǎng)。單以1996-1998年前兩年的推行成果看朋其，銷售收入年度增長(zhǎng)11%?王浴，利潤(rùn)增長(zhǎng)13%?，每股收益增長(zhǎng)14%?梅猿，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)到創(chuàng)紀(jì)錄的16.7%?氓辣，流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)迅速攀升至9.2%，GE締造了一個(gè)多元化跨國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)奇跡袱蚓。

“六西格瑪最大和最未被宣傳的好處是它能夠幫助建立偉大的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”——事實(shí)證明這一點(diǎn)钞啸。他的三個(gè)候選接班人，杰弗里?伊梅爾特、羅伯特?納德利体斩、詹姆斯?邁克納尼分別來(lái)自醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)梭稚、動(dòng)力渦輪系統(tǒng)、飛機(jī)引擎系統(tǒng)絮吵，都是GE推行六西格瑪弧烤、實(shí)現(xiàn)優(yōu)異績(jī)效的標(biāo)桿企業(yè)。

無(wú)論是上個(gè)世紀(jì)實(shí)體制造業(yè)中致力于過(guò)程改進(jìn)的六西格瑪蹬敲、提高系統(tǒng)瓶頸改善整體性能的TOC扼褪、以減少浪費(fèi)提升價(jià)值為核心的精益管理，還是現(xiàn)如今互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)粱栖，在執(zhí)行之初话浇，都需要錨定高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人牽頭負(fù)責(zé)并將業(yè)務(wù)單元與戰(zhàn)略和利潤(rùn)掛鉤。任何業(yè)務(wù)的精細(xì)化闹究，在執(zhí)行過(guò)程中一定會(huì)受到各方的沖擊幔崖，有文化的，有人性的渣淤，也有管理水平與技術(shù)瓶頸的赏寇，如果負(fù)責(zé)人職位不高，最高管理者不堅(jiān)定价认，那項(xiàng)目就很容易在內(nèi)耗中流產(chǎn)嗅定，最終受損的將會(huì)是企業(yè)。

歷史總是驚人的相似用踩，前人所經(jīng)歷過(guò)的渠退，我們也必不可免的要在新的潮流中，經(jīng)歷舊事脐彩，唯一值得慶幸的是碎乃，前人已經(jīng)給總結(jié)了諸多經(jīng)驗(yàn)。

前事不忘惠奸，后世之師梅誓，居安思危，銳意進(jìn)取佛南，方能砥礪前行梗掰。

07總結(jié)：

《遙遠(yuǎn)的救世主》中，豆豆借丁元英之口嗅回，說(shuō)出：“人從根本上只面對(duì)兩個(gè)問(wèn)題：一是生存及穗，得活下來(lái)；二是得回答生命價(jià)值的問(wèn)題妈拌，讓心有個(gè)安住拥坛∨畹”而先生無(wú)意之間說(shuō)的這句話尘分，讓回答生命價(jià)值的問(wèn)題猜惋，得到了很好的詮釋：

Before you are a leader,success is about growing yourself.

When you become a leader,success is all about growing others.

成為領(lǐng)袖之前你要專注“自我實(shí)現(xiàn)的個(gè)人成長(zhǎng)”，成為領(lǐng)袖之后你要專注“超越自我的利他愛(ài)人”培愁。