知識點一：

《激進包容》總結(jié)：打勝仗的思想

《激進包容：后9/11世界教給我們的領(lǐng)導(dǎo)力》（Radical Inclusion: What the Post-9/11 World Should Have Taught Us About Leadership）

作者：第一作者馬丁·登普西（Martin E. Dempsey）狭归，退休的美國陸軍四星上將，曾經(jīng)在2011年到2015年擔(dān)任參謀長聯(lián)席會議主席斧散，參加過1991年的海灣戰(zhàn)爭和2003年的伊拉克戰(zhàn)爭佳魔，退役前多年主導(dǎo)美軍在中東地區(qū)的戰(zhàn)略。第二作者奧利·布萊夫曼（Ori Brafman）罚屋，咨詢家苦囱、企業(yè)家和作家，平時主要從事管理咨詢的工作脾猛，咨詢的對象是政府的高官和大公司高管撕彤。

【本書核心觀點】

新型領(lǐng)導(dǎo)力，是一種軟實力的操作猛拴。如果說你不能*控制*羹铅、但是可以*影響*別人的思想，那你應(yīng)該怎么爭取支持呢愉昆？這不僅僅是管理者如何領(lǐng)導(dǎo)員工职员，更是品牌如何領(lǐng)導(dǎo)消費者、意見領(lǐng)袖如何領(lǐng)導(dǎo)民意撼唾。做這種事靠小算計不行廉邑，你得用“大”學(xué)問 ——團結(jié)各種各樣的人哥蔚，建立最廣泛的統(tǒng)一戰(zhàn)線。

思想只有兩種：能讓你打勝仗的思想和讓你根本不敢打仗的思想蛛蒙。這本書說的是前者糙箍。

【敘事】

1.“敘事”就是廣義的講故事。你并不一定非得講一個完整的有人物有劇情有轉(zhuǎn)折的故事牵祟，你只要能用某個主觀的視角深夯，把東西 —— 不管是歷史故事也好、哲學(xué)觀點也好诺苹、科學(xué)知識也好 —— 講一遍咕晋，就叫敘事。

2.事實是客觀的收奔，敘事是主觀的掌呜。講事實和敘事的區(qū)別在于：

事實分對錯，會引發(fā)辯論坪哄，而敘事的關(guān)鍵在于你講得是否有趣质蕉、能不能吸引人，敘事只會帶來支持者翩肌。

講事實你得講邏輯模暗，而敘事講的是感情。

事實的價值在于有用念祭，而敘事的價值在于傳播 —— 只要傳播得廣你就贏了兑宇。

事實一定要準確，敘事卻可以在傳播的過程中被人不斷改變粱坤，反正只要保留你的理念就行隶糕。

3.只要人們認同你的敘事，就會自發(fā)地去做一些事情比规。

【放權(quán)】

1.比向自己組織的基層放權(quán)更進一步若厚，是搞統(tǒng)一戰(zhàn)線，向盟友放權(quán)蜒什。要想可持續(xù)地保留權(quán)力，就必須主動放棄一部分權(quán)力疤估。有時候盟友關(guān)系比上下級關(guān)系更長久灾常，有時候合作的效率比命令和控制更高。

2.現(xiàn)在這個時代铃拇，放權(quán)有四個理由：

第一钞瀑，用控制解決問題，難免是一種狹窄的手段慷荔。你是強制命令別人做事雕什，別人內(nèi)心難免不舒服。那么即便這一次事情辦成了，沖突依然存在贷岸。

第二壹士，在現(xiàn)代社會保持控制力的成本越來越高。

第三偿警，你不了解具體情況躏救。拿美軍在伊拉克來說，當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣螟蒸、宗教禁忌盒使、如何辦事才能辦成，美軍是不懂的七嫌，文化差異太大了少办。

第四，環(huán)境變化太快诵原。在局面迅速變化的時候凡泣，中央的實時控制更是不可能的。

【歸屬感】

1.歸屬感是人之常情皮假，不需要教育鞋拟。“歸屬感”讓領(lǐng)導(dǎo)力更容易惹资，但歸屬感可不見得天然就是屬于領(lǐng)導(dǎo)的贺纲。在現(xiàn)代社會，歸屬感褪测，尤其需要爭取猴誊。

2.歸屬感的三個部分：

第一，它是身份的認同侮措。說白了就是我身上的標簽懈叹，我們出生的家庭、社區(qū)分扎、故鄉(xiāng)澄成、種族、國籍畏吓，是你無法選擇也無法擺脫的東西墨状。

第二，它提供安全感菲饼。有歸屬感的集體應(yīng)該是可依賴的肾砂。集體不會拋棄你，有事領(lǐng)導(dǎo)能給你解決宏悦。

第三镐确，它能帶來秩序包吝，提供行動的可預(yù)測性。不一定非得“一切行動聽指揮”源葫，但是團隊要是沒有秩序诗越，高興了活干得特別快，不高興這活就沒人干臼氨，肯定是不行的掺喻。

3.團隊歸屬感最重要的東西是“共同的回憶”，這些回憶來自五個方面 ——

成功储矩。我們一起完成了一項了不起的事感耙，每個人都作出了貢獻，而且每個人都知道他的貢獻對于我們集體能干成這件事非常重要持隧。這樣的回憶會給人很大的鼓舞即硼。

失敗。失敗會讓人成熟屡拨。一起經(jīng)歷過失敗只酥，誰也不推卸責(zé)任，大家都知道失敗是什么樣的呀狼，團隊會變成熟裂允。

關(guān)心。通過一些事情讓人感覺到集體很關(guān)心自己哥艇，這樣就有了安全感绝编。

正確的做法。當(dāng)你作為領(lǐng)導(dǎo)面臨一個艱難選擇的時候貌踏，你要讓你的團隊看到十饥，你是如何做出正確選擇的 —— 這樣下次他們遇到類似情況，也知道應(yīng)該怎么選祖乳。

錯誤的做法逗堵。當(dāng)有人犯錯的時候，團隊一起來體驗這個錯誤眷昆，下次就知道這么做不對蜒秤。

【驚訝神經(jīng)元】

1.人的大腦里有一個快速反應(yīng)的報錯機制，它不僅僅是對錯誤做出反應(yīng)隙赁，其實是對任何“驚訝”都做出反應(yīng)垦藏。只要有什么東西不對，馬上就會有這個信號伞访，科學(xué)家給它起了個名字叫“驚訝神經(jīng)元”。公司里有主人翁精神的員工轰驳，看到哪里不對就主動提出來厚掷，發(fā)現(xiàn)不正常的地方趕緊報告弟灼，他們就是組織的“驚訝神經(jīng)元”∶昂冢“驚訝神經(jīng)元”是一個符合大腦工作原理的田绑、低成本的發(fā)現(xiàn)問題的組織方法。

2.為什么有的公司就沒有“驚訝神經(jīng)元”抡爹？也許員工的積極主動和公司的等級制度是根本性的矛盾掩驱。只要有等級，底層就不會那么積極主動冬竟。這不是態(tài)度問題也不是思想工作問題欧穴，這是制度問題。

3.你不能在一個等級森嚴的體制里講什么“密切聯(lián)系群眾”泵殴。

【信任】

1.想要讓人心甘情愿聽你指揮涮帘，你跟他之間必須建立深厚的信任。

2.怎樣才能讓團隊有士氣笑诅？有個共同的任務(wù)去做调缨，最能提升士氣。全公司一起打硬仗就是最好的團建吆你。

3.現(xiàn)代組織里弦叶，“虎軀一震，令行禁止”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格妇多，或者指望自己一個眼神手下就心領(lǐng)神會已經(jīng)不好使了伤哺。不斷地跟下級交流，尊重下級的意愿砌梆，領(lǐng)導(dǎo)者需要知道每個人理解和支持都得靠自己去爭取默责。

4.不行的領(lǐng)導(dǎo)只敢用自己人，厲害的領(lǐng)導(dǎo)能把任何人變成自己人咸包。

【 make it matter 】

1.“make it matter” ：讓它值得桃序，不要讓我們的戰(zhàn)友白死±锰保——鄧普西用這句話鼓舞士兵媒熊，不厭其煩地跟士兵講道理，做思想工作坟比。鄧普西的思想工作至少有三點：

第一芦鳍，你得告訴士兵你是誰、你的價值觀是什么葛账、你想干什么柠衅。你得讓士兵把你當(dāng)做榜樣。

第二籍琳，你要給士兵上升和成長的空間菲宴，讓士兵知道他能變成一個更好的人贷祈。

第三，你得把你的知識分享給士兵喝峦。你要隨時告訴士兵現(xiàn)在是什么情況势誊，讓每個人都清楚自己做的事對團隊的總目標來說有什么意義，讓每個人都知道他為什么現(xiàn)在要干這個谣蠢。

把你的下屬當(dāng)做有思想粟耻、可改變、可爭取的“人”眉踱，而不是當(dāng)成可以隨意擺弄的棋子挤忙。

2.“三個領(lǐng)導(dǎo)力本能”，聽起來老生常談勋锤，但是真正這么做到的領(lǐng)導(dǎo)其實很少：

傾聽饭玲。能帶來巨大成功的機會和能導(dǎo)致慘痛失敗的弱點往往都在細節(jié)之中。領(lǐng)導(dǎo)人不可能單靠自己去發(fā)現(xiàn)這些細節(jié)，他必須指望手下人告訴他。而要想讓人有事愿意告訴你装盯，你得讓人知道珍視他們的聲音 —— 你得建立“密切聯(lián)系群眾神經(jīng)元”秽誊。

放大。好東西值得放大音量講。做思想工作就是“放大”。放大能讓團隊建立共同的目標和價值觀，能讓團隊行動更可預(yù)期窑滞。

包容。用分享和下放權(quán)力的方法包容恢筝，用建立平等的職務(wù)體系包容哀卫，用歸屬感和互信包容 —— 其實包容就是讓別人加入我們，就是給人賦能撬槽。

如果你在帶團隊此改、管理組織、經(jīng)營企業(yè)侄柔，都不妨根據(jù)這本書給出了幾個關(guān)鍵詞經(jīng)常做一下自檢：

? · 你會【敘事】嗎共啃？

? · 能做到【放權(quán)】嗎？

? · 有效建立了團隊【歸屬感】嗎暂题？

? · 組織制度適合生長【驚訝神經(jīng)元】嗎移剪？

? · 爭取過成員的【信任】嗎？

? · 【思想工作】做到位了嗎薪者？

? · 你能做到傾聽纵苛、放大、包容嗎？

祝你不僅掌握打勝仗的思想赶站，還擁有一支打勝仗的隊伍幔虏。

知識點二：

關(guān)于《海星與蜘蛛》你應(yīng)該知道什么

海星和蜘蛛這兩種動物看上去似乎有點相似纺念，但是它們有本質(zhì)的區(qū)別贝椿。蜘蛛，和絕大多數(shù)常見的動物一樣陷谱，它有一個“頭”烙博，它的智力集中在頭部，由頭指揮身體運動烟逊。你要殺死一只蜘蛛渣窜，最方便的辦法就是把它的頭給弄掉。

海星沒有“頭”宪躯。海星的智力分布在全身 —— 你要是把海星的一個手臂砍下來乔宿，不但斷了手臂的海星會長出一個新手臂 —— 斷了海星的手臂，還會自己長成一個新海星访雪。把一只海星砍一刀……你得到兩只海星详瑞！

蜘蛛代表我們常見的、集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)臣缀，政府坝橡、正規(guī)軍隊、大企業(yè)精置，都是蜘蛛计寇。海星代表“去中心化”的組織結(jié)構(gòu)，是“分權(quán)”的組織脂倦，維基百科番宁、自由軟件、P2P的網(wǎng)絡(luò)下載赖阻、印第安部落蝶押、以及現(xiàn)代的恐怖組織，都是海星政供。

現(xiàn)在“去中心化”這個詞兒很流行播聪，你可能覺得海星很酷，而蜘蛛快要過時了布隔，這其實不一定离陶。它們其實代表一項業(yè)務(wù)發(fā)展的不同階段。歷史總是在去中心化和集權(quán)之間搖擺衅檀。

關(guān)于蜘蛛組織和海星組織招刨，應(yīng)該了解以下這些知識。

1.去中心化組織不賺錢

去中心化組織沒有一個職責(zé)明確的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)人也沒有上下等級關(guān)系哀军。它所謂的領(lǐng)導(dǎo)人就好像部落領(lǐng)袖一樣沉眶，更準確地說應(yīng)該叫“帶頭人”打却，他帶頭做事 —— 別人學(xué)習(xí)和模仿他。領(lǐng)導(dǎo)人一般不會谎倔、也沒有權(quán)力直接命令組織成員去做什么柳击，他只是施加一點兒榜樣的影響力。

去中心化組織通常是開放的片习，你不需要什么資格認證捌肴，想加入就能加入。組織也沒有什么嚴格的規(guī)則藕咏，不存在令行禁止状知。

去中心化組織可以快速演化。每個組織成員都可以作出決定孽查，身處前線的成員往往最了解具體情況饥悴，他們能讓組織隨時變化，不需要計劃和批準盲再。

但是 —— 注意這可能是最關(guān)鍵的一點 —— 去中心化組織是不賺錢的西设！Linux 不收費，P2P 網(wǎng)絡(luò)下載不要錢洲胖。沒有管理就收不上來錢济榨，收上來也不知道給誰。

比如印第安部落都是松散的聯(lián)盟結(jié)構(gòu)绿映，打仗的時候偶爾可以聯(lián)軍擒滑，平時沒有什么管理。那這樣的組織就不可能對部落成員收稅叉弦。

去中心化的組織一旦想賺錢丐一，它就必須得實現(xiàn)某種程度上的中心化。而一個集權(quán)組織一旦讓權(quán)力分散淹冰，組織的總利潤就會下降库车。

音樂產(chǎn)業(yè)就是很好的例子。歷史上最早的那些音樂家都是靠現(xiàn)場表演獲得收入樱拴，音樂家沒有全國性的公司柠衍，是個去中心化的群體。音樂家有一定的收入晶乔，但是“音樂家交流協(xié)會”沒有收入珍坊。

后來有了錄音技術(shù)，唱片公司控制了音樂家正罢，音樂組織變得集權(quán)了阵漏。音樂產(chǎn)業(yè)被做大做強了，利潤豐厚 —— 但是拿大頭的是唱片公司。音樂家拿的是小頭履怯。集權(quán)回还，給組織帶來了高利潤。

再后來叹洲，私下的盜版和 P2P 網(wǎng)絡(luò)下載柠硕，打破了唱片公司的集權(quán)，音樂又變得去中心化了疹味。結(jié)果就是唱片公司的利潤下降仅叫，音樂產(chǎn)業(yè)總體下滑，只有少數(shù)音樂家成為明星糙捺，可以到處開演唱會賺點錢。

而現(xiàn)在 —— 《海星與蜘蛛》這本書出來的時候還沒有這個現(xiàn)象 —— 因為像Spotify這樣的包月音樂服務(wù)的存在笙隙，音樂產(chǎn)業(yè)再次集權(quán)洪灯，這些提供流媒體服務(wù)的公司又開始賺大錢了。

互聯(lián)網(wǎng)也是同樣的道理竟痰。新技術(shù)剛出來的時候總是去中心化的 —— 發(fā)展非常迅速签钩，但是不賺錢。只有某些公司實現(xiàn)了集權(quán)坏快，才能把市場做大铅檩，才能賺錢。

所以可以說去中心化就好像原始部落一樣莽鸿，是產(chǎn)業(yè)不成熟的表現(xiàn)昧旨。

可是去中心化這種組織方式特別適合推動新事物。那怎么才能產(chǎn)生一個去中心化組織呢祥得？

2.精神領(lǐng)袖和組織者

產(chǎn)生去中心化組織兔沃，需要五個基礎(chǔ)。

第一是得有一個現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)级及、或者說一個平臺乒疏，能把人連接起來∫梗互聯(lián)網(wǎng)就是最好的平臺怕吴。

第二是得有一個由人組成的自治圈子。人們經(jīng)常參加圈子的活動县踢，互相信任转绷。比如各種網(wǎng)絡(luò)社區(qū)。

第三是得有一個共同理念殿雪，比如大家都喜歡動漫暇咆。

第四是最好有一個精神領(lǐng)袖。這位精神領(lǐng)袖有強大的號召力，人們因為被他感召而加入組織爸业，但是他不參與組織的日常管理其骄。比如馬丁·路德·金就是個精神領(lǐng)袖，他演講能力很強扯旷，善于鼓動人心拯爽，但是民權(quán)運動的組織者另有其人。精神領(lǐng)袖跟組織的關(guān)系钧忽，就好像明星跟粉絲團的關(guān)系毯炮。

第五是最好還有一個管理者。當(dāng)然我們前面說了去中心化的組織沒有責(zé)任明確的領(lǐng)導(dǎo)耸黑，可是如果要協(xié)調(diào)一些活動桃煎，總要有個聯(lián)絡(luò)人，總要有個管點事兒的人大刊。

精神領(lǐng)袖常常是組織的創(chuàng)始人为迈，而管理者卻是能讓組織發(fā)展壯大，甚至把組織轉(zhuǎn)型為集權(quán)組織缺菌，產(chǎn)生盈利的人葫辐。

美國的建國理念是去中心化的。三權(quán)分立互相制衡伴郁。稅收水平低耿战，聯(lián)邦政府很弱，地方政府更強焊傅，總統(tǒng)沒什么實權(quán)剂陡。所以那時候的美國老百姓負擔(dān)很低，但是政府也沒錢∽夤冢現(xiàn)在的美國政府空前強大鹏倘，稅收很多，可以干像開辦福利之類的事情顽爹。

創(chuàng)始人華盛頓就是最初的精神領(lǐng)袖纤泵，后來一步步增強聯(lián)邦政府權(quán)力的那些政客則是管理者。

3.怎樣消滅去中心化組織

你是個集權(quán)組織镜粤，已經(jīng)占領(lǐng)了一個領(lǐng)域捏题，穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)刭嵢±麧櫋肉渴？墒沁@時候突然冒出來一個去中心化的東西公荧，發(fā)展得特別快，自己不賺錢但是影響你賺錢同规！

你是微軟循狰，對手是盜版窟社。你是政府，對手是恐怖分子绪钥。你是美國灿里，對手是印第安部落。那你怎么辦呢程腹？

首先你最好別直接攻其一點 —— 攻其一點只會讓它更加去中心化匣吊。最早的盜版音樂還有個下載服務(wù)器，你關(guān)了服務(wù)器寸潦，P2P下載出現(xiàn)了色鸳，這回根本就不需要中央服務(wù)器。

對付去中心化組織见转，這本書提出了三個辦法命雀。

第一個辦法是讓它的理念不好使。

很多恐怖分子來自邊遠山區(qū)池户，如果改善產(chǎn)生恐怖分子的地區(qū)的居民生存條件咏雌，讓人們都有正事兒干，恐怖活動自然就沒有市場校焦。

第二個辦法是讓它變得中心化。

據(jù)說當(dāng)初美國對付一個最大的印第安部落统倒，叫阿帕奇部落寨典，就是用這個方法。美國人給阿帕奇部落的首領(lǐng)贈送了一批牛房匆。首領(lǐng)有牛耸成，就通過分配這些牛獲得了對其他聯(lián)盟部落真正的支配權(quán)。結(jié)果因為利益糾葛浴鸿，聯(lián)盟崩潰了井氢。

海星不好殺，但是蜘蛛好殺岳链。打擊網(wǎng)絡(luò)盜版就是最好的例子花竞。如果人人都堅持用“電驢”之類純粹P2P的方法下載盜版，那確實沒法反盜版掸哑≡技保可是純粹的P2P沒有任何服務(wù)，而我們需要方便服務(wù) —— 比如說一個集中發(fā)布的盜版資源列表苗分。而這就需要一個正規(guī)的網(wǎng)站厌蔽。好，等這種網(wǎng)站做大了摔癣，人們已經(jīng)離不開它了奴饮，政府只要打掉它纬向，網(wǎng)絡(luò)盜版大業(yè)就遭受重大打擊！

第三個辦法把自己變得去中心化戴卜。

分權(quán)策略就是如此逾条。我們主動分權(quán)，做一個平臺跟人合作叉瘩。

其實把海星和蜘蛛混合起來膳帕，可能是更好的組織形態(tài)。分權(quán)有利于發(fā)展薇缅，集權(quán)有利于收獲危彩。淘寶上誰都可以開店，這是去中心化泳桦，可以快速發(fā)展快速演變汤徽。淘寶平臺搞些管理，這是集權(quán)灸撰，但是有管理有服務(wù)才好收錢摆烁！