沒有什么能阻擋我們前進的步伐秸歧，唯有我們內(nèi)部的惰怠與腐敗厨姚。要杜絕腐敗，惰怠就是一種最廣泛寥茫、最有害的腐敗遣蚀，人人皆有可能為之，不要以為與己無關(guān)纱耻。置公司于死地的就是這種成功以后的惰怠芭梯。
——任正非
華為成功的一個很重要的因素，就是始終警惕員工惰怠的蔓延和泛濫弄喘。
以下是華為CEO徐直軍談管理者的惰怠行為玖喘。
1.安于現(xiàn)狀，不思進取
安于現(xiàn)狀蘑志、不思進取應(yīng)該只適用于我們的少數(shù)的管理者累奈，雖然不多，但肯定存在急但。
對于管理者而言澎媒，你敢不敢于去挑戰(zhàn)新的領(lǐng)域，敢不敢于去挑戰(zhàn)新的難題波桩，敢不敢于有所追求戒努？如果是不敢的話，都是安于現(xiàn)狀的表現(xiàn)镐躲，也是不思進取的表現(xiàn)储玫。
2.明哲保身，怕得罪人
我們有的管理者萤皂，什么事情心里都清楚撒穷，什么事情都講得頭頭是道，但就是不敢站出來說話裆熙、反饋問題端礼，或者不敢去推動，怕得罪周邊入录，怕得罪領(lǐng)導齐媒，還怕得罪下屬。
這樣纷跛，在我們這么大的組織里，在流程還不健全的情況下邀杏，這種管理者怎么能推動解決問題贫奠，怎么能夠當責唬血，怎么能夠持續(xù)改進？
3.以領(lǐng)導為核心唤崭，不以客戶為中心
現(xiàn)在公司最深惡痛絕的就是做膠片拷恨。有些主管在給上級做匯報前，為了做一個匯報膠片谢肾，不知道要召集自己的下屬開多少次會腕侄。
所以任總說，以后要做什么事情都不敢提前通知芦疏，都得臨時通知冕杠，別為了他要來聽一次匯報，要來看一看酸茴，下面就花費很多時間分预，搞很多人做膠片。
我想說的是薪捍，對做膠片我們不要僵化地理解笼痹。如果說，我們做膠片的過程酪穿，是進一步去思考凳干、去討論、去達成共識被济、去找到方向救赐、找到思路，那做膠片的過程是增值的溉潭；如果連這個過程都不要了净响，那也太教條了。
但是這個過程主管不要找太多人喳瓣，如果我們做一套膠片要一二十人集體來做馋贤，那效率就太低了，就太以領(lǐng)導為中心了畏陕。按道理來說配乓，主管自己的匯報，最好是自己來寫膠片惠毁。
任總的所有講話都是自己親自寫的犹芹，從來都不讓別人寫，他寫完后再征求EMT（EMT是華為日常經(jīng)營的最高責任機構(gòu)鞠绰，受董事會委托執(zhí)行華為的日常管理）成員的意見腰埂，讓大家看寫得對不對。
我們的主管就不能向任總學習嗎蜈膨？你要匯報的膠片屿笼，能不能自己寫牺荠？寫完了，可以像任總一樣把大家召集起來一起評審驴一。你要自己寫的話休雌，我相信不會超過很多頁，也不會弄得花花綠綠肝断，搞得那么漂亮了杈曲。
為了美化、格式好看胸懈，而浪費下屬和你自己大量的時間担扑，這是不增值的。不能以領(lǐng)導為核心箫荡，我們首先不要組織大隊人馬來寫匯報膠片魁亦。我們要做增值的部分，堅決不做不增值的部分羔挡。
4.推卸責任
面對問題洁奈，部分高級主管已經(jīng)形成了習慣：首先是搞清楚是別人的問題，那就跟自己沒關(guān)系了绞灼。如果發(fā)生任何事情利术，主管都習慣性地先看自己有什么問題，都先把自己的原因找出來低矮，那么真正的原因就出來了印叁。
但我們最習慣的卻是先找別人的問題，不找自己的問題军掂；還有一種情況轮蜕，就是老擔心別人做不好，不擔心自己做不好』茸叮現(xiàn)在很多人跃洛，很習慣去講一大堆別人的問題，從來不講自己的問題终议。
5.發(fā)現(xiàn)問題不找根因
馬來的事情是這樣的汇竭，AIS也是這樣，出了問題后整個過程中就是投訴穴张，就是指責细燎，卻不知道到底是什么原因。
相當多的管理者皂甘，養(yǎng)成了一個非常不好的習慣玻驻，出了什么事情，打個電話“你搞定”偿枕；上級領(lǐng)導問他“你抓了沒”击狮，他說“抓了”佛析。
我們只是打了一個電話，或者批示一下彪蓬，這樣怎么能夠把事情搞透徹，怎么能夠找到解決辦法捺萌？怎么能真正解決問題档冬？
6.只顧部門局部利益沒有整體利益
有些主管為了自己的部門利益，明明知道影響公司利益桃纯，明明知道公司的想法和要求酷誓，卻在下面想方設(shè)法，花了很多時間态坦、精力去搞他的小九九盐数。
尤其涉及到我們有業(yè)務(wù)拆分和整合、團隊和人員要劃分的時候都表現(xiàn)得非常明顯伞梯。你這樣做玫氢，公司怎么敢交給你更大的責任。如果你的責任更大谜诫，你更以局部利益為主的話漾峡，那以后公司的整體利益誰來保證？
7.不敢淘汰惰怠員工喻旷，不敢拉開差距生逸，搞“平均主義”
其實主管對他的下屬有沒有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去處理且预，尤其是對老員工槽袄，有些還是自己的老領(lǐng)導或老同事，更拉不下面子锋谐。
在這種情況下遍尺，你不淘汰，你不拉開差距怀估，你就是對那些高績效者狮鸭、對那些優(yōu)秀者不尊重。
在我們身邊多搀，惰怠的員工比比皆是歧蕉，那我們敢不敢給他降級、降等康铭、降薪惯退？
8.經(jīng)常抱怨流程有問題，從來不推動流程改進
有主管經(jīng)常抱怨流程多从藤、流程復(fù)雜催跪，并且時時掛在口頭上锁蠕。如果真發(fā)現(xiàn)流程有問題，一定要指出哪里流程多懊蒸、哪個流程有問題荣倾。我們希望所有覺得流程有問題、流程多的人骑丸，要給所在組織的質(zhì)量與運營組織舌仍、QA（Quality Assurance，品質(zhì)保證）提出來通危，這樣才好改進铸豁。
很多人就只抱怨，而且最后都成了口頭禪菊碟，動不動流程很多节芥、流程很長、流程阻礙了發(fā)展逆害，但從來不去推動流程的改進头镊，從來不指出哪里流程多了，哪個流程長了忍燥，哪個流程有問題拧晕。那怎么改進呢？
9.不敢接受新挑戰(zhàn)梅垄，不愿意離開舒適區(qū)
在研發(fā)還好一點厂捞，因為沒有哪個地方很差。但也有主管不想去新領(lǐng)域队丝，不敢接受挑戰(zhàn)靡馁。今年一個很重要的導向就是希望干部、骨干能到新領(lǐng)域去机久，有人就怕這個怕那個臭墨，患得患失。
10.不敢為被冤枉的員工說話
有的主管怕為被冤枉的員工說句公道話膘盖，因為說了胧弛，可能就會被公司“戴帽子”。如果你真的覺得某個員工被冤枉了侠畔，為什么不敢說呢结缚？要么你根本就不對這個員工負責任，要么就是怕說了以后被主管批評软棺，怕得罪人红竭。但如果你都不敢說話，那又如何保護他們？
11.只做二傳手茵宪，不做過濾器
有很多主管只做二傳手最冰，不做過濾器。任何地方來了事稀火，他立即就傳下去了暖哨，不管這個事情該不該做、要不要做憾股，反正不是自己親自做鹿蜀，這樣一來就讓下屬苦不堪言，不能聚焦工作服球。
12.熱衷于討論存在的問題，從不去解決問題
很多主管討論存在問題的時候颠焦，都是洋洋灑灑斩熊，能道出具體問題來，但從不去解決問題伐庭。無論是潛規(guī)則還是流程問題粉渠，或者是現(xiàn)在政策執(zhí)行上存在的問題。
作為主管圾另，如果能夠把你們授權(quán)范圍內(nèi)能解決掉的問題全部解決掉霸株，那么很多問題就沒有了，特別是潛規(guī)則集乔。對于你解決不了的去件，不在你授權(quán)范圍內(nèi)的，若你不去推動解決扰路，那怎么能夠解決尤溜？
13.只顧指標不顧目標
在我們當中，存在一些主管只關(guān)注KPI的完成汗唱，但不知道KPI完成得很好是為了什么宫莱。比如某個平臺，每年的考核指標都很好哩罪，因為考核指標都是質(zhì)量授霸、進度、網(wǎng)上問題际插，但慢慢把自己做沒了碘耳。
華為到底是為了追求一個卓越的、有競爭力的嵌入式操作系統(tǒng)腹鹉，還是僅僅為了追求網(wǎng)上沒事故藏畅？因此各級干部都要思考，我們的工作到底是為了什么，不是為了幾個考核指標愉阎。僅僅為了考核指標工作绞蹦，就是不當責。當責的干部是有清晰的目標的榜旦。
14.把成績透支在本任期幽七，把問題留給下一任
在研發(fā)比較多的是，只關(guān)注當期不關(guān)注長期溅呢，只關(guān)注現(xiàn)在不關(guān)注未來澡屡，該投入的不敢投入，不敢在新領(lǐng)域咐旧、新產(chǎn)品上投入驶鹉，不愿在架構(gòu)、平臺等長期才能看到績效的工作上投入铣墨，甚至只關(guān)注仗打得漂亮室埋，而忽視組織能力、流程優(yōu)化伊约、人員能力提升等長遠的事姚淆。
如果我們只關(guān)注眼前，華為就會失去競爭力屡律，這樣的干部就是不當責腌逢。
15.只報喜不報憂，不敢暴露問題
捂蓋子現(xiàn)象不能說少超埋，無論是寫總結(jié)還是做述職搏讶，講起成績、經(jīng)驗來頭頭是道纳本，問題和不足則一筆帶過窍蓝。
最可怕的是質(zhì)量上的捂蓋子，搞“和諧”繁成，不主動暴露質(zhì)量問題吓笙、流程執(zhí)行問題，甚至為了過TR（Technical Review技術(shù)評審）點而作假巾腕。如果我們睜一只眼面睛、閉一只眼，馬馬虎虎應(yīng)付了事尊搬，那產(chǎn)品的質(zhì)量就沒辦法保證叁鉴，我們就會失信于客戶。
16.不開放進取佛寿，不主動學習幌墓，業(yè)務(wù)能力下降
有一部分干部憑著經(jīng)驗做事但壮，走的是“經(jīng)驗主義”的老路。華為要從“土八路”走向正規(guī)軍常侣，過去的成功經(jīng)驗并不是未來前進的方向標蜡饵，必須開放自己，自我批判胳施，時刻學習溯祸。我們在CT（通訊技術(shù)產(chǎn)業(yè)）領(lǐng)域的成功，不能確保我們在ICT（信息通信技術(shù)）領(lǐng)域的成功舞肆。
17.不敢決策焦辅，不當責，把責任推給公司
這一點跟前面講的抱怨流程的問題類似椿胯】甑牵績效是評責任結(jié)果，還是評亮點和表揚信哩盲？說起來我們都清楚評的是責任結(jié)果仆抵，但真的評的時候卻去評亮點。這些現(xiàn)象誰能糾正种冬？就是我們各位主管。
18.只對過程負責舔糖，不對結(jié)果負責
這一點比較好理解娱两，與只關(guān)注指標不顧目標相類似，有些主管只關(guān)注“我做了呀”金吗，但不管”做的結(jié)果如何”十兢。只對過程負責，不對結(jié)果負責摇庙，就會形式主義旱物，很容易把事情復(fù)雜化，把動作做得很優(yōu)美卫袒，效果卻不好宵呛。
這就是我今天重點講的管理者的惰怠行為，希望大家能把管理者的惰怠行為作為自我批判的依據(jù)夕凝。每個人都在自己身上去找?guī)讞l出來宝穗，然后寫幾個案例，這也是一個反思的過程码秉。不敢寫自己的案例,事實上也是自我批判不夠透徹逮矛。
我們也希望，每個主管能把這些惰怠行為貼在你辦公桌上转砖、放在你筆記本里须鼎，經(jīng)常看一看是不是又在產(chǎn)生惰怠行為了。這樣晋控，我們管理者才能真正地從自我批判開始汞窗，與惰怠說再見。
