《賦能》主要要作者斯坦利·麥克里斯特爾涛目，前駐阿富汗美軍和北約國際安全援助部隊最高指揮官，03—08年擔任聯(lián)合特種作戰(zhàn)司令部司令估蹄。他曾多次參與伊拉克和阿富汗戰(zhàn)場特種作戰(zhàn)，其麾下部隊曾經(jīng)活捉薩達姆最铁，并協(xié)助推翻塔利班政權。

03年英美聯(lián)軍以英美軍隊為主的聯(lián)合部隊在2003年3月20日對伊拉克發(fā)動的軍事行動漱挎，本以為可以速戰(zhàn)速決雀哨，但是這場戰(zhàn)爭卻持續(xù)9年之久，美軍陷入泥潭膊夹，導致4000多人陣亡捌浩，50000多人受傷。作為作戰(zhàn)部司令的斯坦利研究了為什么美軍擁有強大的武器和無窮的補給进统，最好的士兵浪听，還會陷入泥潭，得出了新的思考抚芦，并覺得這可以應用于任何組織中迈螟，于是《賦能》誕生。

為了更好的理解這本書褥民，有幾個專業(yè)術語先做一個普及

“還原論”：是一種把復雜的系統(tǒng)層層分解為其組成部分的過程洗搂，是一種由整體到部分，由連續(xù)到離散的操作撵颊，是對研究對象不斷進行分析倡勇，恢復其最原始的狀態(tài)嘉涌，化復雜為簡單夸浅。極致表現(xiàn)：KPI和3F-E-A

“深井”：他們活在自己的深井下扔役，沿著自己固定的思維方式，思考問題只能想到井口坯钦，他們一般不愿意主動改變损敷，都是由于外部的環(huán)境對他們產(chǎn)生威脅時，不得不做的行為模式路星。不愿意去學習洋丐，不愿意去想辦法解決問題，每天只守著自己的一畝三分地友绝，得過且過肝劲。

“囚徒困境”：反映個人最佳選擇并非團體最佳選擇

《賦能》一共有四個部分，第一個部分描述背景和現(xiàn)象掷漱；第二部分榄檬，第三部分，第四部分都是對應的解決方案海雪。

應對不確定性

客戶從伊拉克戰(zhàn)爭的初期失利和彷徨奥裸，引出了現(xiàn)在與以前對比存在的巨大差別，21世紀是一個互聯(lián)網(wǎng)時代刺彩，頻率更快创倔，更難預測焚碌，不確定性的特性越來越顯著。21世紀只要要一個網(wǎng)絡知押，一臺設備台盯，都可能造成很大的波瀾畏线。因此以前自上而下的的管理模式，越來越不能對事物發(fā)展的最好結(jié)果做出快速反應蒿叠。

19世紀蚣常，生產(chǎn)管理學家泰勒發(fā)現(xiàn)車間里面的機器越來越先進抵蚊，但是將人工和這些美麗機器連接起來的流程卻如此的“不科學”。因此他把每個崗位的工作流程制度化谷醉，數(shù)據(jù)化熔酷，通過嚴格的還原性優(yōu)化，標準化号显，把技術躺酒，機器的極大潛力發(fā)揮出來羹应，生產(chǎn)效率達到了極端高效。也自然而然的形成了新一代整潔雳刺，干凈的等級制度，在知和行之間畫下了一到堅硬和明晰的分割線本昏，管理者負責思考規(guī)劃枪汪，工人負責執(zhí)行雀久，每個崗位的工人嚴格按照SOP行事，無需知道上下游的整個流程祝沸。

后來越來越多的失敗讓人們意識到奋隶，這種理論只適用于大規(guī)模已知和可重復的流程悦荒，無法面對現(xiàn)在復雜搬味，不確定性高的項目和管理境氢。并且讓工人“不知其所以然”的做法碰纬，如果中間鏈條異常，就會帶來巨大的損失寿桨。

21世紀的團隊和管理應該怎么去改善了亭螟？

?第一：提高組織的韌性骑歹。書中舉得是荷蘭治理水患的例子预烙。荷蘭地勢低洼，三面環(huán)海道媚，風暴潮經(jīng)常壞帶來荷蘭西南角的洪澇扁掸。在初期翘县，荷蘭為了抵抗海患谴分，建造了世界上最有力的锈麸，最強悍，也是最強的防潮墻-三角洲工程狸剃。但是解決了西南邊的水患掐隐，洪水還可以從東邊用來狗热，這是荷蘭采取了不同的措施“河流空間”工程钞馁，放棄了對大自然進行“命令和控制”的方式，接受了洪水無可避免的事實匿刮，降低堤壩训措，增加河流面對洪水的“韌性”。增加組織的韌性呀闻，當意外發(fā)生時捡多，錯綜復雜垒手，組織的抗擊打能力更強科贬，恢復速度更快榜掌。

第二：建立互信和目標共享，信息共享的團隊

面臨當今錯綜復雜唐责，瞬息萬變的局面熟菲，我們需要我們的團隊做出決策的速度更快，但是決策的質(zhì)量更高呆贿。那么需要團隊，大團隊竟块，小團隊之間都要有極強的調(diào)整適應能力埠况，統(tǒng)一明確目標夺衍，團隊之間完全信任。這樣的組織有能力解決一些單個管理者無法預見的問題尝胆，不完全依靠于自上而下的命令。

現(xiàn)在大部分的組織為了提高效率或者為了安全保密贪染，大家更關心的是如何更好的控制信息而不是如何最好的分享信息，各個環(huán)節(jié)之間無形中建立了一道信息阻隔的墻痰憎，增加了各個點的效率洽沟，卻全盤目標不能最優(yōu)實現(xiàn)。美國航天局和歐洲運載火箭發(fā)展組織踪区，同一時間進行太空探索，歐洲的實力在于美國之上茅郎，但是美國航天局確實登月第一人奕扣，歐洲運載火箭組織缺解散。主要的區(qū)別不在技術，而是各個連接的連接芯杀，歐洲的組織由各個國家組成扶供，每個國家負責一環(huán)太援，但是連接處確是出問題的地方尼荆，因為他們沒有實施信息共享。在一個互相依賴性強并且難以預知的領域，我們不要在追求效率的同時麸祷，也要確保信息的透明星瘾，目標的統(tǒng)一琳状。

第三：賦能

在現(xiàn)在很多的組織架構中，最高領導者用來做最終的決策硕盹，有的決策生死相關。但事實是第一最高領導人對事物的認知和把握還沒有一線人員明確具體；第二決策要在指揮鏈中傳遞，非但沒有加快決策過程露乏，還延緩的決策過程比勉。因此賦能已經(jīng)不可避免。

在公司的總體目標賦予相關人員充分的權利，管理者能起到最起到作用的不是做出行動決策而是監(jiān)控流程，承擔責任，培育整個組織屎慢，構建他的而架構环肘，流程和文化欣喧，維系組織氛圍驯鳖。

對我的啟發(fā)

從12年11月份開始我開始做市場總監(jiān)這個崗位阎姥，6年來伊磺，我積極努力的做客戶和銷售額摘能，積極努力的維護團隊的親情文化。

這些年我們做的好的方面：

1.不同領域不同人員去主管理，我只是監(jiān)控和調(diào)整

2.團隊文化，親情文化，團隊流失率低

3.信息完全共享宏赘，團隊知道所有進度發(fā)展

我們需要馬上調(diào)整的地方

1.把管理者從具體事務中脫離，集中大客戶

2.團隊文化的持續(xù)構建钙勃，加強親情文化的建設克饶，也需要培養(yǎng)業(yè)務人員的狼性

3.賦能邀跃，現(xiàn)在團隊有分工僵驰，但是目標不清晰继准，職責不清楚。每個人都是團隊不可或缺的一個環(huán)拯腮，權利要下放。

4.目標不清晰

公司部門溝通環(huán)節(jié)-給老板的建議

偉大的團隊往往不是什么“酷斃的機器”而是“酷斃的機體”

公司所有人的目標需要統(tǒng)一皱埠，這樣原先在各自深井中單打獨斗的團隊，能夠通過互信和目標的分享忘巧，融合成一個整體。

現(xiàn)在每個部門都在追求各個部門的KPI指標郁轻，但是不能消除各部門之間的空隙蜕提，這些空隙讓我們的努力歸于無效脏榆。效率不是Number 1,目標才是number 1.