文/Nichole? 營銷/公關
在開始介紹我要做的墨攻娛樂之前场仲，我總會被問到：為什么？為什么你不做墨攻傳媒了键袱？為什么不在墨攻傳媒的基礎上繼續(xù)做大做強燎窘？
于是摹闽，我周而復始地講述著同樣的緣由：這是必然蹄咖，無他。
用邏輯思維最近分享的“商業(yè)三級跳”思維或許可以解釋的比較清楚付鹿。
通常我們看一家發(fā)展順利的公司澜汤，覺得要么就是創(chuàng)始人蚜迅、領導者很能干，帶領隊伍一路向前俊抵；要么就是風口里的豬啊谁不，一陣風吹上了天，越飄越高而已徽诲。
其實你深想一下刹帕，就知道不是這么回事。
天底下所有的事物谎替，都有起步偷溺、發(fā)展、高潮钱贯、衰落的過程挫掏，商業(yè)世界也同樣符合這個規(guī)律。所以秩命，如果一家公司持續(xù)十幾年尉共、甚至幾十年還能保持高速增長，這其實是一件逆天的事情弃锐，就是違反事物的發(fā)展規(guī)律啊袄友。
他們絕對不只是做對了一件事，借助了同一個趨勢霹菊。這當中杠河，一定是完成了兩次以上的能力切換，才能保持這個看似平滑的增長勢頭浇辜。
龔焱教授把一個公司的發(fā)展券敌，抽象成三個階段。第一個階段柳洋，就是我們通常說的從0到1待诅，創(chuàng)業(yè)階段。第二個階段是從1到N熊镣，發(fā)展階段卑雁。第三個階段是從N到N+1，轉型階段绪囱。這三個階段需要的能力测蹲，其實大不相同。
很多商業(yè)評論者鬼吵，往往看到一家公司裁人扣甲，或者大批換高管，就判斷這公司不行了。其實未必琉挖，沒準恰恰是因為公司正處在升級換擋的過程启泣，其實是公司的好事。（這也是我一直想解釋清楚墨攻傳媒為什么從比較大規(guī)模又回到小規(guī)模的原因：轉型需要）
我們先來看第一個階段示辈，從0到1寥茫、從無到有的創(chuàng)業(yè)階段。
這個時候公司最好的經(jīng)營方式是啥矾麻？四個字纱耻，精益試錯。核心妙訣就是快险耀，唯快不破膝迎，快速試錯，快速迭代胰耗。這個時候限次，要求創(chuàng)始人和團隊，必須有創(chuàng)意柴灯、有拼勁兒卖漫，能玩命嘗試各種機會，找到公司發(fā)展的基礎赠群。
一旦找到了基礎羊始，硅谷有一個專門的名詞，叫“甜點”查描。找到這個甜點之后突委，公司的商業(yè)模式就算通過驗證，接下來是復制和放大冬三。
那就要進入第二個階段匀油，從1到N，復制和擴張勾笆。
這個時候公司的經(jīng)營方式就要切換敌蚜，不再是快速試錯、迭代窝爪，而是追求標準化和一致性弛车。因為只有標準化，你才能實現(xiàn)產(chǎn)品和服務的一致性蒲每，而只有一致性纷跛，你最終才能復制和放大。
大公司一般都是這個方面做的特別好邀杏，特別細贫奠。比如你去坐飛機的頭等艙，要一份堅果，里面每種堅果的顆數(shù)都是固定的叮阅，不是隨手抓的刁品，要細化到這種程度泣特。
但是所有的復制和擴張也都有極限浩姥，到了天花板，想要繼續(xù)增長状您，就必須要轉型勒叠。
這又是一個新的階段，從N到N+1膏孟。這個階段眯分，企業(yè)的行為模式又要變了，從一路狂奔柒桑，變成跨界轉型弊决。
你看，三個階段魁淳，三種任務飘诗，那團隊和領導人就需要有三種能力啊。所以界逛，只要是團隊能力發(fā)生了錯配昆稿，就是跟當前階段不一致，公司就有危險息拜。
錯配也有兩種溉潭，一種是超配，就是下一個階段的人才少欺，在干上一個階段的活兒喳瓣。
我們在創(chuàng)業(yè)市場上經(jīng)常看到一個現(xiàn)象赞别，為什么很多大公司出來的非常能干的人夫椭，他們一創(chuàng)業(yè)就能拉出豪華團隊，但是往往反而不靈呢氯庆？
就是這個原因蹭秋。他們擅長的是，把一個已經(jīng)驗證的商業(yè)模式不斷復制和擴張堤撵。但是在找到那個甜點仁讨，在快速迭代的能力上反而不夠，這是超配实昨。
當然洞豁，更常見的是人才低配。就是創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人，把公司帶到第二個階段的時候丈挟，能力跟不上了刁卜。
按照龔焱教授的統(tǒng)計，這個時候40%的創(chuàng)始人會被換掉曙咽，其中又有80%是被迫的蛔趴。親手帶出來的公司，就這么不得不放手例朱。
舉個著名的例子孝情，推特公司，簡單理解就是美國的微博洒嗤。
推特的創(chuàng)始人叫杰克箫荡，剛開始公司在第一個階段發(fā)展非常順利，這是杰克的功勞渔隶。但是進入第二個階段的時候羔挡，公司出問題了。
杰克作為CEO间唉，他的財務能力不足绞灼，也就是不會算賬，他只會用自己的筆記本電腦管理公司支出终吼。但是公司大了啊镀赌，各方面的財務非常復雜，杰克經(jīng)常算錯賬际跪。
就因為這個原因商佛，投資人一合計，就把他換掉了姆打。當時的場景非常殘酷良姆，兩位投資人從東海岸的紐約飛到西海岸的硅谷，他們約了杰克吃早飯幔戏。等點完餐玛追，投資人就和他說：“我們打算換一個CEO，當然闲延，可以給你保留一個沒有實權的主席職位痊剖，在董事會上有沉默的一席±萘幔”
杰克說：“什么陆馁？！請你再說一遍合愈？”投資人一字不差地又重復了一遍剛才的話叮贩，然后拿出法律文件击狮，說要么簽字，要么你去找一個律師吧益老。就這樣彪蓬，杰克CEO的位置就丟掉了。
最近Uber公司換CEO也是這樣捺萌，CEO還在芝加哥的酒店里面招聘高管档冬，兩個董事遞進一封信——其中的一條要求，就是讓他在當天24點之前辭職互婿。雖然萬般不情愿捣郊，但是拖到當天晚上11點55分辽狈，他也只好辭職了慈参。
這看起來很不近人情，但是沒辦法刮萌，你的能力跟不上公司的發(fā)展驮配，就得讓位。要不怎么說着茸，公司發(fā)展是一件逆天的事情呢壮锻。
到了再下一個階段呢？一樣涮阔，善于做復制和擴張的團隊猜绣，一旦觸及業(yè)務的天花板，公司發(fā)展就停滯了敬特，往往還是得靠換人來解決掰邢。
這個點上，換人會換誰呢伟阔？常見的情況是辣之，創(chuàng)始人強力回歸。
關于蘋果公司喬布斯的被迫出走和最后回歸皱炉，其實就是一個最典型的例子怀估。
為什么這個時候，又需要創(chuàng)始人了合搅？因為這個階段的跨越多搀，本質上就是再次創(chuàng)業(yè)，是為公司尋找到一個新的發(fā)展空間灾部。
歸納一下康铭，一個公司在發(fā)展的過程中，需要在三種能力之間不斷切換梳猪、迭代：探索能力麻削，標準化能力和二次創(chuàng)業(yè)能力蒸痹。
所以，了解商業(yè)世界越多呛哟，我對那些能把企業(yè)做大的企業(yè)家就越敬重叠荠。
遠距離看，他們好像也沒有什么了不起扫责，無非是乘勢而上嘛榛鼎。馬化騰是因為互聯(lián)網(wǎng)興起，馬云是因為電子商務興起鳖孤，一旦選對了跑道者娱，好像就應該長到現(xiàn)在這么大。所謂“風來了苏揣，豬也能飛起來黄鳍。”
但問題是平匈，為什么是他們框沟，而不是別人？
尤其是增炭，為什么他們能夠跨越三個不同的階段忍燥，甚至是跨越好幾輪三個不同的階段，一直沒有掉隊隙姿？這背后梅垄，一定有超出常人的能力、稟賦输玷、艱難队丝、轉型和承擔。
所謂的創(chuàng)業(yè)饲嗽，絕不是看起來那么簡單炭玫，不是憑借一個好主意就能走到底，而是一個人不斷的自我修煉貌虾，不斷自我突破一道道的關口的過程吞加。
致敬那些終身學習的創(chuàng)業(yè)者。
