作者：ILoveRMB
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本文全長(zhǎng)約7700字辟狈，閱讀大約需要20分鐘。分為三部分夏跷，第一部分回顧樂(lè)高的興盛和作死之旅上陕，第二部分介紹樂(lè)高重生后的創(chuàng)新法則桩砰，第三部分分享樂(lè)高案例對(duì)我投資的一些啟發(fā)。
我們都知道樂(lè)高庶溶，雖然未必都玩過(guò)煮纵。樂(lè)高除了很貴的積木套裝（其實(shí)在歐美沒(méi)那么貴，在國(guó)內(nèi)的售價(jià)至少是美國(guó)售價(jià)的兩倍偏螺，中國(guó)市場(chǎng)仍以禮品用為主）行疏，還有一年幾萬(wàn)塊的課程，也有票房不錯(cuò)套像、老少咸宜的合家歡大電影酿联。
除了自有的城市系列、朋友系列夺巩、忍者系列贞让、生化戰(zhàn)士系列等，樂(lè)高還跟星球大戰(zhàn)柳譬、哈利波特喳张、DC、漫威美澳、迪士尼等合作销部，打造了一個(gè)年收入300億美元的超級(jí)IP帝國(guó)、全球第一大玩具公司制跟。
按說(shuō)這么有品牌影響力的一家公司舅桩，產(chǎn)品又具有很強(qiáng)的生命力，日子應(yīng)該活得比較滋潤(rùn)雨膨，可偏偏在20世紀(jì)初的短短幾年之內(nèi)差點(diǎn)破產(chǎn)垮掉江咳，這是為什么？同樣的創(chuàng)新七法則哥放，為何又讓樂(lè)高死而復(fù)生歼指，重返巔峰？對(duì)于投資者來(lái)說(shuō)甥雕，從這個(gè)案例中又能學(xué)到些什么踩身？
第一部分 ?創(chuàng)新差點(diǎn)害死了樂(lè)高
——積木帝國(guó)的崛起——
先回顧一下樂(lè)高的歷史：
1932年，丹麥比隆的木匠奧勒·克里斯第森開(kāi)辦了一個(gè)玩具作坊社露，這就是樂(lè)高挟阻，“LEGO”來(lái)自丹麥語(yǔ)“LEg GOdt”，意為“玩得快樂(lè)”。公司在1947年開(kāi)始制作塑料玩具附鸽。
奧勒的兒子哥特弗雷德從小就進(jìn)入作坊工作脱拼，通過(guò) 10 年的研發(fā)，研究出經(jīng)典的塑料積木“凸起+孔”結(jié)構(gòu)坷备，并在 1958 年申請(qǐng)了 30 年的專利保護(hù)熄浓。
樂(lè)高積木的神奇在于，合在一起之后不用力就分不開(kāi)省撑，每塊積木都可以和其他樂(lè)高積木相連接赌蔑，意味著每套產(chǎn)品都可以不斷擴(kuò)充，向前兼容竟秫，能夠拼搭出任何形狀的造型娃惯，搭什么像什么。這決定了它不像別的玩具肥败，幾乎永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)需要扔掉趾浅。
這種特殊結(jié)構(gòu)和特殊玩法馒稍，幾乎從誕生之日起就決定了它是一個(gè)網(wǎng)紅爆款皿哨。
之后樂(lè)高又推出了大號(hào)的得寶系列，給學(xué)齡前兒童筷黔，而且與經(jīng)典款的可以兼容。再之后仗颈，它推出了樂(lè)高小人佛舱，還加入了故事情節(jié)，推出了主題套裝挨决。一步步讓無(wú)數(shù)的孩子和家長(zhǎng)進(jìn)坑请祖，欲罷不能。
在家族三代人的傳承經(jīng)營(yíng)下脖祈，樂(lè)高形成了有梯次的產(chǎn)品體系肆捕，同時(shí)在歐美建立了龐大的零售網(wǎng)絡(luò)，初步建成了積木帝國(guó)盖高。1992 年慎陵，樂(lè)高控制了近 80%的積木玩具市場(chǎng)。此外喻奥，樂(lè)高還在1968 年在丹麥比隆開(kāi)設(shè)了第一個(gè)主題公園席纽，至今仍每年接待游客 150 萬(wàn)人次。
——好日子戛然而止——
歡樂(lè)的時(shí)光總是短暫的撞蚕，經(jīng)歷了半個(gè)世紀(jì)的快速發(fā)展润梯，樂(lè)高的好日子戛然而止。
樂(lè)高 1988 年專利到期，各種廉價(jià)的仿樂(lè)高積木合法地進(jìn)入市場(chǎng)纺铭。但正如當(dāng)下商業(yè)社會(huì)經(jīng)常發(fā)生的那樣寇钉，最大的敵人往往不是來(lái)自你同領(lǐng)域的人，而是其他地方的降維打擊舶赔。1990s 末期扫倡，電子產(chǎn)品進(jìn)入千家萬(wàn)戶捂贿，互動(dòng)游戲和以兒童為目標(biāo)客戶的游戲軟件搶奪了大批積木的核心消費(fèi)者索抓。這有點(diǎn)像《玩具總動(dòng)員》里牛仔胡迪遇到巴斯光年的那一幕。
此外菌瘪，對(duì)于中產(chǎn)階級(jí)家庭的孩子來(lái)說(shuō)蚁袭，時(shí)間變得越來(lái)越少征懈，根本來(lái)不及完具有開(kāi)放式格局、自我引導(dǎo)式的積木玩具揩悄，兒童的生活發(fā)生了革命性的變化卖哎。
1998年，樂(lè)高有史以來(lái)第一次出現(xiàn)虧損删性，損失額達(dá)4780萬(wàn)美元亏娜。同年樂(lè)高解雇了近1000名員工，這是公司有史以來(lái)最大規(guī)模的一次裁員蹬挺。這兩件事表明樂(lè)高已跌入谷底维贺。
在1998年虧損之后，樂(lè)高第三代領(lǐng)導(dǎo)人凱爾主動(dòng)讓賢巴帮，請(qǐng)來(lái)了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型專家溯泣、一家家電企業(yè)的CEO布拉格曼，來(lái)接管樂(lè)高公司的日常管理榕茧。正是這位先生垃沦，給樂(lè)高帶來(lái)了革命性的創(chuàng)新理念，也差點(diǎn)把樂(lè)高帶進(jìn)墳?zāi)埂?/p>
——?jiǎng)?chuàng)新：把樂(lè)高變成了樂(lè)視——
布拉格曼對(duì)樂(lè)高展開(kāi)了雄心勃勃的改革用押。他在2000年放言要在5年后成為世界上最大的兒童玩具品牌肢簿，并計(jì)劃帶領(lǐng)樂(lè)高到2005年實(shí)現(xiàn)銷售額翻番。
他推行了創(chuàng)新的七個(gè)法則：
? 吸納具有不同文化背景的創(chuàng)新人才
? 駛向藍(lán)海市場(chǎng)
? 以客戶為中心
? 實(shí)踐破壞性創(chuàng)新
? 培養(yǎng)開(kāi)放式創(chuàng)新
? 探索全方位創(chuàng)新
? 創(chuàng)建創(chuàng)新型的企業(yè)文化
聽(tīng)上去蜻拨，這七條哪一個(gè)不是至理名言池充？在當(dāng)今的商業(yè)社會(huì)，幾乎每家公司都將這七條中的一條或幾條奉為原則缎讼。
但這些原則在樂(lè)高執(zhí)行的結(jié)果卻大跌眼鏡纵菌。2003年，樂(lè)高公司的負(fù)現(xiàn)金流一度達(dá)到1.8億美元休涤。由于公司面臨銷量進(jìn)一步下跌30%咱圆，并將消耗2.5億美元的運(yùn)營(yíng)成本笛辟，樂(lè)高瀕臨破產(chǎn)邊緣。
當(dāng)年的圣誕季——玩具行業(yè)最重要的銷售旺季序苏，樂(lè)高總部彌漫著一種凄涼的氣氛手幢。有人回憶：“很難描述當(dāng)時(shí)的情況有多糟，那感覺(jué)就像樂(lè)高明年就不存在了一樣忱详。”
問(wèn)題不在理念和口號(hào)围来，在于具體是怎么做的？在此借用一張圖表：
這七條對(duì)應(yīng)的每個(gè)業(yè)務(wù)匈睁，最后都失敗了监透。
舉例說(shuō)，破壞性創(chuàng)新計(jì)劃——“達(dá)爾文計(jì)劃”航唆，花了巨額的資金胀蛮，要將樂(lè)高積木轉(zhuǎn)換為電腦數(shù)碼積木。
以客戶為中心——迎合當(dāng)時(shí)的潮流做出了美國(guó)肌肉男類型的防衛(wèi)者人仔任岸，毫無(wú)區(qū)分度再榄。
用“樂(lè)高探索” 系列代替了歐洲第二大玩具品牌得寶，弱化了積木的形象享潜，更像是費(fèi)雪的玩具困鸥，流失了老客戶卻沒(méi)有吸引到新客戶，銷量慘淡剑按。
大舉新修樂(lè)高樂(lè)園和品牌商店吕座，消耗了巨額的現(xiàn)金流虐译。
用一句話概括：這個(gè)所謂的創(chuàng)新瘪板，就是把樂(lè)高變成一家不是樂(lè)高的公司吴趴，并且只燒錢，不掙錢侮攀。
失去專注的樂(lè)高產(chǎn)品線過(guò)度泛濫锣枝，同時(shí)開(kāi)始涉足電子產(chǎn)品、教育等多元化兰英， 過(guò)度的資本開(kāi)支和慘淡的銷售撇叁， 導(dǎo)致財(cái)務(wù)體系崩潰。這時(shí)的樂(lè)高倒頗似它的樂(lè)姓晚輩——樂(lè)視畦贸。
——?jiǎng)?chuàng)新雖好陨闹，步子邁大也能扯著蛋——
憑良心說(shuō)楞捂，樂(lè)高采用的這7條創(chuàng)新法則是有道理的，但它步子邁得太大趋厉，在短短幾年間下了太多大賭注寨闹。經(jīng)過(guò)事后的成本統(tǒng)計(jì)，樂(lè)高在此前三年不斷推出創(chuàng)新產(chǎn)品君账，但居然沒(méi)有一個(gè)真正賺錢的創(chuàng)意繁堡。
樂(lè)高在過(guò)去10年所從事的種類繁雜的新業(yè)務(wù)：軟件（電腦游戲和電影工作室）、學(xué)習(xí)概念（樂(lè)高教育中心）乡数、生活產(chǎn)品（樂(lè)高兒童服飾）椭蹄、女孩玩具（樂(lè)高娃娃）、媒體（書净赴、雜志和電視）绳矩，還有3個(gè)主題公園和再開(kāi)300家品牌商店的目標(biāo)。樂(lè)高集團(tuán)挺進(jìn)新市場(chǎng)的速度大體與它虧損的速度一致劫侧。
由于公司的財(cái)政狀況急劇惡化埋酬，樂(lè)高高級(jí)管理層指派剛上任的戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)人克努德斯托普對(duì)所有問(wèn)題進(jìn)行診斷并上報(bào)董事會(huì)。
克努德斯托普事后回憶：“（《回歸核心》的作者）克里斯說(shuō)他通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)烧栋，如果一個(gè)企業(yè)有強(qiáng)大的核心事業(yè)写妥，每5年它就能發(fā)展一個(gè)周邊產(chǎn)業(yè)。而我在想我們剛好做反了审姓。我們是一年發(fā)展5個(gè)周邊產(chǎn)業(yè)珍特，我們突然要管理許多自己根本不了解的業(yè)務(wù)。我們沒(méi)有這個(gè)能力魔吐，也跟不上發(fā)展的步伐扎筒。”
幾乎每個(gè)企業(yè)都在說(shuō)創(chuàng)新酬姆。創(chuàng)新被認(rèn)為是美好的東西嗜桌，無(wú)疑，沒(méi)有創(chuàng)新辞色，也就沒(méi)有我們現(xiàn)在的美好生活骨宠。
但好壞都是有參照系的，具體到某個(gè)企業(yè)和人來(lái)說(shuō)相满，創(chuàng)新卻未必是一件好事层亿。除了那些被別人的創(chuàng)新害死的，還有被自己的創(chuàng)新害死的立美，樂(lè)高就差點(diǎn)成了一個(gè)匿又。
第二部分 重生：專注于產(chǎn)生利潤(rùn)的創(chuàng)新
2004年，年僅34歲建蹄、剛剛進(jìn)入公司兩年多的克努德斯托普接管了瀕危的樂(lè)高碌更。他上任后裕偿，為樂(lè)高制定了樸實(shí)無(wú)華的“三步走戰(zhàn)略” ：第一步求銷量（生存），第二步求利潤(rùn)痛单、第三步求發(fā)展击费。
——先活下來(lái)，再去創(chuàng)新——
戰(zhàn)略第一步 —— 求銷量：財(cái)務(wù)收縮桦他，業(yè)務(wù)聚焦蔫巩。
總結(jié)來(lái)說(shuō)就是三點(diǎn)：
（1）精簡(jiǎn)產(chǎn)品線：將所有精力回歸到傳統(tǒng)積木。大刀闊斧地刪減產(chǎn)品 SKU快压， 只保留了盈利狀況良好的 5 大經(jīng)典主題系列圆仔。
（2）砍去冗余業(yè)務(wù)：達(dá)爾文計(jì)劃”中的電子產(chǎn)品產(chǎn)線、3D 數(shù)據(jù)庫(kù)等項(xiàng)目均被叫停蔫劣；4 個(gè)主題樂(lè)園以 8 億美元外包給美林娛樂(lè)經(jīng)營(yíng)坪郭；出售了辦公大樓；關(guān)閉了瑞士脉幢、美國(guó)生產(chǎn)工廠歪沃，外包給捷克、墨西哥代工廠嫌松。
（3）梳理零售渠道庫(kù)存：布拉格曼時(shí)代樂(lè)高渠道庫(kù)存混亂堆積沪曙，嚴(yán)重傷害了產(chǎn)品的定價(jià)體系。2004 年樂(lè)高再次回歸早期的渠道策略萎羔，盡可能提升零售商的利潤(rùn)液走，改善渠道的庫(kù)存周轉(zhuǎn)情況。
戰(zhàn)略第二步 ——求利潤(rùn)：管理精細(xì)化
恢復(fù)健康的財(cái)務(wù)狀況后贾陷，樂(lè)高圍繞改善利潤(rùn)缘眶，進(jìn)行了管理的精細(xì)化改造。吸取布拉格曼時(shí)期教訓(xùn)髓废，嚴(yán)格執(zhí)行“限制性創(chuàng)新” 巷懈，將業(yè)務(wù)創(chuàng)新和成本管理高度統(tǒng)一。
戰(zhàn)略第三步 —— 求增長(zhǎng)：拓展成人市場(chǎng)慌洪、亞洲市場(chǎng)
樂(lè)高在 2014 年后顶燕，財(cái)務(wù)狀況已經(jīng)非常良好。開(kāi)始實(shí)行紅藍(lán)海市場(chǎng)并行戰(zhàn)略蒋譬。以堅(jiān)持專注為原則割岛，探索兩大增量市場(chǎng)愉适。
到2016年犯助，樂(lè)高規(guī)模已經(jīng)超越美泰、孩之寶维咸，成為收入 293 億美元剂买，利潤(rùn) 12 億美元的全球最大玩具生廠商惠爽。
第一個(gè)階段本質(zhì)上是撥亂反正，把前幾年做得事情幾乎全部推翻瞬哼，回到布拉格曼還沒(méi)來(lái)婚肆、甚至更早幾年的階段。后兩個(gè)階段坐慰，相當(dāng)于是重新開(kāi)始轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新较性。同樣是創(chuàng)新，這次樂(lè)高做對(duì)了什么结胀？
——新時(shí)期樂(lè)高創(chuàng)新的原則——
與布拉格曼時(shí)期漫無(wú)目的的創(chuàng)新不同赞咙，這次樂(lè)高始終圍繞兩條原則進(jìn)行創(chuàng)新——
（1）只能專注于真正產(chǎn)生利潤(rùn)的創(chuàng)新。賺不了錢糟港，再新奇牛逼攀操，也不要。
樂(lè)高樹(shù)立了為商業(yè)設(shè)計(jì)的D4B準(zhǔn)則秸抚、低成本的標(biāo)準(zhǔn)化輸出模式：
70% 通用件比例——平均每個(gè)樂(lè)高套裝的零件中至少有70%是由標(biāo)準(zhǔn)的通用積木構(gòu)成的速和，這可以降低模具成本。
13.5% 盈利準(zhǔn)則——任何現(xiàn)存或提議的產(chǎn)品剥汤，必須證明它的銷售利潤(rùn)率大于或等于13.5%這個(gè)基準(zhǔn)颠放。
完全成本準(zhǔn)則——FMC包括了套裝的全部成本，采購(gòu)原材料吭敢、制造積木和其他零件慈迈、生產(chǎn)建筑指導(dǎo)、產(chǎn)品分類包裝省有，甚至還包括塑料注射模具機(jī)器的折舊費(fèi)痒留。任何開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)都不得超出它的FMC。
消費(fèi)產(chǎn)品盈利能力——主要評(píng)估單個(gè)產(chǎn)品和市場(chǎng)的銷售利潤(rùn)率蠢沿，讓公司能看清楚哪里賺錢伸头，哪里虧損。
（2）創(chuàng)新產(chǎn)品的目標(biāo)是“明顯是樂(lè)高扫步，卻前所未有” 。讓人想不到樂(lè)高匈子，再新奇牛逼河胎，不要。
具體的做法不再展開(kāi)虎敦。這個(gè)時(shí)期的創(chuàng)新產(chǎn)品游岳，大多都是熱賣爆款政敢，發(fā)幾張圖感受一下，跟基本款樂(lè)高積木比起來(lái)胚迫，是不是“明顯是樂(lè)高喷户，卻前所未有”呢？
當(dāng)然访锻，有成功也有失敗褪尝。這個(gè)時(shí)期開(kāi)發(fā)的網(wǎng)絡(luò)游戲《樂(lè)高宇宙》，就因?yàn)榉瞬簧兕愃浦暗腻e(cuò)期犬，設(shè)計(jì)過(guò)于復(fù)雜恼五，耗資3000萬(wàn)美元，花費(fèi)了5年開(kāi)發(fā)時(shí)間才上市哭懈，15個(gè)月后就被關(guān)停灾馒，還好沒(méi)有傷筋動(dòng)骨。同時(shí)期遣总，類似的虛擬積木游戲《我的世界》卻因?yàn)楹?jiǎn)單好玩睬罗，從無(wú)到有，風(fēng)靡世界旭斥。（我沒(méi)玩過(guò)《我的世界》容达，有玩過(guò)的朋友可以介紹一下自己的感受嗎？）
——?jiǎng)?chuàng)新垂券，不是喊喊口號(hào)那么簡(jiǎn)單——
在2004年公司生死存亡之際花盐，樂(lè)高的領(lǐng)導(dǎo)者定義了公司的方向（重回積木），確定了核心客戶（5~9歲男孩）菇爪，設(shè)定了銷售利潤(rùn)率目標(biāo)（13.5%）算芯，甚至還擬定了新樂(lè)高套裝的外觀風(fēng)格。盡管這些理念與“優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師需要最大限度的自由”相悖凳宙，但樂(lè)高設(shè)計(jì)師卻發(fā)現(xiàn)熙揍，限制了他們的選擇范圍反而給他們指出了一個(gè)明確而有效的方向，更有利于產(chǎn)生成功的概念氏涩。
《樂(lè)高：創(chuàng)新者的世界》一書認(rèn)為届囚，樂(lè)高學(xué)會(huì)了控制并指引曾經(jīng)幾乎毀滅了樂(lè)高的創(chuàng)新引擎——?jiǎng)?chuàng)新七法則，并將之收為己用是尖。我們能從樂(lè)高身上學(xué)到三點(diǎn)：
（1）任何真理都不能獨(dú)自存在意系。
這7條創(chuàng)新法則并不是互相排斥的，但每一條都可以被整合入一個(gè)更大的整體饺汹，要讓這個(gè)體系運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)蛔添，還需要精確的平衡
考慮到每家公司在面臨經(jīng)濟(jì)困難時(shí)所遇到的限制，或許現(xiàn)在應(yīng)該重新考慮是否應(yīng)該沖出框架思考。然而作郭，最好還是銘記樂(lè)高集團(tuán)的教訓(xùn)，乖乖爬回框框內(nèi)吧弦疮。
（2）順序和節(jié)奏的重要性夹攒。
為什么克努德斯托普和他的團(tuán)隊(duì)成功地利用了大多數(shù)法則，而布拉格曼和他的團(tuán)隊(duì)卻失敗了胁塞？與其他任何創(chuàng)新行動(dòng)一樣咏尝，抓住創(chuàng)新的真理需要有一定的程序和節(jié)奏。最好從核心和客戶開(kāi)始啸罢，再向周圍擴(kuò)散编检，但不能操之過(guò)急。先腳踏實(shí)地扰才，再抬頭望天允懂。
（3）每一個(gè)創(chuàng)新都重要。
盡管像頭腦風(fēng)暴和《樂(lè)高棋盤游戲》這種打破常規(guī)的創(chuàng)新獲得了許多關(guān)注衩匣，但公司最賺錢的系列反而是樂(lè)高城市這種不夠吸引眼球的中堅(jiān)產(chǎn)品蕾总。翻新一個(gè)樂(lè)高城市系列，能顯著增加公司的銷量琅捏。
樂(lè)高與許多公司一樣生百，曾經(jīng)盲目地創(chuàng)新。它將大量的注意力放在產(chǎn)品創(chuàng)新上柄延，然而生化戰(zhàn)士團(tuán)隊(duì)卻證明創(chuàng)新的銷售渠道蚀浆、高效的創(chuàng)新程序和新的營(yíng)銷方式同樣能夠帶來(lái)巨大的回報(bào)。
第三部分?從樂(lè)高歷史看投資
樂(lè)高自誕生起就一直是家族企業(yè)搜吧，目前75%歸創(chuàng)始人家族的投資公司KIRKBI A/S市俊，25%歸樂(lè)高基金會(huì)。所有如果它是一家上市公司滤奈，這樣一個(gè)從興盛到瀕死秕衙、再困境反轉(zhuǎn)的公司，如何去投資呢僵刮？樂(lè)高的歷史据忘，能對(duì)我們的投資有什么啟發(fā)？
（1）興盛與衰朽：企業(yè)生命周期的轉(zhuǎn)換搞糕。
前面我們回顧了樂(lè)高的幾個(gè)階段：誕生勇吊、快速發(fā)展（成長(zhǎng)股）、巔峰（不可一世）窍仰、低谷（瀕臨破產(chǎn)）汉规、困境反轉(zhuǎn)、平穩(wěn)發(fā)展，包括了企業(yè)生命周期的所有階段针史。在每個(gè)階段晶伦，結(jié)合當(dāng)時(shí)所掌握的信息，對(duì)于樂(lè)高進(jìn)行估值啄枕，得出的結(jié)果肯定都完全不一樣婚陪。一家企業(yè)，因?yàn)槠鋬?nèi)外部的環(huán)境變化频祝，不可能保持某個(gè)階段會(huì)長(zhǎng)久持續(xù)下去泌参，對(duì)其價(jià)值的判斷也絕不能用停滯不變的眼光。
在投資圣經(jīng)《證券分析》中常空，格雷厄姆引用了賀拉斯的名言作為其的卷首語(yǔ)——“現(xiàn)在已然衰朽者沽一，將來(lái)可能重放異彩；現(xiàn)在備受青睞者漓糙，將來(lái)卻可能日漸衰朽铣缠。”
（2）定量與定性：估值是科學(xué)還是藝術(shù)昆禽？
對(duì)于企業(yè)的估值攘残，最科學(xué)的方法就是自由現(xiàn)金流折現(xiàn)，也就是其整個(gè)生命周期能夠返還投資者的現(xiàn)金流的折現(xiàn)總和为狸。但從實(shí)際操作上來(lái)看歼郭，這很難作為一個(gè)公式去計(jì)算，只能是一種投資的思維辐棒。
以上各個(gè)階段的估值病曾，顯示出估值這門手藝的難度。決定其中對(duì)錯(cuò)的漾根，不是每個(gè)季度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)泰涂，而是對(duì)企業(yè)所處階段的判斷和未來(lái)命運(yùn)的預(yù)測(cè)。
很大程度上辐怕，估值不僅是門科學(xué)逼蒙，也是門藝術(shù)，不僅需要定量寄疏，更需要定性是牢。
（3）數(shù)據(jù)與真相：如何知道企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況？
財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是死的陕截，企業(yè)是活的驳棱。
大多數(shù)情況下，企業(yè)管理層都是報(bào)喜不報(bào)憂农曲，對(duì)外展示的都是好的一面社搅。包括能經(jīng)常上門調(diào)研、與管理層直接對(duì)話的機(jī)構(gòu)在內(nèi)，投資者能夠獲得的只有一個(gè)黑箱形葬，企業(yè)是在由盛而衰還是困境反轉(zhuǎn)合呐，其實(shí)我們很難做出正確的判斷。
但另一方面笙以，普通投資者可以通過(guò)在其銷售渠道的觀察淌实、公開(kāi)信息的收集，掌握一個(gè)框架性的情況源织。尤其是對(duì)于消費(fèi)品而言翩伪，投資者可以根據(jù)自己和周圍人的消費(fèi)體驗(yàn)微猖、對(duì)渠道消費(fèi)周圍人的觀察谈息，得出一個(gè)大致的印象，用以佐證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真?zhèn)瘟莅M(jìn)而判斷企業(yè)所處的發(fā)展階段侠仇。（詳見(jiàn)巴菲特老師菲利普·費(fèi)雪的《怎樣選擇成長(zhǎng)股》一書。）
需要注意的是犁珠，專家逻炊、媒體，甚至經(jīng)營(yíng)者本身犁享，都可能因?yàn)檫^(guò)度的樂(lè)觀和悲觀余素，對(duì)企業(yè)所處階段發(fā)生誤判，投資者必須理性而獨(dú)立地做出自己的判斷炊昆。
（4）船與船長(zhǎng)：管理層的重要性有多大桨吊？
巴菲特認(rèn)為，企業(yè)比管理層重要凤巨∈永郑“你劃一條怎樣的船勝于你怎樣去劃這條船「易拢”當(dāng)你遇到一條總是會(huì)漏水的船時(shí)佑淀，與其不斷花費(fèi)力氣去修修補(bǔ)補(bǔ)，不如干脆換一條好一點(diǎn)的船彰檬。但巴神也從來(lái)不否認(rèn)管理層的重要性伸刃，即使是好的企業(yè)，他也只選擇那些有智慧與勤奮并重的經(jīng)營(yíng)者逢倍。（詳見(jiàn)《商界局外人》奕枝、《The?Warren Buffett CEO》兩本書，后者中譯名是《投資大師沃倫·巴菲特的管理奧秘》瓶堕，又一本被譯名耽誤的好書隘道。）
樂(lè)高的案例中，樂(lè)高積木是一個(gè)幾乎完美的產(chǎn)品和商業(yè)模式，但在不同的經(jīng)營(yíng)者手中谭梗，它卻經(jīng)歷了完全不同的境遇忘晤，差點(diǎn)被帶破產(chǎn)。
（5）專注與多元化：餓死和撐死激捏，如何選擇设塔？
正像絕大多數(shù)公司一樣，樂(lè)高也難以擺脫“做大的誘惑”远舅。
因?yàn)闋I(yíng)業(yè)額出現(xiàn)停滯闰蛔，樂(lè)高選擇了多元化、擴(kuò)大產(chǎn)品線图柏，帶來(lái)的是公司首度虧損序六。
隨后為了擺脫困境，樂(lè)高選擇了布拉格曼蚤吹，并走上了盲目多元化的不歸路例诀。
從商業(yè)角度而言，多元化擴(kuò)張有利于擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模裁着，但長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)繁涂，規(guī)模并不能保護(hù)資本，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力才可以二驰。拉長(zhǎng)戰(zhàn)線扔罪，往往出現(xiàn)的情況，是哪個(gè)都做不好桶雀。盲目多元化矿酵，害人又害己。
將樂(lè)高從瀕死邊緣拉回高增長(zhǎng)軌道的CEO克努德斯托普背犯，在談?wù)搫?chuàng)新的時(shí)候這樣說(shuō)：創(chuàng)新道路上大家很容易忽略一點(diǎn)坏瘩，就是“學(xué)會(huì)拒絕”的能力，然后專注于一些事情漠魏。有人告訴我倔矾，公司不會(huì)餓死，但會(huì)因?yàn)樽隽颂嗟氖虑閾嗡馈?/p>
而對(duì)于投資者而言柱锹，如無(wú)能力判斷哪自，應(yīng)盡量回避多元化的公司，選擇專注于一個(gè)簡(jiǎn)單可理解行業(yè)的公司禁熏。
（6）反轉(zhuǎn)與消亡：困境企業(yè)能否投資壤巷？
樂(lè)高的起死回生有其必然因素，也有偶然因素瞧毙。
說(shuō)必然胧华，是因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)消費(fèi)品公司寄症，它具有如此深入人心的品牌號(hào)召力、經(jīng)久不衰的產(chǎn)品矩动、簡(jiǎn)單高效的商業(yè)模式有巧。即使電子游戲再好玩，也不會(huì)讓孩子們完全放棄搭積木時(shí)動(dòng)手動(dòng)腦的樂(lè)趣悲没。即使它不能重新獲得高增長(zhǎng)篮迎，也能在破產(chǎn)重組后靠核心品牌和產(chǎn)品過(guò)過(guò)小日子。
說(shuō)偶然示姿，是因?yàn)闃?lè)高很幸運(yùn)地找到了一個(gè)正確的CEO甜橱。新管理層上臺(tái)后，大刀闊斧的改革栈戳，快速將樂(lè)高帶回正常軌道岂傲，恢復(fù)了盈利能力，改善了財(cái)務(wù)狀況荧琼，之后又進(jìn)行了被限制在框架內(nèi)的創(chuàng)新譬胎。如果換個(gè)人差牛，可能結(jié)果就不一定是這樣了命锄。
而在更多的案例中，困境企業(yè)卻走向了消亡偏化。巴菲特說(shuō)：“廚房里不會(huì)只有一只蟑螂脐恩。”絕大多數(shù)的困境企業(yè)侦讨，都沒(méi)有等到咸魚翻身的機(jī)會(huì)驶冒。
投資困境股，一旦押對(duì)反轉(zhuǎn)韵卤，則收益不菲骗污，屬于低勝率高賠率的策略。正如沈条，美國(guó)運(yùn)通在色拉油事件后需忿，伊利在三聚氰胺時(shí)間后，茅臺(tái)在反腐蜡歹、塑化劑事件后屋厘，網(wǎng)易股價(jià)不到1美元時(shí)，巴菲特月而、段永平以及國(guó)內(nèi)的一些優(yōu)秀投資者們做的那樣汗洒。
這需要遠(yuǎn)超常人的商業(yè)洞察力和勇于下注的理性。如果做不到父款，最好遠(yuǎn)離困境企業(yè)溢谤。
（7）品牌和資產(chǎn)：有了確定性的安全邊際才下注瞻凤。
在這個(gè)困境反轉(zhuǎn)的案例中，樂(lè)高品牌價(jià)值世杀、資產(chǎn)價(jià)值具有確定性鲫构，是我們能把握的；新管理層能力具有不確定性玫坛，是不能把握的结笨。換言之，我們不知道它能否反轉(zhuǎn)湿镀，但我們知道它現(xiàn)有的資產(chǎn)有多少炕吸，清算之后能賣多少錢。
而品牌價(jià)值勉痴，對(duì)于大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)赫模，也并沒(méi)有看上去那么美。包括柯達(dá)蒸矛、黑莓瀑罗、樂(lè)視等在內(nèi)，這種品牌的價(jià)值在企業(yè)遭遇垮塌之時(shí)雏掠，值多少錢斩祭，其實(shí)也是個(gè)疑問(wèn)∠缁埃科技類公司不同于玩具公司摧玫，例如柯達(dá)、黑莓等绑青，被新技術(shù)顛覆之后诬像，也就再無(wú)翻身之日。
如果沒(méi)有足夠的商業(yè)洞察力闸婴，那就不要把太多寶押在反轉(zhuǎn)上坏挠。只有當(dāng)市場(chǎng)給出的價(jià)格，低于其確定性的“資產(chǎn)+品牌”價(jià)值時(shí)邪乍，才給了我們立于不敗之地的安全邊際降狠，這才是我們下注的好機(jī)會(huì)。
——結(jié)語(yǔ)：偉大產(chǎn)品和樂(lè)高思維——
回過(guò)頭來(lái)看看樂(lè)高溺欧，這是一家具有寬廣護(hù)城河的公司喊熟。
玩具行業(yè)一直都變化無(wú)常，曾經(jīng)熱賣的產(chǎn)品最終都會(huì)逐漸被下一個(gè)熱銷品所代替姐刁，但通過(guò)分割標(biāo)準(zhǔn)化與組合多變芥牌，使樂(lè)高免受兒童喜好快速變化的影響。
樂(lè)高體系最偉大之處在于聂使，由標(biāo)準(zhǔn)化的零件進(jìn)行無(wú)限創(chuàng)意和拓展兼容壁拉，能夠搭建出人類能夠想象出來(lái)的任何東西谬俄，這跟東方傳統(tǒng)智慧“道生一，一生二弃理，二生三溃论，三生萬(wàn)物”的理念不謀而合。
由于有了樂(lè)高體系，公司的預(yù)測(cè)師們明白辆苔，套裝和主題或許會(huì)變算灸，但零件還是一樣（至少70%是標(biāo)準(zhǔn)件）。因?yàn)榇蠖鄶?shù)零件都可以與不同套裝兼容驻啤，樂(lè)高每年僅是不用大幅度改變生產(chǎn)操作就能節(jié)省巨額成本菲驴。要知道，一塊標(biāo)準(zhǔn)的2×4積木比任何的特殊元素都能夠讓樂(lè)高獲得更多的利潤(rùn)骑冗。
樂(lè)高的商業(yè)模式和創(chuàng)新原則似乎都跟它的產(chǎn)品一樣赊瞬，在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)件和無(wú)限創(chuàng)意拓展之間進(jìn)行著微妙的平衡。
這種在原則和創(chuàng)新之間平衡的樂(lè)高思維贼涩，也適用于商業(yè)和投資世界巧涧。
樂(lè)高給了我們無(wú)邊的創(chuàng)意和夢(mèng)想，我們卻用它來(lái)尋找理性而現(xiàn)實(shí)的投資磁携。
參考資料：《樂(lè)高：創(chuàng)新者的世界》（文中未注明來(lái)源圖片均來(lái)自該書）褒侧，方正證券良风、興業(yè)證券谊迄、廣證恒生相關(guān)研究報(bào)告，劉十九的兩篇筆記烟央。在此對(duì)以上作者表示感謝统诺。
無(wú)需打賞，轉(zhuǎn)發(fā)疑俭、關(guān)注或留言粮呢，隨你。
