在職場上需要具備什么能力才能晉升，以及大公司的晉升機(jī)制有什么變化剥悟？

以阿里為例灵寺，06年的時候，阿里的晉升基本上是老板確認(rèn)制区岗，只要年底績效考核不錯略板，老板也覺得你的能力差不多，可能就晉升了慈缔。當(dāng)時的晉升分為兩個級別叮称，一個P序列，一個M序列，允許在P6的級別轉(zhuǎn)成M1瓤檐，也就是在P6的級別可以轉(zhuǎn)成管理者赂韵，當(dāng)然那時候P6基本上很少，現(xiàn)在P6基本上是淘系和阿里系比較基本的門檻挠蛉，如果你不是6的話祭示，可能都不能進(jìn)去。

老板指定制度主要依賴于主管主觀的判斷谴古，也沒有比較客觀的依據(jù)绍移。主管唯一判斷的依據(jù)就是績效，當(dāng)時就把績效和晉升掛鉤了讥电。這個制度出現(xiàn)的問題就是靠主管的判斷，可能就有松有禁轧抗，松的主管會給下屬很多比較高的績效恩敌，或者就算中等的績效也可以得到晉升。公司慢慢意識到晉升這件事横媚，如果僅靠主管主觀的判斷纠炮，隨著公司人員增多的很快，就出現(xiàn)了很多問題灯蝴，比如主管的判斷并不成熟恢口，人員晉升的標(biāo)準(zhǔn)也不能統(tǒng)一化，導(dǎo)致公司內(nèi)部人員的晉升比較隨意穷躁，所以公司就產(chǎn)生了新的形式----專業(yè)委員會耕肩。

技術(shù)、產(chǎn)品问潭、運(yùn)營和BD都有他們各自的專業(yè)委員會猿诸。專業(yè)委員會是把層級比較高的人員形成評審，由專業(yè)的評委考核其他人員的能力狡忙，把績效和專業(yè)能力慢慢分開梳虽。因?yàn)榭冃Ш玫娜藢I(yè)能力不一定強(qiáng)，也許只是今年正好分到一個比較大的項(xiàng)目灾茁，而你在項(xiàng)目中協(xié)同很多人取到了成果窜觉，這不表示你個人的專業(yè)能力比較好。但這個機(jī)制運(yùn)行一年后北专，也出現(xiàn)了問題禀挫。很多主管抱怨專業(yè)委員會的人并不了解團(tuán)隊的同學(xué)，他們的考核比較傾向于純專業(yè)的考核逗余。純專業(yè)考核的背后特咆，就是同樣的技術(shù)專業(yè)在不同的領(lǐng)域里面是不一樣的。比如專業(yè)委員會里面的考核者是比較偏向于底層技術(shù)的，寫一些核心的框架型代碼腻格，但是他可能今天考核的是一個業(yè)務(wù)型的架構(gòu)師或者開發(fā)画拾。這時候由于他不懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)又具有領(lǐng)域的復(fù)雜性菜职。在短短的三十分鐘里如果不能把領(lǐng)域里面的背景和復(fù)雜性的點(diǎn)講明白的時候青抛，專業(yè)委員會可能會僅憑著專業(yè)上的判斷，認(rèn)為他實(shí)現(xiàn)的東西不夠復(fù)雜酬核，或者他實(shí)現(xiàn)的東西不能沉淀蜜另，而導(dǎo)致這名員工被判斷為專業(yè)能力不夠。

業(yè)務(wù)型的架構(gòu)師和基礎(chǔ)的技術(shù)底層的架構(gòu)師嫡意，他們之間的專業(yè)屬性要求是不一樣的举瑰，一個是相關(guān)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)要了解更多，一個是基礎(chǔ)的技術(shù)要了解的更多蔬螟。所以基于這個問題此迅，制度上再次進(jìn)行了修整，專業(yè)委員會把評委分成了不同的類型旧巾，比如產(chǎn)品可以分成：用戶型產(chǎn)品耸序、商業(yè)型產(chǎn)品、平臺型產(chǎn)品鲁猩；運(yùn)營可以分為：內(nèi)容運(yùn)營坎怪、產(chǎn)品運(yùn)營、活動運(yùn)營廓握、商家運(yùn)營搅窿，分類后根據(jù)不同的專業(yè)崗選取合適的人成為專業(yè)評委。

細(xì)分劃分完之后隙券，對晉升問題有了一些改善戈钢，但還是會有一些問題。很多時候是尔，在某些層級上殉了，需要的更多的是協(xié)同、專業(yè)相互補(bǔ)的人拟枚，也就是專業(yè)能力可能不是完全達(dá)到滿分薪铜，可能只有六七十分，但協(xié)同能力和綜合能力非常好恩溅，主管就會認(rèn)為隔箍，對于團(tuán)隊來講，它需要有各種類型的leader脚乡，而不僅僅只有一種純專業(yè)導(dǎo)向的leader蜒滩。這也使得很多l(xiāng)eader認(rèn)為專業(yè)委員會過于偏執(zhí)的考核專業(yè)技術(shù)滨达，而沒有在業(yè)務(wù)場景里面思考組織需要什么樣的人。所以后來晉升慢慢就演變?yōu)楦┘瑁藢I(yè)能力達(dá)標(biāo)之外捡遍，公司的組織需要的人才也會有一定的標(biāo)準(zhǔn)和傾斜，所以把主管也納入投票人的行列竹握，或者邀請業(yè)務(wù)方一起評價画株。主管和業(yè)務(wù)方形成兩票，如果有五票的話啦辐，專業(yè)委員會的人會有三票谓传，這時候的確平衡了不少問題，公司內(nèi)部的人也認(rèn)為這種方式比較客觀芹关。

當(dāng)時每年只有一次的晉升季续挟，很多人可能正好沒有卡在三月底這個時間段內(nèi)。比如有人的項(xiàng)目6月份開始侥衬，這意味著項(xiàng)目可能需要一段時間才能沉淀出來庸推，但他就錯過了三月份的時間點(diǎn)，晉升的機(jī)會就沒有了浇冰。所以公司制定了一年兩次的晉升季，三月份一次聋亡，年底一次肘习，但慢慢的年底的晉升機(jī)會淡化掉了。因?yàn)椴还茉趺礃悠戮螅退銟I(yè)務(wù)沒有達(dá)到那個點(diǎn)漂佩，也不差這么點(diǎn)時間，同時晉升需要專業(yè)評委投入大量的時間和精力在里面罪塔，集中在一個時間點(diǎn)來做晉升評審投蝉，從資源利用率角度來講也比較好。

隨著晉升機(jī)制的完善征堪，對人員晉升能力的要求也慢慢發(fā)生了一些變化瘩缆，P5\P6變成了比較初級的崗位，P7/P8是中堅力量佃蚜，P9是腰部力量庸娱，這時候?qū)5/P6的晉升要求就慢慢放低了，只要能夠得到主管和HR的認(rèn)可谐算，就可以晉升熟尉，不需要專業(yè)委員會的介入。P7/P8是內(nèi)部的專業(yè)委員會洲脂，P8以上需要跨BU斤儿、跨BG的專業(yè)委員會來參加。這時候公司的晉升慢慢分層，最底層的崗位只需要主管的判斷往果，因?yàn)樗潜容^基礎(chǔ)的崗位疆液。到達(dá)一定程度后，需要BG內(nèi)的專業(yè)人員一起判斷棚放，再高一點(diǎn)枚粘，需要跨BG來看他的崗位屬性是不是還符合集團(tuán)的需要。因?yàn)榧瘓F(tuán)需要一個九級以上的人飘蚯，不僅僅是希望他在本職崗位上能發(fā)揮能力馍迄，就算跨一個崗，跨一個集團(tuán)的BU局骤，他也能適應(yīng)業(yè)務(wù)攀圈。

其實(shí)不管運(yùn)營或者產(chǎn)品有多少種，基本的能力還是有一定要求的峦甩，因?yàn)榧瘓F(tuán)不會因人設(shè)崗赘来，不會因?yàn)槟氵@個人專注于某個方面設(shè)置一個崗位。事實(shí)上來講凯傲，每個公司都是因崗要人犬辰，所以人是否有更大的跨度去適應(yīng)，這一點(diǎn)很重要冰单。所以在阿里里面幌缝，能夠從技術(shù)到產(chǎn)品到運(yùn)營到業(yè)務(wù)，都有工作經(jīng)歷的人诫欠，不管他通過主動或者被動的方式獲得機(jī)會涵卵，經(jīng)過多年的打磨之后，他將來在集團(tuán)適應(yīng)的空間會很大荒叼。

晉升過程變遷的背后轿偎，其實(shí)是一家公司從小大，從專業(yè)到平衡專業(yè)和綜合能力的管理被廓，最后形成的人才梯隊的建設(shè)其實(shí)是有差異的坏晦。以前講P、M嫁乘、L英遭，但慢慢M這個崗位被取消，也就是阿里巴巴不太會有manager亦渗，只會有l(wèi)eader挖诸。最早的時候是允許P6轉(zhuǎn)成M1的，但后來提高到P8轉(zhuǎn)成M3法精，現(xiàn)在基本上想要轉(zhuǎn)的話多律，要到P10或者M(jìn)5痴突，所以基本上對M這個崗位就慢慢舍棄掉了，而professional的背后其實(shí)是一個leader的角色狼荞。

晉升的變化背后其實(shí)是一個公司人才觀的變化辽装，一個組織變大之后侥猬，需要的不僅僅是專業(yè)的人雕沉，需要的是協(xié)同，組織更多人去拿結(jié)果植影。很多晉升的人可能能力很強(qiáng)丰涉，但在晉升演講的時候講不清楚覺得很吃虧拓巧。但我覺得如果一個人沒有辦法把自己做的事情講清楚，級別是P6那沒問題一死，你可以繼續(xù)默默地做事肛度，但如果到P7\P8，你還是沒有辦法跟評委講清楚自己做的事情投慈，又怎么可能跟身邊的小伙伴講清楚承耿，并且燃起他們的斗志，讓他們和你一起做事情呢伪煤。一旦到了P7以及更高的級別加袋，你需要聯(lián)合更多人的人去取得更大的結(jié)果，而不再是單槍匹馬的把事情搞定抱既。所以每一個人在晉升的時候职烧，都要考核自己，你是否能夠適應(yīng)更高的層級蝙砌。這個層級不僅僅是專業(yè)能力的提升，更多是各種各樣綜合能力的提升跋理，包括演講择克、組織協(xié)調(diào)能力、整合資源和拿結(jié)果前普，這些能力都是非常重要的肚邢。如果只是專業(yè)能力比較強(qiáng)，那將來可能只是一個工具拭卿，而這個工具是可以被替代的骡湖，同時你自身的價值可能只是業(yè)務(wù)結(jié)果的一環(huán)而已。