消失的敏捷教練

敏捷教練去哪了?

兩年多前吧慢,美國總部的老板帶著幾位同事來上海出差涛漂,向我們介紹其中一位:「這位是塔拉,剛升的經理检诗,之前是我們的敏捷教練匈仗。」

一年前逢慌,這位塔拉離職了悠轩。

幾個月前,我問老板:「我在猶豫涕癣,是不是招一位敏捷教練進來哗蜈,幫助團隊持續(xù)地改進前标?」

老板毫不猶豫地回我:「公司在幾年前定下的方向是,這些事情需要由 Leader 負責距潘×读校」

不久前,一位認識的敏捷教練音比,加入了一個新公司俭尖,成為了 PMO 的一員。

我突然意識到洞翩,短短幾年間稽犁,我認識的敏捷教練,真的越來越少了骚亿。

我對于敏捷教練的記憶

2006 年或者更早一些已亥,Scrum 開始在中國零星發(fā)展;

很快来屠, CSM 認證開始紅火虑椎,很多公司開始有了 Scrum Master 職位,負責漸成燎原之勢的「敏捷轉型」俱笛。此情形持續(xù)了至少 10 年捆姜。

起步稍早的一些心思活絡的 Scrum Master 們,很早就改稱自己為 Agile Coach迎膜。

原因是大多數 Scrum泥技,都會結合 Kanban (ScrumBan 就是結合的一個名詞產物,現在也聽不到這個詞了)磕仅,以及自動化測試珊豹、極限編程的實踐。 把自己稱為 Scrum Master 顯得太局限了宽涌。

后來《持續(xù)交付》把 CI 擴展成了 CI/CD平夜;Docker 和 微服務相互促進;云時代漸漸來臨卸亮;終于,在敏捷陷入疲態(tài)時玩裙,DevOps 異軍突起兼贸,成了新一代的 Buzzword。

很多人已經沒辦法對 DevOps 進行定義了吃溅,因為它已經包含一切溶诞。

原因很簡單,DevOps 本身聚焦于軟件研發(fā)的「最后一英里」决侈,所以自然而然以拉動的方式螺垢,對所有上游的活動提出了要求。

它本身又是以技術實踐起家的,跟火熱的 Docker枉圃、云原生功茴、k8s 等等結合在一起,成為了 Scrum孽亲、Less坎穿、SAFe 等其它 Buzzword 所不具備的「優(yōu)勢」。

至此返劲,敏捷教練中玲昧,一個很清晰的派別分類已經呈現出來了:技術派和非技術派。

技術派中篮绿,除了 DevOps 中的 Ops 外孵延,還有一個一直都很「小眾」的極限編程派,尤其以 TDD 和「重構」作為信仰亲配,像一股小小的清流隙袁,在繁雜的紅塵中不為人矚目地流著。

非技術派呢弃榨,最初的眼光停留在團隊身上的 Scrum Master 們菩收,也許是為了開好會議,開始學習「引導」鲸睛,或者結合了涂鴉娜饵,進一步有了「視覺引導」。

又有少數人官辈,開始走上了 Coach 的路箱舞。有關注于組織變革的「組織教練」,有關注于人的「高管教練」拳亿,更多的是關注于團隊各種教練晴股。終于,敏捷教練的「教練」二字肺魁,似乎有了更加名副其實的意義电湘。

就跟 XP 作為技術派的小眾清流一樣,非技術派中也一直有個小眾的清流鹅经,就是「Kanban」寂呛,這個「精益」里的一個小實踐,在軟件的世界里變成了一個獨立的方法論瘾晃。

「精益」和「敏捷」雙峰并立贷痪,潛心修道者,都會化繁為簡溯源于此蹦误;而商業(yè)派劫拢,則會端出琳瑯滿目的敏捷大餐肉津,互助互惠的同時收割一茬韭菜。

紛紛擾擾中舱沧,似乎從 2020 年開始妹沙,當這個行業(yè)需要新的 Buzzword 時,「業(yè)務敏捷」這個容易讓人詬病或誤解的詞曇花一現之后狗唉,「數字化轉型」正式登上舞臺初烘。

敏捷教練的困境

十幾年前和今天沒有太多差別,敏捷社區(qū)仍然火熱分俯,甚至更加火熱肾筐。

我從來沒有做過全職的 Scrum Master 或者敏捷教練,但我一直都在這個社區(qū)缸剪,「敏捷」也一直是我一個重要的標簽吗铐。

這讓我更像一個旁觀者,看著身邊的敏捷教練杏节,經歷著不同的敏捷團隊唬渗,我看到敏捷教練面臨的困境也仍然在重復,并且更加凸顯奋渔。

迎合一場運動 vs. 持續(xù)改進

有點好奇镊逝,為何這個社區(qū)從當初的「敏捷轉型」到現在的「數字化轉型」,一直沒法拋棄「轉型」這兩個字嫉鲸。

很多人慢慢意識到了撑蒜,「轉型」是個陷阱,它暗示了一場一次性的運動玄渗,而公司或者團隊需要的是持續(xù)的改進座菠。

但是很多的敏捷教練,還是落入了這個陷阱藤树。當初 CSM 證書的火熱浴滴,讓一個完全沒有相關經驗的人,經過兩三天的培訓岁钓,就成為團隊的敏捷教練升略。

現在的證書只多不少,運動一場接著一場甜紫,這個陷阱越來越大降宅。

不切實際的通才

十年前出現過一張圖,Scrum Master 的技能或者角色囚霸,具體記不清了,但里面羅列了從 Facilitation 到 Mentor 等將近 10 個技能激才。

似乎在把敏捷教練塑造成一個通才拓型。

諷刺的是额嘿,很多敏捷教練是本質工作做的不是很優(yōu)秀的開發(fā)或者測試,在企業(yè)的「敏捷轉型」運動中劣挫,在上了幾天的培訓之后册养,來擔任的(否則他們也不會轉),為什么期望他們轉到這個新的職位上压固,就能成為優(yōu)秀的通才呢球拦?

不知為什么負責?

Scrum 的創(chuàng)始人顯然也意識到了帐我,Scrum Master 在現實中成為了會議組織者坎炼。

所以他們在最新的 2020 版 Scrum Guide 中,首次提出了「Scrum Masters are true leaders 」這個宣言拦键。(可是谣光,團隊里的 leaders 不應該也是 true leaders 嗎?)

這也是很多敏捷教練的困境:他們不知道為什么負責芬为。當團隊為交付業(yè)務價值負責時萄金,為什么敏捷教練置身于外,只負責把會議引導好媚朦?

有種說法是:敏捷教練的目標是把自己做沒氧敢。不管這個目標聽著多么感人,事實是询张,它顯然不是團隊其他人的目標孙乖。

敏捷教練一邊說「上下同欲者勝」,一邊又把自己置于特殊的位置:我負責讓你們同欲瑞侮,可我跟你們不同欲的圆。

偽自組織

部分是因為敏捷教練的目標的錯位,自組織成為敏捷團隊最大的迷思半火。

如同代碼的可維護性越來越差越妈,團隊也只會越來越沉淪。這叫熵增定律钮糖。

自組織有一個很大的前提梅掠,就是企業(yè)有清晰的戰(zhàn)略目標,并且團隊能把它分解成團隊的戰(zhàn)略目標店归,而且這是個持續(xù)不斷的過程阎抒。

單單這一項,就過濾掉絕大多數的團隊了消痛,談何自組織呢且叁?

最好的自組織團隊也許是小型的創(chuàng)業(yè)團隊,而他們偏偏不會有「敏捷轉型」這個運動秩伞,也不會有敏捷教練這個角色逞带。

擅長什么 vs. 公司需要什么

大部分的敏捷教練欺矫,也只是一線員工,卻肩負著「管理」責任展氓。

而所有的一線員工穆趴,或者初升為管理者的人,都容易有兩個非常嚴重的問題:

  1. 仍然保留 operational thinking遇汞,而缺乏戰(zhàn)略思維(strategic thinking)未妹。
  2. 只做自己擅長的事,而不是公司需要自己做的事空入。

公司需要自己做的事络它,不是領導交代的事,而是居于戰(zhàn)略思維思考并分解出來的需要自己做的事情执庐。

敏捷教練熱衷于跟社區(qū)鏈接酪耕,不斷擴展自己擅長的領域,讓自己本來擅長的事情變得更加擅長轨淌。

而回到公司迂烁,回到團隊,雖然熱熱鬧鬧递鹉,可是常常無法帶來持久的成效盟步。

因為團隊需要的,和他們擅長的躏结,經常不是一件事却盘。

無法識別瓶頸

團隊需要的事情,往往是動態(tài)的媳拴。

除了來自于戰(zhàn)略目標的拆解黄橘,還來自于對團隊瓶頸的識別和預判。

而很多情況下屈溉,團隊的瓶頸往往來自于技術領域塞关。這讓很多不懂技術的敏捷教練只能隔靴搔癢,并且還毫無意識子巾。

我自己作為程序員出身的管理者帆赢,經常看到代碼或者設計上的瓶頸時线梗,都有一個問題:我恰好懂椰于,所以能看到問題并提供幫助,那不懂技術的管理者或者敏捷教練呢仪搔?他們如何洞察此類問題瘾婿?

這個問題至今沒有答案,這個困境,也仍然在敏捷教練身上上演憋他。

敏捷教練的出路

這個副標題容易引起誤會孩饼,所以聲明一下髓削,這篇文章并非試圖指點江山竹挡,它的出發(fā)點,其實是對我自己和一位同事的思考立膛。

我思考的很俗也很危機感:隨著年紀漸長揪罕,我作為技術出身的管理者,我的價值和出路在哪宝泵?

而我那位做敏捷教練的同事好啰,他作為非技術出身的管理者,價值和出路又在哪儿奶?

持續(xù)識別團隊的需要

如果我對自己或那位同事只有一個建議框往,我的建議會是:持續(xù)地識別團隊的需要。

說些最近的故事闯捎。

前幾天椰弊,我給美國的老板和業(yè)務團隊老大們發(fā)了一封郵件,說了下對產品下一步規(guī)劃的想法瓤鼻。并且建議開一個會來討論秉版,并決定下一步。

我習慣于在開會前把我的想法發(fā)給老板預覽一下茬祷,目的是他可以提前了解清焕,才能在會議上知道如何支持我。

他的回復是:希望這個會他可以不參會祭犯。

他同時在另一個郵件討論另一件事時也明確說:「這個會我不參加秸妥,你們跟 John (就是我)討論就行∥执郑」

是他不管我了嗎粥惧?當然不是。他的一個需要是:需要我作為上海團隊的負責人陪每,能夠獨立自主地搞定事情影晓,包括跟業(yè)務人員協調并且做出決定。

背后的背景檩禾,除了他對我的信任欢峰,還有他在美國,他的團隊遍布幾個州旅挤,他需要每個分部的人能獨立做出正確的戰(zhàn)略決定礼华,否則他的團隊無法再壯大以支持業(yè)務的戰(zhàn)略需要,這個戰(zhàn)略需要是戏售,這個業(yè)務線需要在幾年內成為公司最大的業(yè)務線侨核。

這是我對「他或者這個公司對我的需求」的識別草穆。這個識別是居于公司戰(zhàn)略需要的。

回到戰(zhàn)術上搓译,這個團隊需要快速地成長悲柱,要在變大之前變強。員工的招聘和員工的培訓些己,團隊的協作豌鸡,都成了迫切的需求。

話說回來段标,老板對我的信任涯冠,是建立在我過去兩三年里,持續(xù)不斷地識別他或公司對我的戰(zhàn)略需求逼庞,并持續(xù)地做符合這些戰(zhàn)略需求的事情之上的蛇更。

而在這過程中,我總得掙扎地放棄去做我擅長的事情赛糟。

持續(xù)的領導力

作為管理者派任,如果有一個需求不需要識別就永遠存在,那就是持續(xù)的領導力虑灰。

領導力就是跟熵增搏斗的那個力量吨瞎。

失敗的敏捷團隊都是類似的:缺乏領導力。外部的教練進來一陣風走了穆咐,除了一些實踐颤诀,什么也沒留下。內部的教練熱衷于實踐对湃,也不知領導力為何物崖叫。

領導力需要什么呢?需要視野和戰(zhàn)略思維拍柒,持續(xù)地識別團隊的需要心傀。
而有一個需要是不需要識別就永遠存在的,就是持續(xù)的領導力拆讯。

完美V小(對不起我晚飯沒吃飽,只能拗成這樣了种呐。)

識別團隊需要的一個最重要部分是:識別團隊瓶頸宰翅。

而團隊的瓶頸往往不在技術上,就在業(yè)務上爽室。所以管理者:你只能兼任技術 Lead 和 業(yè)務 Lead汁讼,你沒辦法只做一個。

為什么要有出路?

今天聽到電視中一個人說:感覺生活沒有出路嘿架。我就想:為什么要有出路瓶珊?要出去哪里?

每天吃飯耸彪,睡覺伞芹,跑步,思考搜囱,讀書丑瞧,寫點東西希望它有助于人,這就夠了蜀肘,不一定要去哪里。

有人讓吃飽了飯稽屏,就得有所付出扮宠。以此致敬袁老。

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