導(dǎo)讀：整個超市行業(yè)普遍存在最大的一個問題酵幕，那就是一線員工干著最臟、最累的活缓艳，卻拿著最低微的薪水校摩，每天還忙的要死，最主要的是行業(yè)流動性太高郎任，基層人員不穩(wěn)定秧耗。
永輝集團董事長張軒松曾經(jīng)在一次調(diào)研當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，一線員工收入微薄舶治，每個月就拿2000多塊錢分井，只能解決溫飽問題，時間久了之后就是霉猛，每天上班事實上就是“當(dāng)一天和尚敲一天鐘”變成了混日子尺锚。
面對進入超市購買貨物的顧客，更是毫無服務(wù)意識惜浅，顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容瘫辩，這對于線上沖擊下的實體零售業(yè)來說，更是一個巨大的挑戰(zhàn)坛悉。
如果一線員工是那種‘當(dāng)一天和尚敲一天鐘’的狀態(tài)的話伐厌，那么在他們碼放果蔬的時候就會出現(xiàn)‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現(xiàn)象裸影，反正賣多少都和我沒關(guān)系挣轨、超市損失多少果蔬也和我沒關(guān)系。
受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑轩猩，這樣就無法吸引消費者走進購買卷扮，進而對整個超市造成直接影響荡澎。
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超市員工怠工原因
激烈的市場競爭讓零售企業(yè)更多的關(guān)注于如何獲取外部客戶，既包括維系老顧客晤锹，又包含吸引新的客戶摩幔。但是過度的競爭卻也讓企業(yè)忘了她的“內(nèi)部客戶”，也就是員工鞭铆，尤其是一線員工或衡。
盡管內(nèi)部客戶給企業(yè)帶來的是“間接受益”，但他們對消費者的購買衔彻、購買行為有著不小的影響：如果非要按照數(shù)據(jù)來折算的話薇宠，那么內(nèi)部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點艰额，還是讓80%客戶少買一點澄港。
可問題在于，直接提升一線員工收入的情況也是不現(xiàn)實的：
1.單純增加員工薪資柄沮，就會增加企業(yè)成本負(fù)擔(dān)回梧，影響超市盈利；2.加多少合適祖搓，加多了老板不愿意狱意，加少了激勵性弱，效果短暫拯欧。
比如永輝超市在全國有6萬多名員工详囤，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大概10%的凈利潤镐作。
況且藏姐，100元對于員工的激勵是極小的，效果更是短暫该贾，總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧羔杨。
為此，既為了增加員工的薪酬杨蛋，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買）兜材，所以永輝超市在執(zhí)行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運營機制的革命，即對一線員工實行“合伙人制”逞力。
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永輝采用的合伙人制度
最早的合伙人誕生于10世紀(jì)前后的意大利曙寡、英國等國。當(dāng)時海上貿(mào)易很賺錢寇荧，有人說卵皂，我想做這事，但我不懂航海砚亭，我可以出錢灯变，另有人說，我懂航海捅膘，但我錢不多添祸，我可以出力。
于是寻仗，兩者展開了合作刃泌，利潤各半。自然而然地署尤，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體耙替。
現(xiàn)在，基本上可以認(rèn)為市面流行有三種合伙人模式：
1曹体、合伙人就是名義股東(即股份)俗扇，也有的將實際股東稱為合伙人，這只是名稱上的轉(zhuǎn)變箕别。2铜幽、由于公司治理結(jié)構(gòu)的需要，注冊有限合伙企業(yè)作為持股平臺串稀，在合伙企業(yè)中有兩種角色除抛，一個普通合伙人(GP，公司創(chuàng)辦人或控制人)母截、一種是有限合伙人(LP到忽，投資人)。這里的LP都是投資人清寇，沒有決策權(quán)和代表權(quán)喘漏，分享的投資收益(即收益權(quán))。3颗管、以打造團隊經(jīng)營者為核心的增值合伙人(OP)陷遮，OP出錢出力、做增量價值垦江、分享增值收益帽馋。
3種類型的合伙人模式
永輝采用的即是【OP合伙人模式】：不承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險，但擔(dān)當(dāng)經(jīng)營責(zé)任比吭；根據(jù)價值進行多次利益分配绽族；靈活退出、晉級制度衩藤；通常與法律風(fēng)險無關(guān)吧慢；關(guān)注團隊與個人的價值貢獻;注重自身價值、人脈赏表、資源检诗。
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永輝合伙人制度細(xì)節(jié)
永輝在品類匈仗、柜臺、部門達到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤額后逢慌，由企業(yè)和員工進行收益分成悠轩。”
其中攻泼，對于一些店鋪(主要是精品店)火架，甚至可能出現(xiàn)無基礎(chǔ)消費額的要求∶Σぃ“在分成比例方面何鸡，都是可以溝通、討論的牛欢，在我們的實施過程中骡男，五五開、四六開氢惋，甚至三七開都有過洞翩。”
這樣一來焰望，員工會發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門骚亿、科目、柜臺等的收入時掛鉤的熊赖，只有自己提供更出色的服務(wù)来屠，才能得到更多的回報，因此合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的額“開源”震鹉。
另外俱笛，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費传趾，以果蔬為例迎膜，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序浆兰，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”磕仅，這也就解釋了在國內(nèi)整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%-5%損耗率的原因簸呈。
合伙人獎金包
在合伙制下榕订，永輝的放權(quán)還不止這些，對于部門蜕便、柜臺劫恒、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當(dāng)然可以招聘10名員工轿腺，但是所有的收益大家是共同分享的两嘴。
這也就避免了有人無事可干丛楚，也有人忙的不可開交。最終憔辫，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起鸯檬，大家是一個共同體，而不是一個單獨的個體螺垢，極大地降低了企業(yè)的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著的降低赖歌。
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OP合伙人收益分配
1.合伙人獲得收益的方式：
出錢—投資：保底收益枉圃、投資收益、投資份數(shù)庐冯、預(yù)設(shè)價值出力—貢獻：增值分配孽亲、價值衡量、二次分配展父、貢獻價值
2.合伙人收益規(guī)則：
第一部分：貢獻收益 60%第二部分：投資收益 30%第三部分：二次分配 10%將管理層區(qū)分類型返劲、層次，設(shè)定對應(yīng)的預(yù)設(shè)價值分栖茉，以倍數(shù)確立基礎(chǔ)資格分篮绿。
價值分層
以貢獻價值作為分配依據(jù)，若實際增量值為利潤250萬元吕漂，每份實際可得分紅=5000元亲配，每份平均分紅率 = 83.33％，但實際分配時惶凝，以價值分為依據(jù)吼虎。
考核評價法
例如：第一輪合伙人的總分值為400分，總經(jīng)理個人的價值分為90分苍鲜，而人事經(jīng)理的價值分為13分思灰。
總經(jīng)理實際分紅=750000/400x90=168750元；
個人收益率=168750/(18x6000)=156.25％混滔；
人事經(jīng)理實際分紅=750000/400x13=24375元洒疚；
個人收益率=16250/(6x6000)=67.71％。
設(shè)定特別加分項遍坟、扣分項拳亿，必須屬于公共分值，對企業(yè)發(fā)展具有重大意義愿伴，以強化對合伙人的價值挖掘及相關(guān)約束肺魁。
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中途有合伙人退出或進入怎么辦？
按協(xié)議規(guī)定退回合伙金隔节，給予利息補償鹅经；考慮新的合伙人加入給予補充寂呛；無論是退出合伙人的份數(shù)，還是預(yù)留未分配出去的份數(shù)瘾晃，其收益最終歸公司所有贷痪；中途新進入的合伙人，根據(jù)加入時間核算個人合伙分紅蹦误。
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永輝合伙人的顯著成果
2014中國版財富500強榜單中劫拢，零售企業(yè)共有31家，其中永輝超市以營收305.43億元領(lǐng)銜超市業(yè)態(tài)强胰。
數(shù)據(jù)顯示舱沧，近3年來，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進偶洋，從2012年的224名熟吏，到2013年的197名，今年已經(jīng)是第176名玄窝，其營收增長率超過20％牵寺，利潤率也從2013年的2％提升到2014年的2.3%，在整個超市行業(yè)凈利率僅不足1%的困局之下恩脂，永輝超市的利潤率幾乎可以領(lǐng)跑整個行業(yè)帽氓。
永輝合伙人執(zhí)行效果
這種在業(yè)界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創(chuàng)新分不開的，而這些創(chuàng)新也不僅僅是其對待消費者的方式东亦，更體現(xiàn)在永輝超市對“內(nèi)部客戶”的激勵機制和滿足杏节，事實上這才是永輝超市告訴發(fā)展的關(guān)鍵原因。
永輝超市合伙人的成功典阵，具有很強的代表性奋渔。
經(jīng)濟形勢所逼，留住人才壮啊，激發(fā)員工積極性嫉鲸，把薪酬和績效掛鉤，把門店的利益和個人目標(biāo)一致化歹啼，老板想干的玄渗，也是職工想干的。企業(yè)業(yè)績增長狸眼，員工也能得到加薪藤树。
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