2019年4月5日分享
每一年的湖畔大學(xué)開學(xué)辨萍，第一課都是由阿里巴巴創(chuàng)始人馬云來講戰(zhàn)略烘跺。馬云把戰(zhàn)略分成上三路和下三路豹悬。上三路指的是使命、愿景液荸、價值觀，下三路指的是組織脱篙、人才和KPI娇钱。
首先，馬云強調(diào)绊困，公司戰(zhàn)略的第一責(zé)任人文搂，應(yīng)該是公司的CEO，“CEO就是戰(zhàn)略的執(zhí)行者和設(shè)定者”秤朗。他提出煤蹭，公司里不應(yīng)該再設(shè)立一個首席戰(zhàn)略官。盡管阿里巴巴也曾經(jīng)有過這個職務(wù)，但馬云認(rèn)為硝皂，這是個錯誤常挚。
接下來，我們來看下戰(zhàn)略的上三路稽物，也就是使命奄毡、愿景和價值觀。
馬云說贝或，使命感是一個組織最重要的因素吼过。所謂使命感，就是你的公司為什么而存在咪奖。使命感要做到讓公司人人相信盗忱。因此，如果你真的相信公司使命羊赵，就應(yīng)該反復(fù)講趟佃，講到隨便找一個員工過來，他都能講清楚慷垮，公司的使命是什么揖闸。然后，在做重大決定的時候料身，也要先問一下汤纸，這個決定是否符合公司的使命。
愿景指的是芹血，公司要去往哪里贮泞，要發(fā)展成什么樣子。阿里巴巴有個口號幔烛，叫要做102年的公司啃擦。阿里巴巴成立于1999年，做102年饿悬，剛好就橫跨了三個世紀(jì)令蛉。這個長時間維度，就是阿里巴巴的一個愿景狡恬。
馬云說珠叔，其實相比于硅谷公司的模式，他更喜歡西雅圖公司的模式弟劲。硅谷的企業(yè)追求的是“Build to Sell”祷安，創(chuàng)業(yè)為的是退出謀利，西雅圖公司是“Build to Last”兔乞，創(chuàng)業(yè)追求的是基業(yè)長青汇鞭。前者往往追求五到七年退出凉唐，后者追求的是一個更長的時間維度。
回到阿里巴巴霍骄，為了要活102年台囱，那么，公司的每次一重大決策腕巡，都必須思考玄坦，“做這個事情對十年以后有沒有效果，如果對十年以后沒有效果绘沉，這個事情別做煎楣，今天做明天會成功的事情，不應(yīng)該拿到高層來討論车伞≡穸”
再來看價值觀。馬云對價值觀的定義是：價值觀就是做事的方法另玖，是做事的標(biāo)準(zhǔn)和共識困曙。馬云說，阿里就是一家從價值觀里得到了巨大甜頭的公司谦去】独觯“如果你希望培養(yǎng)一批同舟共濟的人在你公司里，那必須要有價值觀鳄哭，價值觀必須考核要糊。”
這三者都非常重要妆丘。用馬云的話說锄俄，要想不迷茫，必須要有使命感勺拣；要想有方向感奶赠，就要有愿景；要想凝聚同舟共濟的人药有，就要有價值觀毅戈。
因為每個人的使命、愿景和價值觀都不盡相同愤惰，所以苇经，每一個公司的戰(zhàn)略肯定也是不一樣的⊙蚬叮“戰(zhàn)略一定是不能復(fù)制的，真正的戰(zhàn)略是一個藝術(shù)品感憾±”
以上是戰(zhàn)略的上三路令花，使命、愿景和價值觀凉倚。戰(zhàn)略的下三路兼都，是組織、人才和KPI稽寒。我們分別來看下馬云的解釋扮碧。
馬云說，他自己在公司里杏糙，會花很多時間去考慮組織建設(shè)的問題慎王。“如果人沒有宏侍，靠組織補赖淤，如果組織沒有，靠人補谅河，制度重要還是人重要咱旱，兩個都重要”了＃”
阿里巴巴在過去做過很多次組織的調(diào)整吐限，對自己的業(yè)務(wù)不斷進行拆分和重組。比如褂始，原來支付寶是淘寶的一部分诸典，后來拆分了出來。天貓在獨立之前病袄，也是淘寶的一部分搂赋。而在最近的一次調(diào)整中，淘寶的總裁開始兼任天貓的總裁益缠。
馬云解釋：“一個是對手變化了脑奠，第二是環(huán)境變化了，第三個很重要的問題幅慌，我們的人才不夠……勢頭不錯宋欺，分，勢頭不行胰伍，收齿诞，收了以后馬上合起來，團隊人才進行輪崗骂租〉昏荆”組織變革極為關(guān)鍵。
在人才上渗饮，馬云認(rèn)為但汞，不要迷信找最好的人宿刮，“最好的人一定是你培訓(xùn)出來、磨合出來私蕾、爭吵出來僵缺、練出來的，天下沒有一個人你招進來就完美無缺踩叭】某保”而且，“有才華的人都有點怪異容贝，他把一塊地方做好了自脯，有些地方一定不靠譜∴头瑁”
招人時冤今，自己要有格局，要請比自己強的人進來茂缚。而且戏罢，如果公司中有人總是招比自己能干的人進來，那CEO就要多給這樣的人機會脚囊，因為這說明他格局很好龟糕。
同時，馬云提醒悔耘，公司任何崗位讲岁，都要有接班人制度。公司越年輕衬以，越要建立接班人制度缓艳。否則，關(guān)鍵崗位的人一旦走看峻，就很麻煩阶淘。
不過，等到公司發(fā)展壯大互妓，人才的問題就從招人變成了開人溪窒。“小公司的成功在于你聘請什么樣的人冯勉，大公司的成功在于開掉什么樣的人澈蚌。”要開掉的灼狰，除了不符合公司價值觀的人宛瞄，還有一種就是所謂的“白兔型”員工，感覺人很好交胚，但是卻不為公司創(chuàng)造價值份汗。
戰(zhàn)略下三路的最后一塊是KPI的設(shè)置伐厌。馬云說：“戰(zhàn)略還是要有KPI，KPI所有人都討厭裸影，但是沒有KPI是不行的，必須要設(shè)定KPI军熏，一個KPI設(shè)置好的人轩猩，才是真正的領(lǐng)導(dǎo)者〉磁欤”
那么該如何設(shè)置KPI呢均践？馬云的答案是，KPI要從下往上討論摩幔，但是最后是從上往下的決定彤委。KPI必須由老板自己決定。因為KPI設(shè)定的好壞或衡，能決定一家公司第二年活得怎么樣焦影。如果KPI和實際完成的指標(biāo)相差很大，無論是高了還是低了封断，在馬云看來斯辰，都是“領(lǐng)導(dǎo)力太差”。
設(shè)置KPI過程坡疼，最愚蠢的做法是彬呻，設(shè)定一個數(shù)字，然后各個部門分下去柄瑰。比如明年要完成30億闸氮，然后每個部門領(lǐng)走幾個億。KPI這個數(shù)字只是結(jié)果教沾，重要的其實是前面的過程蒲跨。正確的做法，就是領(lǐng)導(dǎo)者要考慮详囤，要完成30億的KPI财骨，需要什么樣的人才，需要做哪些事情藏姐，哪些事情成功了才能推動KPI的順利完成隆箩。“KPI是一個結(jié)果羔杨，KPI前面的分析極其關(guān)鍵捌臊。”
以上就是阿里巴巴創(chuàng)始人馬云對于戰(zhàn)略制定的理解兜材。他把戰(zhàn)略分成了上三路和下三路理澎。上三路是使命逞力、愿景、價值觀糠爬；下三路是組織寇荧、人才和KPI。希望對你能有啟發(fā)执隧。
