企業(yè)為什么需要文化變革痊硕？

什么是企業(yè)DNA粒梦？

如何管理企業(yè)文化變革?

組織發(fā)展的基礎(chǔ)分為三個層面：文化發(fā)展诵姜、文化變革以及文化組織，在我看來與領(lǐng)導(dǎo)力息息相關(guān)聊倔。在今天的分享中我將先后講述三個內(nèi)容。

一生巡、組織文化

一般來講耙蔑，很多人將文化定義為員工對工作環(huán)境的第一感受，但如果要更好地理解文化孤荣，組織文化的不同層次模型是非常重要的纵潦。

第一層：行為層

如果我來到你們公司，我將會感受到你們的文化垃环。

比如你們是如何工作的邀层，是如何對待優(yōu)先考慮的問題的，以及如何彼此相處的等等遂庄，這是從行為上來定義的寥院。

第二層：價值觀主張層

我將會看你們是不是一個團隊精神較強的公司，包括你們是如何處理與消費者和客戶的關(guān)系的涛目。

在我觀察的過程當(dāng)中秸谢，我會發(fā)現(xiàn)你們可能不像是一個團隊，更像是一群人組織在一起各做各的霹肝，不外乎就是一群績效的分支估蹄，看起來根本就不像個團隊。

第三層：基本隱性假設(shè)與價值（DNA）

你們自己對自己的組織的假設(shè)沫换，比如自己假設(shè)自己的組織該這樣或該那樣去運行臭蚁。

但我們要更好地了解你們的組織文化，其實想看的更深的是你們的DNA到底是什么。

這樣的DNA才是你們的方法垮兑，同時也是你在分配工作冷尉、或進行績效管理時應(yīng)該有所反應(yīng)的；另外你們在個人標(biāo)準(zhǔn)的制定之上是不是有一定的規(guī)章制度系枪。

千萬不要輕易去相信你們自己所假設(shè)的文化雀哨，你們必須要看自己的組織架構(gòu)和同事的行為，以及這兩者如何在自己的績效和獎勵系統(tǒng)上得到反映私爷。

只有這樣雾棺，你們才能夠更好的對自己的文化進行定義。

二衬浑、文化DNA

在探討文化變革與定義時垢村，我們經(jīng)常會討論到一個組織的DNA，它不是很明顯嚎卫，但我們可以通過層層追尋找到它嘉栓。

那么，到底什么是企業(yè)的DNA拓诸？

其實是我們的信仰侵佃，我們的價值觀，這個信仰和價值觀能夠從一開始就讓組織變得成功奠支。

尤其是在早期馋辈，創(chuàng)始人以及領(lǐng)導(dǎo)人就已經(jīng)決定“這就是我們進行運作的原則，這就是我們的價值”倍谜。

我們在招募員工時迈螟，也要求他們跟我們有同樣的價值觀，而且我們在創(chuàng)建組織時是以這些價值觀為基礎(chǔ)的尔崔。

尤其是當(dāng)組織是成功的答毫，這個價值觀就沒有任何可商量的余地了，因為這已經(jīng)是公司的一個定性的東西了季春。

我們的創(chuàng)建者已經(jīng)奠定了價值洗搂，這是約定俗成和“不可妥協(xié)”的。

同時载弄，必須要意識到價值觀是什么耘拇，尤其是之后如果想要變革文化時，因為DNA通常對于商業(yè)變革有所幫助宇攻，但千萬不要認為文化變革就是改變文化惫叛。

這里遇到一個問題，企業(yè)如何辨識DNA逞刷？

我們在進行文化變革時是要找到那些文化嘉涌，找到那些能夠幫助我們更好進行工作的DNA或因素妻熊，以重新進行管理或架構(gòu)。

否則變革肯定會失敗洛心，因此在進行文化變革時變革的不是整體文化，而是用變革的精神做一些微調(diào)题篷。

為什么一定要找到自己的DNA词身，而且千萬不要把自己的假設(shè)作為真相？因為盡管這是你們理想的狀態(tài)番枚，但很有可能現(xiàn)在還沒有能力達到這個狀態(tài)法严。

如果你想要知道自己的DNA到底是什么，一定要對自己的組織進行一次解剖葫笼、進行一些分析深啤，并且問幾個問題。

比如路星，聚集組織各方人士并詢問：

組織通常獎勵何種行為溯街？

高層的關(guān)注點通常有哪些？

高層通常對于哪些未完成事項產(chǎn)生焦慮洋丐？

高層忽略和不關(guān)注的事項有哪些呈昔？

具體來講：

首先，要確認到底哪些行為應(yīng)該是我們經(jīng)常去獎賞的友绝，如果在這個組織當(dāng)中你想要成功堤尾，想要先人一步，你一般會怎么做迁客？

其次郭宝，我們的高層最關(guān)心的是什么，哪些是他們的關(guān)注重點掷漱？

然后粘室，我們的高層會釋放出怎樣的情緒？如果是厭惡卜范，我們就可以反推出他們喜歡或偏愛什么育特，這就是DNA所決定的了。

最后先朦，一定要注意自己的領(lǐng)導(dǎo)不太關(guān)注什么缰冤，這可以暗示我們他們不在乎或不尊重的東西。

比如我們非常關(guān)注團隊的工作喳魏，但我們的領(lǐng)導(dǎo)可能在團隊工作棉浸、或在進行會議時非常不耐煩，可能他們并不相信團隊的論責(zé)制刺彩，而且他們也沒有任何的團隊獎賞機制迷郑，只有個人機制主義枝恋。

如果沒有這些，就要告訴我們這些組織的價值到底是什么嗡害，因為很可能是一種競爭性的個人主義價值觀焚碌。

三、工作場所變化

? ? ? ? 對文化的改變力度有多大霸妹？

1.企業(yè)何時需要進行文化變革十电？

我個人認為這是絕大部分OD（組織與發(fā)展）項目掉進去的地方。

比如我們的客戶會說我們需要做文化變革叹螟，因為我的文化好像有點問題鹃骂，然后我們的OD顧問或?qū)＜铱赡懿粫枮槭裁矗妥龇治霭照馈⒆鑫幕兏锏捻椖课废撸@個“為什么”其實是客戶需要的。

所以我希望大家能夠幫助客戶去辨別他們的問題是什么良价，以及他們想要解決的問題的什么寝殴。

一些歷史例子證明，當(dāng)企業(yè)產(chǎn)生了嚴重的業(yè)務(wù)問題明垢，并與文化DNA要素失效有關(guān)時杯矩，就要考慮進行文化變革了。

案例：

IBM也曾對自己的文化DNA有誤區(qū)袖外。他們自己有財政問題史隆，讓外部CEO和管理人員來進行變革。外部的經(jīng)理發(fā)現(xiàn) IBM一直相信自己是個產(chǎn)品公司曼验，但其實更像是一個顧客系統(tǒng)服務(wù)類的公司泌射。于是通過變革，讓公司的DNA又重新回來了鬓照。

Ciba-Geigy是一家化學(xué)公司熔酷，當(dāng)時最大的問題是供大于求，市場已不再需要大型的公司了豺裆，它的農(nóng)產(chǎn)品拒秘，尤其是農(nóng)業(yè)化肥也不再被市場所需要了。

于是它不斷思考自己的DNA到底是什么臭猜，以及在進行文化變革時躺酒，哪些因素需要摒棄。從這個角度出發(fā)蔑歌，從一般的化學(xué)公司變成了一家專業(yè)的醫(yī)療公司羹应，成為一個專業(yè)的藥廠公司。

Facebook的案例適用于很多公司次屠，他們并沒有看到企業(yè)的文化园匹，侵犯了用戶的隱私雳刺，這是商業(yè)上的問題。

我們現(xiàn)在還不知道Facebook最深的DNA是什么裸违，他們的身份認證是什么掖桦，他們需要適應(yīng)的身份是什么。因為現(xiàn)在市場對它的看法有一點變化供汛，同時監(jiān)管者對它也有新的要求

雖然Facebook也會出現(xiàn)一些文化方面的問題枪汪，但現(xiàn)在主要的題是經(jīng)營業(yè)務(wù)方面的問題。

通過這些例子紊馏，想要說明文化也會進行變化料饥，但文化不是起點蒲犬，我們的起點是從業(yè)務(wù)開始朱监。

即公司審視業(yè)務(wù)上產(chǎn)生的問題，并不是要摒棄文化原叮。我們需要找到業(yè)務(wù)問題所在赫编。

只有這樣，OD專業(yè)人士才會說奋隶，現(xiàn)在我們再來看看我們的文化方面有哪些缺失擂送。

2.何時需要創(chuàng)建或進化（升級）文化？

創(chuàng)立期：需要創(chuàng)建身份認同唯欣，公開價值觀并建立行事規(guī)矩

對于初創(chuàng)公司嘹吨，它的文化問題可能和那些時間久的公司面臨的文化問題不太一樣，初創(chuàng)公司需要建立自己的身份境氢、解釋自己的價值觀蟀拷，同時要建立一個回饋系統(tǒng)、一些規(guī)則萍聊。

中年期：需要進化问芬，與變化的環(huán)境相適應(yīng)，尋求價值觀與文化的多元性

進入中年期寿桨，如果有業(yè)務(wù)上的問題此衅，就要思考自己的身份，可能需要超越身份認同亭螟，去嘗試尋求文化和價值觀的多樣性挡鞍。

可以通過收購或者合資公司來實現(xiàn)，同時我們需要有目的性地與我們現(xiàn)行文化有差異或者不合適的DNA保持距離预烙。

我們應(yīng)該找到多樣性這種可能性匕累，否則，那些年輕的核心部門可能會在公司里被埋沒默伍。

因為一些公司里新興部門欢嘿，他們想做的事情可能會違反公司現(xiàn)行的規(guī)定或價值觀衰琐。

衰退期（老年）老期：需要嘗試靈活與敏捷的文化，利用文化多元性進行衍變炼蹦。

對那些終期或者衰退期的公司來說羡宙，我們能不能在高層找到一種辦法，或者說OD人士能夠幫助我們的高層人士去接受這些新興部門帶來的多樣性掐隐，我覺得這對未來的發(fā)展是最關(guān)鍵的狗热。

復(fù)雜性和多元性是不停衍變的，當(dāng)然會創(chuàng)造更豐富的多樣性虑省，有利于我們更好地利用這些信息的變化匿刮。

如此一來，要解決這些問題探颈，就無法通過簡單的問卷來解決了熟丸，而是需要通過對公司進行系統(tǒng)的分析和評估。

3.如何管理企業(yè)文化變革伪节？

首先要聚焦業(yè)務(wù)問題光羞，而不是上來就進行文化變革。

并且怀大，不能由HR部門來負責(zé)完成文化方面的變革纱兑，這就需要創(chuàng)建“文化委員會”來負責(zé)整個變革流程，并確保各階段都有專人負責(zé)化借。

委員會需要對文化進行評估潜慎，同時進行一些小組訪談。從小組訪談當(dāng)中蓖康，可以找出DNA當(dāng)中一些涉及到變革的內(nèi)容铐炫，這時就需要再通過一些更加正式的評估來評估這些DNA是否需要進行改變，以更深入地去看業(yè)務(wù)的問題钓瞭。

也就是說驳遵，我們工作時千萬不要只看文化，而是要去看文化和自己的問題之間有什么樣的關(guān)系山涡，以及我們的業(yè)績的目標(biāo)是什么堤结、我們到底要需要做什么工作。

案例1：汽巴-嘉吉公司

汽巴-嘉吉公司放棄對工業(yè)以及農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)的承諾鸭丛，進行大量裁員竞穷。通過這一舉動，他們辨別出了自己的DNA鳞溉，他們所做的事情也是符合自己深層的DNA的瘾带。這就意味著一個企業(yè)的整個商業(yè)流程以及DNA，也就是文化熟菲，必須作為一體來考慮看政。

在裁員過程總保留其“人性化地對待員工”的文化承諾朴恳，會使該過程能夠較好地管理。

案例2：優(yōu)步

在改變自己的文化上允蚣，優(yōu)步在做一些積極的改變于颖。它們的商業(yè)模式不是那么健康，如果要摒除之前的商業(yè)結(jié)構(gòu)或商業(yè)模式嚷兔，高層也需要作出一些改變森渐。

作為創(chuàng)始人，創(chuàng)建了公司文化冒晰，現(xiàn)在決定要改變它同衣，并且在一到兩周之內(nèi)匆匆改變。我不知道這樣的變革對公司來講壶运，最終能否帶來最好的效果耐齐。

之前有個客戶公司，擁有30多年的數(shù)據(jù)前弯，而且他們做了大量投入和研究蚪缀，專門研究文化變革秫逝。他們在進行分析時是非常的深入恕出、非常科學(xué)的违帆。

你可能會說優(yōu)步確實有很大變化浙巫，可能文化也在變革，但如果從DNA深層結(jié)構(gòu)來講刷后，就需要經(jīng)過數(shù)年時間才能夠?qū)崿F(xiàn)變化的畴。

四、小結(jié)

我們并沒有一個一成不變的文化變革模式尝胆，千萬不要去找一個泛用靈藥一般的模式丧裁，一定要看自己的組織是什么，看清自己組織的問題含衔，清楚知道你們想要解決的具體問題是什么煎娇。

接著，作為一家進入到成熟階段的初創(chuàng)企業(yè)贪染，我們是不是要找自我認同缓呛，或者改變自我認同，亦或是要做一些根本性的杭隙、顛覆性的變化哟绊？

因為這些具體的信息可能將會進一步?jīng)Q定我們的組織如何進行衍變，以及我們需要做怎樣的文化變革項目痰憎。

切記票髓，之前英雄式的領(lǐng)導(dǎo)模式已經(jīng)過時了攀涵，這可能對一些老公司來講沒有任何問題，而對年輕企業(yè)或成熟企業(yè)來講洽沟，可能沒有任何的意義和價值汁果。

這是我過去10到15年當(dāng)中慢慢悟出的道理，而且我也看了很多案例不斷在證明這一點玲躯，因此我也希望大家能夠去看一看其他文化變革方面的案例据德，去分析分析。

互動環(huán)節(jié)

阿里：如果不只從單純的商業(yè)維度跷车，而是從外向內(nèi)看棘利，我們商業(yè)組織的文化建設(shè)是否可以從更廣義的組織間的文化建設(shè)的共同點和差異點中借鑒到什么？如軍事組織朽缴，宗教組織善玫，還有其他組織的文化建設(shè)。

沙因：任何一個組織隨著時間的發(fā)展密强，都會根據(jù)它們的核心價值觀衍生出屬于自己的DNA茅郎。

對軍事組織來說，他們的核心價值觀會遵從戰(zhàn)略需求或渤，這些是可以定義一個軍事組織的系冗；

對于政治組織來說，他們的DNA薪鹦，以及中心的政治價值觀也是組織所代表的價值觀掌敬；

在醫(yī)院里，醫(yī)院的價值DNA是與健康相關(guān)的池磁。

所以盡管組織不同奔害，它們的DNA都是來自于它們在生活當(dāng)中的功能，以及定義它們身份的核心價值觀地熄。

雖然在不同類型的組織當(dāng)中华临，尋找自己核心DNA的過程都相似，但內(nèi)容會不一樣端考。

我們是一個商業(yè)組織雅潭，可以從軍事組織或宗教組織當(dāng)中，向一些精英們學(xué)習(xí)嗎跛梗？如果改變了領(lǐng)導(dǎo)階層寻馏，還是可能的。

這些領(lǐng)導(dǎo)階層可能有時會覺得我們需要有一些新的價值觀核偿，需要改變我們做事的方式诚欠，這時，組織會有一定的抗拒。

但如果領(lǐng)導(dǎo)階層足夠堅持轰绵，一直強調(diào)新的價值觀和新的行為粉寞，一旦這些新的價值觀可以使得組織獲得成功，最終可能還需要5到10年的時間左腔，成為公司的DNA或者組織的DNA唧垦。

當(dāng)然，如果沒有獲得成功液样，這些新的領(lǐng)導(dǎo)者肯定會引入新的管理系統(tǒng)或一些新的方法振亮，亦或是引入一些新的價值觀。他們也可能在市場上或政治組織中遭遇失敗鞭莽，也會不再有追隨者坊秸。

所以外部的環(huán)境是最終的評估標(biāo)準(zhǔn)，來評估輸入DNA是否有用澎怒。這是可以嘗試的褒搔，但在嘗試過程中，他們內(nèi)部系統(tǒng)可能會拒絕新的價值觀喷面、外部環(huán)境星瘾，以及新的價值觀。

從原則上來講惧辈，我們可以通過改變領(lǐng)導(dǎo)層的方式來進行文化的變革琳状，但是否能夠奏效，就要因公司而異了咬像。