一、指數(shù)型組織的前世今生

世界500強(qiáng)作為企業(yè)界的指示標(biāo)党晋，1920年的時(shí)候，它們的平均壽命是67歲徐块，在2015年它們變得年輕異常未玻，平均壽命只有12歲。這就意味著蛹锰，那些曾經(jīng)的老牌大公司逐漸被新興公司取代深胳，其間的根本原因在于傳統(tǒng)的線性思維被指數(shù)型思維打得一敗涂地。

顛覆一切的信息技術(shù)

20世紀(jì)80年代早期铜犬，手機(jī)既笨重又昂貴，著名的咨詢公司麥肯錫預(yù)測(cè)在2000年之前轻庆，移動(dòng)電話的使用量不會(huì)超過100萬部癣猾，所以它建議美國(guó)電話電報(bào)公司不要進(jìn)入移動(dòng)電話行業(yè)。但實(shí)際上余爆，2000年時(shí)手機(jī)數(shù)量達(dá)到了一億部纷宇，麥肯錫被狠狠地打臉，它的預(yù)測(cè)出現(xiàn)了99%的差錯(cuò)蛾方，這也導(dǎo)致美國(guó)電話電報(bào)公司錯(cuò)失了信息時(shí)代最重要的機(jī)會(huì)像捶。

無獨(dú)有偶，3D打印桩砰、生物技術(shù)等領(lǐng)域都發(fā)生過類似“謬以千里”的預(yù)測(cè)拓春。歸根結(jié)底，不過是這些領(lǐng)域的專家總是以線性的方式進(jìn)行推測(cè)亚隅，毫不顧及正在“信息化”的一切硼莽，信息化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展早已以指數(shù)型的方式增長(zhǎng)了。諾基亞和谷歌的命運(yùn)正是對(duì)這一現(xiàn)象最好的詮釋煮纵。

線性的諾基亞VS指數(shù)的谷歌

諾基亞預(yù)測(cè)未來是智能手機(jī)的天下懂鸵，為了能在未來智能手機(jī)的決戰(zhàn)中掌握主動(dòng)權(quán)偏螺，諾基亞提前布局，它們認(rèn)為智能手機(jī)的決戰(zhàn)一定在地圖領(lǐng)域匆光，于是斥資81億美元收購(gòu)了當(dāng)時(shí)最好的地圖公司——Navteq套像。Navteq耗費(fèi)巨大財(cái)力在街道兩邊埋了大量的傳感器，以獲取街道信息终息。它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手谷歌卻以11億美元買下了Waze夺巩，一家毫不起眼的地圖界的小公司W(wǎng)aze，它的策略是利用其用戶手機(jī)上的GPS傳感器來獲取交通信息采幌，因?yàn)橛脩羰謾C(jī)的暴增劲够，短短兩年內(nèi)，Waze的交通數(shù)據(jù)量就趕上了Navteq休傍，四年之后更是Navteq的10倍以上征绎，但成本卻為零∧ト。可見人柿，Navteq是線性思考的經(jīng)典范例，Waze則是指數(shù)型思考的典型代表忙厌。

指數(shù)型思維最經(jīng)典的理論當(dāng)數(shù)“摩爾定律”凫岖。就是集成電路上可容納的元器件的數(shù)目，約每隔18-24個(gè)月便會(huì)增加一倍逢净，性能也將提升一倍哥放。這樣每一次更新就是一種指數(shù)級(jí)的累積，類似于數(shù)學(xué)的冪次曲線爹土。

二甥雕、指數(shù)型組織的11個(gè)屬性

雖然指數(shù)型組織有11個(gè)屬性荠呐，但并不是每一個(gè)指數(shù)型組織都具備全部屬性珍坊，但其具備的屬性越多，擴(kuò)張速度就可能越快店读。

MTP：指數(shù)型組織最重要的屬性

指數(shù)型組織都有一個(gè)共同點(diǎn)：他們都有一個(gè)崇高而熱切的目標(biāo)琼娘。M代表宏大峭弟，T代表變革，P代表目標(biāo)脱拼。足夠鼓舞人心的MTP瞒瘸，本身就是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它會(huì)鼓勵(lì)人們創(chuàng)造出自身的社區(qū)挪拟、群體和文化挨务。如果一家公司的眼界很窄，那它就不太可能會(huì)追求能實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)的商業(yè)戰(zhàn)略。

谷歌的口號(hào)是“管理全世界的信息”谎柄，Quirky的理想是“讓發(fā)明觸手可及”丁侄，樊登讀書會(huì)的使命是“幫助3億國(guó)人養(yǎng)成閱讀習(xí)慣”······強(qiáng)有力的MTP會(huì)給先行者帶來特別有有效的幫助，能夠站在一個(gè)品類的制高點(diǎn)朝巫。另外鸿摇，MTP并不是任務(wù)宣言，而是都在說它想要實(shí)現(xiàn)什么劈猿。它們的目的是吸引組織內(nèi)部和外部的人拙吉，抓住他們的心靈和思想，帶動(dòng)大量的人員和你一起去做這個(gè)偉大的事業(yè)揪荣。其實(shí)筷黔，在我們創(chuàng)業(yè)時(shí)候的發(fā)心很重要，你想為這個(gè)世界帶來一些什么樣的變化仗颈，把這個(gè)東西用MTP的方式描述出來佛舱。它既包含了足夠的宏大，又有著變革的思想挨决，同時(shí)是一個(gè)偉大的目標(biāo) 请祖，它能幫助你吸引一些志同道合者和你一起推動(dòng)這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)。

指數(shù)型組織的5大外部屬性 （SCALE）

指數(shù)型組織應(yīng)該有利于組織的快速擴(kuò)張脖祈，為了做到這一點(diǎn)肆捕，它應(yīng)該具備以下5個(gè)屬性：

隨需隨聘的員工（Staff on Demand）

社群與大眾（Community&Crowd）

算法（Algorithms）

杠桿資產(chǎn)（Leveraged Assets）

參與（Engagement）

外部屬性1：隨需隨聘的員工，取代傳統(tǒng)的崗位聘任制

對(duì)任何指數(shù)型組織而言盖高，隨需解聘的員工是在快速變化的世界中實(shí)現(xiàn)快速慎陵、多功能和靈活性的必要特征。事實(shí)上喻奥，無論你的員工多么有天賦荆姆，其中大多數(shù)人很有可能迅速過時(shí)，并失去競(jìng)爭(zhēng)力映凳，且成本高昂。對(duì)時(shí)下公司而言邮破，擁有永久性的員工充斥著越來越多的風(fēng)險(xiǎn)诈豌。而外部的臨時(shí)勞動(dòng)力可以保持更新，以填補(bǔ)專業(yè)能力的空缺抒和，降低用人成本矫渔。

掌閱電子書，需要將大量的紙質(zhì)書轉(zhuǎn)化為電子書摧莽，如果招聘專職員工來做庙洼，勢(shì)必花費(fèi)巨大。掌閱的解決辦法就是建立一個(gè)工作平臺(tái)，雇傭兼職大學(xué)生來做油够，如果作品審核合格蚁袭，掌閱就會(huì)打款給他，這樣既保證了質(zhì)量石咬，同時(shí)也節(jié)省了成本揩悄。

外部屬性2：社群與大眾，把一大群充滿熱情的專業(yè)技能愛好者組成社群

克里斯·安德森在2007年組建了一個(gè)DIY無人機(jī)的社群鬼悠，在這個(gè)社群里邊删性，所有的人都在上傳無人機(jī)的設(shè)計(jì)方案，測(cè)評(píng)各種無人機(jī)的參數(shù)焕窝。這些大眾都是無人機(jī)的狂熱粉絲蹬挺，并不是公司聘請(qǐng)的專業(yè)人員，但他們卻創(chuàng)造了驚人的成績(jī)它掂。怎么樣才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)效果呢巴帮？一般而言，圍繞指數(shù)型組織建立一個(gè)社群需要經(jīng)歷以下三個(gè)步驟：

1群发、利用MTP來吸引早期成員參與：MTP是將成員吸引到軌道上的一股強(qiáng)大的力量晰韵。特斯拉、TED等均是個(gè)中翹楚熟妓。

2雪猪、培育社群：培育的要點(diǎn)包括傾聽和反饋。

3起愈、創(chuàng)建一個(gè)平等參與和自動(dòng)化的平臺(tái)：如Airbnb的房東和用戶會(huì)都會(huì)填寫評(píng)價(jià)表格只恨。

外部屬性3：算法，獲取海量的數(shù)據(jù)

當(dāng)阿爾法狗一統(tǒng)圍棋界的江湖時(shí)抬虽，其絕招自然是深度學(xué)習(xí)的算法官觅。可以說當(dāng)今世界的發(fā)展很大程度上要依賴算法阐污，優(yōu)步也好休涤，Airbnb也好，其快速增長(zhǎng)的最大功臣當(dāng)屬算法笛辟。所謂算法即HVVBH功氨，即首先收集數(shù)據(jù)；再組織這些數(shù)據(jù)手幢；然后開始應(yīng)用這些數(shù)據(jù)捷凄，從中找出關(guān)鍵點(diǎn)，歸納潮流風(fēng)向围来；最后釋放這些數(shù)據(jù)跺涤，讓它變成一個(gè)平臺(tái)匈睁，利用開放數(shù)據(jù)，開發(fā)出有價(jià)值的服務(wù)和新的功能桶错。

外部屬性4：杠桿資產(chǎn)航唆，取代實(shí)體資產(chǎn)

優(yōu)步并沒有自己的車，但是它可以通過平臺(tái)讓全世界的車為它賺錢牛曹；Airbnb并沒有自己的房間佛点，但它可以通過平臺(tái)讓家家戶戶把多余的房間貢獻(xiàn)出來，這就是杠桿資產(chǎn)黎比。所以任何一個(gè)指數(shù)型組織最重要的東西超营，都不是實(shí)體資產(chǎn)，而是數(shù)據(jù)阅虫。其他的都可以通過外包或杠桿資產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)演闭。

外部屬性5：參與，采取巧妙的方法讓用戶參與進(jìn)來

在所有的外部屬性當(dāng)中颓帝，一定要在界面上去鼓勵(lì)大家參與米碰。在適當(dāng)?shù)那闆r下，參與會(huì)創(chuàng)造出超大范圍的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和積極的反饋回路购城，從而提高用戶的忠誠(chéng)度吕座，或?qū)⒋蟊娹D(zhuǎn)變成社群，還可以借助市場(chǎng)的宣傳力量等瘪板。

指數(shù)型組織的5大內(nèi)部屬性（IDEAS）

在運(yùn)用SCALE五大外部屬性時(shí)吴趴，組織產(chǎn)出會(huì)激增，而這就要求指數(shù)型組織的內(nèi)部控制機(jī)制必須得到仔細(xì)而高效的管理侮攀。

用戶界面（Interface）

儀表盤（Dashboards）

實(shí)驗(yàn)（Experimentation）

自治（Autonomy）

社交技術(shù)（Social Technologyies）

內(nèi)部屬性1：用戶界面

用戶界面是指指數(shù)型組織連接和管理SCALE外部屬性的過濾和匹配過程锣枝。良好的用戶界面，是組織擴(kuò)張的重要條件兰英。在我們的生活中撇叁，優(yōu)步、淘寶畦贸、大眾點(diǎn)評(píng)等用戶界面都非常友好陨闹，操作簡(jiǎn)單便捷。同時(shí)它還有助于管理“富足”薄坏，由于外部屬性所產(chǎn)生的數(shù)量龐大的產(chǎn)出正林，這就意味著用戶界面需要過濾和匹配，評(píng)價(jià)颤殴、排序和打分。

內(nèi)部屬性2：儀表盤

指數(shù)型組織能夠獲得大量來自顧客和員工的數(shù)據(jù)鼻忠，需要一種新的方法來衡量和管理組織涵但。而實(shí)時(shí)顯示關(guān)鍵指標(biāo)信息的儀表盤杈绸，能夠讓組織內(nèi)部的每一個(gè)人都能了解關(guān)鍵信息。這就需要在公司的運(yùn)營(yíng)中嵌入度量指標(biāo)矮瘟，并進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤瞳脓。

內(nèi)部屬性3：實(shí)驗(yàn)，通過實(shí)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)快速迭代

扎克伯格認(rèn)為“最大的風(fēng)險(xiǎn)就是不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)”澈侠，持續(xù)不斷地實(shí)驗(yàn)是如今唯一可行的降低風(fēng)險(xiǎn)的方法劫侧。無論在何種行業(yè)和組織中，經(jīng)過適當(dāng)篩選的哨啃、許多自下而上的創(chuàng)意烧栋，總是比自上而下的思維方式更為優(yōu)秀。在理想的情況下拳球，指數(shù)型組織應(yīng)該是雙管齊下审姓，即創(chuàng)意自下而上產(chǎn)生，而支持則是自上而下祝峻。

Adobe Systems 公司曾經(jīng)推出創(chuàng)新工作坊魔吐，報(bào)名的員工會(huì)獲得創(chuàng)業(yè)指南和相應(yīng)的創(chuàng)業(yè)基金，員工同時(shí)會(huì)得到45天的時(shí)間對(duì)自己的創(chuàng)新想法進(jìn)行實(shí)驗(yàn)和驗(yàn)證莱找。這一方法激發(fā)了Adobe Systems的實(shí)驗(yàn)精神酬姆，公司能夠以系統(tǒng)化且具有可比性的方法，發(fā)現(xiàn)并實(shí)現(xiàn)有前途的創(chuàng)意和想法奥溺。

內(nèi)部屬性4：自治

在遵循MTP的情況下辞色，實(shí)現(xiàn)員工高度自治，這種組織風(fēng)格可以創(chuàng)造社交化谚赎、開放和信賴的文化淫僻，帶來了更愉悅的員工團(tuán)隊(duì)。要實(shí)行員工自治壶唤，就要求要有偉大的愿景雳灵，及時(shí)反饋的能力以及每天儀表盤上的OKR數(shù)據(jù)展示。

內(nèi)部屬性5：社交技術(shù)

社交技術(shù)由7個(gè)關(guān)鍵元素組成：社交對(duì)象闸盔、活動(dòng)流悯辙、任務(wù)管理、文件共享迎吵、遠(yuǎn)程交流躲撰、虛擬世界、情感感應(yīng)击费。在實(shí)現(xiàn)這些元素后拢蛋，我們就能創(chuàng)造出透明性和連通性，降低組織的信息延遲蔫巩，而后者是至關(guān)重要的谆棱。其終極目標(biāo)就是高德納提出的零延遲企業(yè)（zero latency enterprise）快压，即構(gòu)思、接受和實(shí)現(xiàn)三者之間不浪費(fèi)任何時(shí)間的公司垃瞧。實(shí)現(xiàn)更快的對(duì)話蔫劣、更短的決策周期、更快的學(xué)習(xí)能力个从、還有更穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)脉幢，產(chǎn)生極高的投資回報(bào)率。

指數(shù)型組織形成的9大驅(qū)動(dòng)因素

指數(shù)型組織不僅能帶來極大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗦锐，也是“先到先得”的嫌松，誰都不想錯(cuò)過這個(gè)好機(jī)會(huì)。它不是哪個(gè)天才的憑空想象意推，而是在多種要素的共同作用下進(jìn)化而來豆瘫，其中有九大重要的驅(qū)動(dòng)因素。

因素1：信息讓一切變得越來越快

放眼四周菊值，由摩爾定律和其他誕生于數(shù)字世界的基本力量創(chuàng)造出來的全新信息范式正在加速產(chǎn)品外驱、公司和產(chǎn)業(yè)的新陳代謝。在一個(gè)又一個(gè)行業(yè)里腻窒，產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)周期正在不斷縮短昵宇。

互聯(lián)網(wǎng)將這種令人震驚的變化速度展現(xiàn)得淋漓盡致。現(xiàn)在許多產(chǎn)品都會(huì)以未完成版和測(cè)試版姿態(tài)提前發(fā)布儿子，目的就是盡早地收集用戶數(shù)據(jù)瓦哎，確定該如何“完成”這一產(chǎn)品∪岜疲“數(shù)字化”正在從根本上改變?cè)S多領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)格局蒋譬，從意想不到的地方帶來了新的玩家。在某些國(guó)家愉适，銀行正在涉足旅游業(yè)務(wù)犯助。我們也看到不少旅游公司轉(zhuǎn)向保險(xiǎn)業(yè)，零售商轉(zhuǎn)向媒體维咸。其結(jié)果就是剂买，無論你身處什么行業(yè)，都可能遇到前所未見的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手癌蓖。

因素2：“去貨幣化”勢(shì)不可擋

互聯(lián)網(wǎng)在過去10 年里最重要瞬哼、卻最不為人所知的一大成就就是，它將市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售的邊際成本降到了近乎為零的地步租副。在談及以信息為基礎(chǔ)或運(yùn)用信息的領(lǐng)域時(shí)坐慰，這一優(yōu)勢(shì)就一目了然了。

Uber的車隊(duì)里增加一輛車和一名司機(jī)的成本基本為零用僧。同樣的道理讨越，Quirky能以基本為零的成本找到下一個(gè)消費(fèi)類產(chǎn)品两残。即便是在傳統(tǒng)高資本支出的行業(yè)里，指數(shù)型組織也能憑借接近100%可變成本擴(kuò)張自己的業(yè)務(wù)把跨。

因素3：“顛覆”已成創(chuàng)新常態(tài)

誠(chéng)如史蒂夫· 福布斯所言：“你要么顛覆自己，要么等別人將你毀滅沼死∽胖穑”這句話適用于每一個(gè)市場(chǎng)、地區(qū)和產(chǎn)業(yè)意蛀。我們?cè)跓o人機(jī)耸别、DNA 測(cè)序、3D 打印县钥、傳感器秀姐、機(jī)器人和比特幣等領(lǐng)域看到了這樣的變革。在這些行業(yè)的顛覆式創(chuàng)新中都有一些固定步驟：

領(lǐng)域（或技術(shù)）信息化

成本以指數(shù)速度降低若贮，獲取的難度也因去貨幣化而降低

業(yè)余愛好者聚在一起組成開源社群

帶來新的技術(shù)組合和混合學(xué)科

推出品質(zhì)提高省有、價(jià)格降低好幾個(gè)數(shù)量級(jí)的新產(chǎn)品和服務(wù)

現(xiàn)狀被顛覆（該領(lǐng)域朝信息化發(fā)展）

因素4：“專家”不再值得信賴

歷史告訴我們，最好的發(fā)明或解決方案幾乎都不是出自專家之手谴麦；它們基本上來自那些并非業(yè)內(nèi)專家蠢沿，卻有著新鮮觀念的人。

休利特基金會(huì)在 2012 年贊助了一場(chǎng)比賽匾效，目標(biāo)是開發(fā)一款算法舷蟀，對(duì)學(xué)生的作文進(jìn)行自動(dòng)評(píng)分。最有趣的是面哼，在勝利者當(dāng)中野宜，沒有一人在此前有過任何自然語言處理的經(jīng)驗(yàn)。盡管如此魔策，他們還是擊敗了那些擁有數(shù)十年自然語言處理經(jīng)驗(yàn)頭銜的專家匈子。

因素5：“5年計(jì)劃”過時(shí)了

大型公司的一大特征就是都有戰(zhàn)略部門，負(fù)責(zé)制訂和發(fā)布5 年計(jì)劃代乃。在幾十年前旬牲，制訂這樣長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃還是可行的。然而搁吓，在指數(shù)型的世界里原茅，5年計(jì)劃簡(jiǎn)直就是笑話。

未來的變化速度實(shí)在太快堕仔，超前思考很容易會(huì)產(chǎn)生錯(cuò)誤的預(yù)期擂橘。在指數(shù)型組織的世界里，目標(biāo)勝于戰(zhàn)略摩骨，執(zhí)行勝于計(jì)劃通贞。將5 年計(jì)劃換成實(shí)時(shí)性較強(qiáng)的新元素可能會(huì)帶來一些不安朗若，但也同時(shí)令人振奮，這種勇于進(jìn)取的心態(tài)會(huì)帶來驚人的回報(bào)昌罩。

因素6：小公司的優(yōu)勢(shì)更大

小型團(tuán)隊(duì)的一項(xiàng)關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)在于哭懈，它能承受的風(fēng)險(xiǎn)要比大型團(tuán)隊(duì)高得多。而且在信息化的世界里茎用，小公司也能通過平臺(tái)達(dá)到與大公司相同的高度遣总。在眼下乃至不遠(yuǎn)的將來，公司的適應(yīng)力和敏捷程度的重要性會(huì)逐漸超過大小和規(guī)模轨功。

靈活運(yùn)用用戶原有資產(chǎn)的Airbnb旭斥，它現(xiàn)在的價(jià)值已經(jīng)超過了全世界凱悅連鎖酒店的總和。當(dāng)凱悅擁有549處房產(chǎn)和4.5萬名員工時(shí)古涧，Airbnb卻只有1324名員工垂券。

因素7：“租賃”取代“擁有”

以低成本獲取技術(shù)和工具，這是讓世界各地的個(gè)人和小型團(tuán)隊(duì)獲得發(fā)展動(dòng)力的一項(xiàng)重要機(jī)制羡滑。這也就意味著任何個(gè)人或小型團(tuán)隊(duì)都可以通過租借設(shè)備菇爪，從而獲得與財(cái)大氣粗的老牌公司一樣的制造能力∽乃ǎ“租賃”而非“擁有”的哲學(xué)是構(gòu)成指數(shù)型組織的敏捷性和靈活性娄帖，并繼而帶來成功的主要因素。

因素8：“信賴”勝于“控制”昙楚，“開放”勝于“封閉”

傳統(tǒng)組織大多采用控制和封閉的框架近速，公司往往要在管理層和團(tuán)隊(duì)之間漫長(zhǎng)的反饋回路上浪費(fèi)大量資源，不得不進(jìn)行監(jiān)督和干涉堪旧。在過去的幾年里削葱，一批全新的協(xié)作工具的出現(xiàn)讓組織能在無監(jiān)督、全員工自我管理的情況下淳梦，管控一支小團(tuán)隊(duì)析砸。指數(shù)型組織正在逐步掌握這些能力，他們通過實(shí)時(shí)跟蹤數(shù)據(jù)來完成自我管理爆袍，并且產(chǎn)生了卓越的成效首繁。

因素9：一切皆可測(cè)量和知曉

傳感器革命是時(shí)下正在發(fā)生的最為重要卻最不廣為人知的技術(shù)革命之一，因?yàn)橛辛怂赡遥覀兛梢粤私馕覀兿胍臄?shù)據(jù)弦疮。正如飛機(jī)引擎的傳感器多達(dá)3000個(gè)，每次飛行它們都會(huì)記錄下數(shù)十億個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)蜘醋。指數(shù)型組織正從兩種角度利用這種加速趨勢(shì)：在現(xiàn)有的數(shù)據(jù)流上建立新的商業(yè)模式胁塞，或在舊的范式上添加新的數(shù)據(jù)流。

三、如何創(chuàng)建指數(shù)型組織

創(chuàng)建指數(shù)型組織的關(guān)鍵步驟

在評(píng)估一家創(chuàng)業(yè)公司的投資價(jià)值時(shí)啸罢，投資者通常會(huì)考慮以下三類主要的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域：

技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：是否可行编检？

市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：人們會(huì)買這個(gè)產(chǎn)品嗎？

執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)：這支隊(duì)伍能合格地運(yùn)作嗎扰才？

每家創(chuàng)業(yè)公司都面臨的一大挑戰(zhàn)就是找到降低這三類風(fēng)險(xiǎn)的方法允懂，并在這個(gè)過程中找到目標(biāo)問題的商業(yè)模式。而創(chuàng)建指數(shù)型組織的關(guān)鍵步驟衩匣，則可以從源頭上降低這三類風(fēng)險(xiǎn)累驮。

第1步：選擇一個(gè)MTP。首先問自己舵揭，我想要解決的最大問題是什么，找到問題領(lǐng)域躁锡，然后構(gòu)思一個(gè)相對(duì)應(yīng)的MTP午绳，保證自己對(duì)準(zhǔn)備攻克的問題領(lǐng)域有強(qiáng)烈的熱情和激情。

第2步：加入或創(chuàng)建與MTP相關(guān)的社群映之。無論你從事什么行業(yè)拦焚，為目標(biāo)拼搏的人組成的社群，都會(huì)為相同的目標(biāo)傾力投入杠输。

第3步：建立一支團(tuán)隊(duì)赎败。在任何一家創(chuàng)業(yè)公司，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的慎重構(gòu)建都是性命攸關(guān)的事情蠢甲。組建成功的指數(shù)型組織初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵就在于每個(gè)人都擁有朝MTP奮發(fā)的熱情僵刮。

第4步：突破性創(chuàng)意○信＃可以利用社群或大眾來發(fā)現(xiàn)突破性創(chuàng)意或新的實(shí)現(xiàn)模式搞糕。

第5步：建立商業(yè)模式藍(lán)圖。一旦找到了核心創(chuàng)意或突破性想法曼追，下一步就是詳細(xì)計(jì)劃該如何讓它走向市場(chǎng)窍仰。

第6步：尋找商業(yè)模式。尋找新的商業(yè)模式礼殊，使它在長(zhǎng)期戰(zhàn)略上與特定行業(yè)的關(guān)系密切的其他指數(shù)型組織合作驹吮。

第7步：建立MVP。MVP就是一種應(yīng)用性質(zhì)的實(shí)驗(yàn)晶伦，用來確定一個(gè)最簡(jiǎn)單的產(chǎn)品能否闖入市場(chǎng)碟狞，以及能獲得怎樣的用戶反饋（同時(shí)也有助于在下一輪開發(fā)中尋找投資者）。隨后坝辫，你就可以在反饋回路中快速更新和優(yōu)化產(chǎn)品篷就，實(shí)現(xiàn)開發(fā)路線。

第8步：驗(yàn)證市場(chǎng)和銷售。一旦產(chǎn)品得到了目標(biāo)市場(chǎng)的使用竭业，那么就需要建立起客戶獲取渠道來促使新的訪問者發(fā)現(xiàn)你的產(chǎn)品智润。戴夫·邁克魯爾的AARRR就是一個(gè)很好的模型：

獲取（Acquisition）：用戶發(fā)現(xiàn)你的速度快嗎未辆？（增長(zhǎng)指標(biāo)）

激活（Activation）：用戶的第一印象好嗎窟绷？（價(jià)值指標(biāo)）

保留（Retention）：用戶會(huì)回來嗎？（價(jià)值指標(biāo)）

收益（Revenue）：你如何賺錢咐柜？（價(jià)值指標(biāo)）

推薦（Referral）：用戶會(huì)告訴別人嗎兼蜈？（增長(zhǎng)指標(biāo)）

第9步：實(shí)現(xiàn)SCALE和IDEAS。好的指數(shù)型組織并不意味著實(shí)現(xiàn)所有11項(xiàng)的SCALE和IDEAS屬性拙友。好的MTP加上三四項(xiàng)其他屬性为狸，通常就足以帶來成功了。關(guān)鍵在于確定你應(yīng)執(zhí)行的是哪些屬性遗契。

第10步：塑造文化辐棒。在高速擴(kuò)張的組織中，文化牍蜂、MTP和社交技術(shù)就是在指數(shù)型組織的兩邊條約中保持團(tuán)隊(duì)凝聚力的膠水漾根。要做到這一點(diǎn)需建立OKR系統(tǒng)，然后讓團(tuán)隊(duì)習(xí)慣于透明鲫竞、責(zé)任辐怕、執(zhí)行、高效風(fēng)格从绘，并不斷持續(xù)深化寄疏。

第11步：定期回顧關(guān)鍵問題。在建立創(chuàng)業(yè)公司時(shí)顶考，你需要思考8個(gè)關(guān)鍵性問題赁还，而且要定期回顧這些問題。每一個(gè)能獲得滿意回答的問題驹沿，都會(huì)讓你一步步接近目標(biāo)艘策。

1、你的顧客是誰渊季？

2朋蔫、你解決的顧客問題是什么？

3却汉、你的解決方案是什么驯妄？至少現(xiàn)狀改善了10倍嗎？

4合砂、你會(huì)如何為產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行市場(chǎng)銷售青扔？

5、你的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售情況如何？

6微猖、你如何利用病毒效應(yīng)和凈推薦值將顧客轉(zhuǎn)變?yōu)樾麄髡咛赶ⅲ瑥亩档托枨蟮倪呺H成本？

7凛剥、你如何擴(kuò)大客戶群體侠仇？

8、你如何將供應(yīng)的邊際成本降至零犁珠。

第12步：建立和維護(hù)平臺(tái)逻炊。建立一個(gè)成功的平臺(tái)，需要以下四個(gè)步驟：

1犁享、找出某個(gè)消費(fèi)用例的“痛點(diǎn)” 余素。

2、找出生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間任何互動(dòng)當(dāng)中的核心價(jià)值單元或社交對(duì)象炊昆。

3溺森、設(shè)計(jì)出一個(gè)促進(jìn)這種交互的方法。

4窑眯、決定如何圍繞這一交互建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。

當(dāng)萬事俱備医窿，即構(gòu)思了巧妙的MTP并具備了相應(yīng)屬性磅甩，結(jié)果將會(huì)是驚人的。

中型公司如何獲得指數(shù)級(jí)成長(zhǎng)

與創(chuàng)業(yè)公司不同姥卢，一家已經(jīng)存在的中型公司只能在現(xiàn)有基礎(chǔ)上向“指數(shù)型組織” 邁進(jìn)卷要，從而實(shí)現(xiàn)10倍的績(jī)效改善。對(duì)原有公司而言独榴，解決方案必然是具體問題具體分析的：你必須從已有的東西入手僧叉，在此基礎(chǔ)上建設(shè)。換句話說棺榔，世界上并沒有什么“指數(shù)化”的通用模板瓶堕。通過設(shè)定“社交編程”MTP，GitHub變成了600萬開發(fā)者的開源社區(qū)症歇，是指數(shù)型組織中的NO.1郎笆。Coyote Logistics則致力于“提供史上最佳物流體驗(yàn)” ，一舉變身美國(guó)成長(zhǎng)最快的物流公司忘晤。

對(duì)于原有公司而言宛蚓，所有的指數(shù)型組織解決方案都是量身定制的。 一般而言设塔，將原有的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橹笖?shù)型組織需要兩個(gè)條件：

第一凄吏，是公司文化，要能夠迅速適應(yīng)快速，且往往是根本性的變化痕钢。

第二图柏，塑造一個(gè)得到董事會(huì)和高級(jí)管理層全力支持的夢(mèng)想家領(lǐng)袖。要讓一家公司以令人目不暇接的速度發(fā)展盖喷、讓員工各施所長(zhǎng)爆办、讓顧客心滿意足，并建立起精密而徹底的技術(shù)基礎(chǔ)支持课梳，不僅要求領(lǐng)導(dǎo)者思想遠(yuǎn)大距辆、行動(dòng)果敢，而且還要得到公司中最有權(quán)力之人的支持暮刃。

小米的雷軍就是一個(gè)夢(mèng)想家領(lǐng)袖跨算，思想遠(yuǎn)大，行動(dòng)果敢椭懊。為他贏得了董事會(huì)的大力支持诸蚕，他擁有大量的粉絲，大眾更容易幫他氧猬，一起來實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)背犯。格力的董明珠、華為的任正非都是夢(mèng)想家領(lǐng)袖的代表人物盅抚。對(duì)于想要進(jìn)入指數(shù)型軌道的傳統(tǒng)公司而言漠魏，主管和執(zhí)行官團(tuán)隊(duì)的性格和勇氣往往比他們的能力更有決定性作用。

大型公司向指數(shù)型組織靠攏的4大策略

傳統(tǒng)大公司的層級(jí)結(jié)構(gòu)妄均，員工數(shù)量和實(shí)體資產(chǎn)柱锹，使他們自己無法適應(yīng)目前和未來的需要。在這個(gè)新陳代謝極快的新世界丰包，指數(shù)型技術(shù)正在對(duì)越來越多的行業(yè)形成致命沖擊禁熏，因此，大公司必須想辦法讓自己盡可能地向指數(shù)型組織靠攏邑彪，避免成為下一個(gè)柯達(dá)瞧毙、黑莓或者諾基亞。

策略1：改變領(lǐng)導(dǎo)層

改變大公司領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的方法有4種：教育寄症、董事會(huì)管理升筏，實(shí)現(xiàn)多樣化、技能和領(lǐng)導(dǎo)力瘸爽。

教育：讓領(lǐng)導(dǎo)層開始轉(zhuǎn)變思路您访，慢慢接受指數(shù)型思維方式。在這種情況下剪决，可以引入外部資源灵汪，基于加速技術(shù)更新你的高級(jí)管理層和董事會(huì)檀训。

奇點(diǎn)大學(xué)、X大基金會(huì)和德勤合作開設(shè)了為期4天的研討會(huì)享言。參加課程之前峻凫，75%的執(zhí)行官都表示自己很少甚至并不知道公司會(huì)牽涉哪些技術(shù)。在課程后100%的人都說自己已對(duì)這些技術(shù)準(zhǔn)備了應(yīng)對(duì)策略览露。

董事會(huì)管理：為董事會(huì)成員普及知識(shí)荧琼，讓他們能認(rèn)同首席執(zhí)行官的大手筆變革計(jì)劃。此外差牛，利用OKR來跟蹤董事會(huì)的表現(xiàn)命锄。

實(shí)現(xiàn)多樣化：在性別、經(jīng)驗(yàn)和年齡上的多樣化會(huì)帶來更好的結(jié)果偏化。打破舊派思維方式的壁壘脐恩，將墨守成規(guī)者替換成在經(jīng)驗(yàn)和觀念上有著多樣性的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)。要記住侦讨，多樣性的一個(gè)最重要方面就是要讓年輕人站在權(quán)利和影響力的位置上驶冒。

技能和領(lǐng)導(dǎo)力：?jiǎn)T工的類型包括優(yōu)化者、擴(kuò)張者和傳道者韵卤。公司常犯的一大錯(cuò)誤就是將一個(gè)領(lǐng)域表現(xiàn)最好的人調(diào)到另一個(gè)領(lǐng)域期望他們能同樣做得好骗污。然而，只有從內(nèi)部找到求新求變的傳道者更利于塑造指數(shù)型組織沈条。所以身堡，在指派管理層和顧問團(tuán)的時(shí)候要始終考慮多樣性，定期讓高層參與個(gè)人改變計(jì)劃拍鲤，認(rèn)真審視自己的領(lǐng)導(dǎo)技能。

策略2：結(jié)盟汞扎、投資和收購(gòu)

大型公司可以制定計(jì)劃季稳，本著觀察、合作澈魄、投資和收購(gòu)的目的找出并跟蹤這些具有顛覆性的指數(shù)型組織景鼠。而且大型公司必須采取行動(dòng)，才能降低投資的門檻并在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)先機(jī)痹扇。

在2005年谷歌以16億美元買下YouTube铛漓，當(dāng)時(shí)的YouTube已經(jīng)淘汰了谷歌視頻和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在市場(chǎng)上攻城略地鲫构。谷歌在YouTube徹底爆發(fā)之前收購(gòu)了該公司浓恶，并因此能夠?qū)⒆约旱牧α控炞⑦M(jìn)去，幫助這個(gè)曾經(jīng)威脅自己的公司擴(kuò)張结笨。

策略3：顛覆

傳統(tǒng)公司的組織結(jié)構(gòu)會(huì)將顛覆性的影響力壓制住包晰，所以可以將企業(yè)中比較確定的變革者轉(zhuǎn)換到組織邊緣湿镀，讓他們自由創(chuàng)建指數(shù)型組織去顛覆其他市場(chǎng)。觀察他們與母公司的相互聯(lián)系伐憾，隨后增加更多的變革勉痴。

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喬布斯在做蘋果手機(jī)的時(shí)，從蘋果調(diào)集了大概二三十名程序員树肃，悄悄開始研發(fā)手機(jī)蒸矛。公司研發(fā)電腦的程序員并不清楚他們?cè)谠囼?yàn)什么，直到蘋果手機(jī)成功問世胸嘴，成為公司的主流產(chǎn)品雏掠。

策略4：打造“精簡(jiǎn)版”指數(shù)型組織

對(duì)于大公司來講，可以把指數(shù)型組織與原來的主體業(yè)務(wù)分開經(jīng)營(yíng)筛谚。如果這個(gè)指數(shù)型組織成長(zhǎng)地特別快磁玉，它就會(huì)成為公司的主體。即便大公司必須維持現(xiàn)狀驾讲，并因無法轉(zhuǎn)變成指數(shù)型組織蚊伞，也并不意味著他們就不能培養(yǎng)一些指數(shù)型性組織屬性，并以此加速公司運(yùn)營(yíng)吮铭。

在2008年时迫，Linkedin新任首席執(zhí)行官杰夫·韋納為公司引進(jìn)了OKR，目標(biāo)是讓所有員工能與Linkedin擁有相同的愿景谓晌，同時(shí)為員工提供一個(gè)靈活掠拳、自主的跟蹤進(jìn)度機(jī)制。這一行動(dòng)被普遍認(rèn)為是Linkedin能成為價(jià)值200億美元公司的關(guān)鍵原因之一纸肉。

盡管大公司可能得為了在結(jié)構(gòu)上適應(yīng)新時(shí)代而大動(dòng)干戈溺欧，但依然擁有一個(gè)關(guān)鍵性優(yōu)勢(shì)：知識(shí)資本，有相應(yīng)的辦法來實(shí)現(xiàn)或適應(yīng)指數(shù)型組織的原理柏肪。

運(yùn)用4大策略對(duì)大型公司進(jìn)行“指數(shù)化”改造姐刁，讓很多公司取得了不俗的成績(jī)。海爾的收入從2013年的200億美元增加到2014年的600億美元烦味；與1000萬“米粉”的深度接觸聂使，讓小米一年就賣出2000萬部手機(jī)；谷歌在5年間績(jī)效提高了15倍谬俄，是一家完美的指數(shù)型組織柏靶。

未來，公司高管要么主動(dòng)進(jìn)行“指數(shù)化”溃论，要么被動(dòng)接受指數(shù)型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)屎蜓。CEO這一職位將會(huì)被“首席指數(shù)官”所取代，執(zhí)掌公司的命脈钥勋，迅速前行梆靖。

結(jié)語

指數(shù)型組織并非全新的思想控汉，我們?cè)?jīng)講述過眾多的共享經(jīng)濟(jì)、創(chuàng)客返吻、人工智能姑子、大數(shù)據(jù)等概念，指數(shù)型組織不無它們的影子测僵。然而本書的創(chuàng)新不在于簡(jiǎn)單的思想提出街佑，而是在觀察了大量的組織后得出了翔實(shí)的結(jié)論、方法和工具捍靠，啟迪之余沐旨，行動(dòng)可鑒。

看到這里榨婆，聽到這里磁携，倘若你只是暗吃一驚，那要恭喜了良风，你一定已經(jīng)是家成功的指數(shù)型組織了谊迄！如果不是那就趕緊抓出紙筆，想想如何才能將自己的組織改造成一家指數(shù)型組織吧烟央，說不定我們的龐大的書友群里就有你的同行统诺！

因?yàn)槲磥硪苍S我們不是在自己的指數(shù)型組織里乘風(fēng)破浪，就會(huì)成為其他家指數(shù)型組織的炮灰疑俭，可能戰(zhàn)爭(zhēng)尚未開啟粮呢，就已結(jié)束！