張瑞敏：真正的管理是管人01企業(yè)的作用是讓每個(gè)人發(fā)揮他們的價(jià)值 海爾在全球有122所工廠剖淀，8萬(wàn)多名員工，我們之所以要做小微，是要杜絕“大企業(yè)病”磅甩。我在全世界走訪過(guò)許多大企業(yè)统阿，他們都有“大企業(yè)病”——企業(yè)越大彩倚，離市場(chǎng)卻越遠(yuǎn)，內(nèi)部的官僚主義越來(lái)越厲害扶平，層級(jí)也越來(lái)越多帆离。員工在企業(yè)沒(méi)有可以發(fā)揮自己的作用的地方，完全聽(tīng)命于上層结澄。但是市場(chǎng)變化非掣绻龋快，上層的決策不一定都對(duì)麻献。諾基亞被微軟兼并的時(shí)候们妥，諾基亞CEO說(shuō)的一句話對(duì)我觸動(dòng)很大：我們真的沒(méi)有做錯(cuò)什么，但是不知為什么我們今天輸了勉吻。這是最可怕的地方王悍，一個(gè)大企業(yè)一直按照現(xiàn)有的方法去做，最后卻倒臺(tái)了餐曼。原因在于企業(yè)本身的機(jī)制出了問(wèn)題压储。因此，我們不想把企業(yè)做成一個(gè)有圍墻的花園源譬，漂亮卻遠(yuǎn)離群眾集惋，而是要把它做成熱帶雨林，企業(yè)自己就能繁衍出新的組織踩娘。所以刮刑，我們?nèi)サ袅撕杻?nèi)部大約12000名中層管理者和中層管理部門(mén)，完全去中心化养渴。這12000名的中層管理者可以選擇加入創(chuàng)業(yè)雷绢，或者選擇離開(kāi)。當(dāng)企業(yè)變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)理卑，員工就可以自己組成一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)小微翘紊。一個(gè)小微一般在8個(gè)人左右，我們把原本屬于CEO的三項(xiàng)權(quán)利——決策權(quán)藐唠、用人權(quán)和薪酬權(quán)全部釋放給小微帆疟，薪酬完全依靠于創(chuàng)造的市場(chǎng)價(jià)值鹉究，在小微里沒(méi)有上級(jí)只有用戶(hù)，員工只需要研究怎么去滿(mǎn)足用戶(hù)的需求踪宠。在創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值時(shí)自赔，如果別人創(chuàng)造了100，而你能創(chuàng)造120柳琢，多創(chuàng)造的20就可以來(lái)分享绍妨。小微在工作過(guò)程中可以自發(fā)地相互組成和用戶(hù)有關(guān)的體系，這個(gè)體系叫鏈群柬脸，指生態(tài)鏈上的小微群他去，這些小微自由結(jié)合共同滿(mǎn)足用戶(hù)的需求。舉例來(lái)說(shuō)肖粮，原來(lái)是市場(chǎng)部對(duì)總部反饋需要的產(chǎn)品孤页，總部下達(dá)指令給生產(chǎn)線，生產(chǎn)線生產(chǎn)后再通過(guò)物流回到市場(chǎng)涩馆。但現(xiàn)在我們將面向市場(chǎng)的小微和生產(chǎn)的小微結(jié)合起來(lái)行施，成為鏈群，從總部管理變成各小微自己協(xié)商魂那。結(jié)果蛾号，總部管理的時(shí)候產(chǎn)品銷(xiāo)量的增長(zhǎng)速度是8%，成為鏈群之后增長(zhǎng)速度變?yōu)?0%以上涯雅。鏈群的結(jié)果出乎意料鲜结，令人驚喜。在借鑒了很多國(guó)外的企業(yè)管理模式后活逆，我覺(jué)得企業(yè)由領(lǐng)導(dǎo)集中管理的觀念應(yīng)該改變精刷，就像在海爾的各小微結(jié)合成鏈群后，很多簽字之類(lèi)的流程都被簡(jiǎn)化了蔗候。舉個(gè)例子怒允，開(kāi)發(fā)一款產(chǎn)品時(shí)，需要各種費(fèi)用锈遥，每個(gè)步驟都需要花很多錢(qián)纫事，過(guò)去需要技術(shù)、設(shè)計(jì)等批準(zhǔn)之后才可以做所灸，但現(xiàn)在只要小微覺(jué)得產(chǎn)品沒(méi)問(wèn)題丽惶，就可以投入費(fèi)用，但是賬會(huì)記到小微身上爬立。最終產(chǎn)品的所得利潤(rùn)如果超過(guò)預(yù)期钾唬，超出的部分員工可以分享，但是如果低于成本，就要小微自己承擔(dān)知纷。我認(rèn)為所有的企業(yè)目前都應(yīng)該走這條路壤圃，不應(yīng)該因?yàn)楹炞譁笊a(chǎn)和發(fā)展陵霉。海爾在2016年兼并美國(guó)GE家電后琅轧，我到GE家電與500多名中高層管理者見(jiàn)面，當(dāng)時(shí)有位經(jīng)理人向我提問(wèn)：今天海爾兼并了GE家電踊挠，之后要怎么管理乍桂？他的言外之意是：GE有120年的歷史，海爾曾經(jīng)以學(xué)生的身份來(lái)GE來(lái)學(xué)習(xí)效床，在九十年代GE還曾想兼并海爾睹酌，今天海爾兼并了GE家電，但是海爾有能力管理嗎剩檀？當(dāng)時(shí)我的回答是憋沿，這個(gè)問(wèn)題的角度錯(cuò)了。我們雖然兼并了GE家電沪猴，但我們并不是領(lǐng)導(dǎo)辐啄，也不是上級(jí)，我們只不過(guò)是你們的股東运嗜。我們所有人的領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)只有一個(gè)壶辜，就是用戶(hù)。在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代担租，我們必須與用戶(hù)不斷的交互砸民，因?yàn)橛脩?hù)需要的是體驗(yàn)而不是單純的產(chǎn)品。物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代奋救，企業(yè)要發(fā)生改變岭参，要從科層制變成讓員工完全自主管理的小微。工業(yè)革命時(shí)代尝艘，員工是經(jīng)濟(jì)人演侯，干多少工作企業(yè)就給多少錢(qián)；在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代利耍，員工是自主人蚌本，每一個(gè)人能要自主地創(chuàng)造自己的價(jià)值。我非常欣賞德國(guó)科學(xué)家康德的一句話：人是目的隘梨，不是工具程癌。所謂“人是目的”就是讓每個(gè)人發(fā)揮他們的價(jià)值。

02

創(chuàng)造自我價(jià)值轴猎，實(shí)現(xiàn)自我尊嚴(yán)

舉例來(lái)講嵌莉，洗衣機(jī)小微以前開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品需要經(jīng)過(guò)很多層級(jí)來(lái)申報(bào)，一般來(lái)講捻脖，開(kāi)發(fā)一代產(chǎn)品最快需要半年乃至一年的時(shí)間锐峭。但現(xiàn)在中鼠，他們形成小微后，可以先分析市場(chǎng)沿癞，讓要生產(chǎn)的產(chǎn)品和用戶(hù)交互援雇，根據(jù)用戶(hù)的需求研發(fā)新功能，再開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品椎扬。在這種模式的推動(dòng)下惫搏，他們用兩年的時(shí)間研發(fā)出了6臺(tái)新產(chǎn)品，這在過(guò)去是不可能發(fā)生的蚕涤。同時(shí)筐赔，這樣的開(kāi)發(fā)就給他們帶來(lái)了一個(gè)問(wèn)題：開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品如果銷(xiāo)量不夠也不能隨便停止，小微要事先把自己的錢(qián)拿一部分出來(lái)跟投在這個(gè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)上面揖铜，進(jìn)行對(duì)賭茴丰，小微通過(guò)對(duì)賭對(duì)產(chǎn)品本身和成本負(fù)責(zé)。這樣小微不僅可以加速生產(chǎn)天吓，還可以嘗試在產(chǎn)品上市前先跟用戶(hù)交互贿肩。結(jié)果在兩年內(nèi)小微的第六代產(chǎn)品上市時(shí)，第一天就賣(mài)掉40萬(wàn)臺(tái)失仁，這40萬(wàn)臺(tái)給小微成員帶來(lái)的分成就叫做增值分享尸曼，因?yàn)槟憬o用戶(hù)增加了價(jià)值，理應(yīng)共同來(lái)分享萄焦。在過(guò)去控轿，企業(yè)的員工只知道固定工資是多少，可能再加上一點(diǎn)獎(jiǎng)金拂封。而在小微里茬射，他們看到小微創(chuàng)造出的價(jià)值可以拿來(lái)分享，員工就會(huì)努力冒签。這個(gè)時(shí)候我們只需要告訴每個(gè)人該去做什么在抛，他們就會(huì)自發(fā)地去聯(lián)系、去跟用戶(hù)學(xué)習(xí)萧恕，進(jìn)而改變自己刚梭。我們現(xiàn)在的做法可能在全世界的企業(yè)里是唯一的，因?yàn)槲覀儼褑T工創(chuàng)造的價(jià)值和分享的價(jià)值合一票唆，你能創(chuàng)造多少價(jià)值就可以分享多少價(jià)值朴读。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)是將創(chuàng)造價(jià)值和產(chǎn)品價(jià)值割裂開(kāi)的，這就導(dǎo)致了企業(yè)永遠(yuǎn)不知道用戶(hù)的意見(jiàn)是什么走趋，得到的價(jià)值是什么衅金。我們?cè)?016年6月6日兼并了GE家電。過(guò)去GE家電基本上都不增長(zhǎng)，有時(shí)會(huì)有虧損甚至負(fù)增長(zhǎng)的情況出現(xiàn)氮唯；現(xiàn)在在美國(guó)市場(chǎng)上的家電基本上都是負(fù)增長(zhǎng)鉴吹，而GE家電一直保持著兩位數(shù)的增長(zhǎng)，這是因?yàn)槭褂昧撕柕娜藛魏弦荒Ｊ匠土稹５绻鸊E家電還用原來(lái)的機(jī)制運(yùn)營(yíng)的話豆励，就無(wú)法一直保持增長(zhǎng)。人單合一把GE家電變成很多小微琳水，比如肆糕，GE家電整個(gè)研發(fā)部有600個(gè)人般堆， GE家電的CEO認(rèn)為按小微來(lái)劃分后研發(fā)人員就不夠了在孝，但在我看來(lái)，研發(fā)人員要做接口人淮摔，世界是我的人力資源部私沮，世界是我的研發(fā)部，每個(gè)人都連接外部大量的資源和橙。如果一個(gè)研發(fā)人員能連接10個(gè)外部資源仔燕，那就變成了10倍。談到薪酬魔招，美國(guó)人采取的是委托代理激勵(lì)政策晰搀，就是我給你錢(qián)，你創(chuàng)造了利潤(rùn)就可以把金錢(qián)變現(xiàn)办斑，但是真正獲得利潤(rùn)的人卻很少外恕。我們兼并GE家電的時(shí)候是12000人，但可能享受到這個(gè)利潤(rùn)的只有十幾個(gè)人而已∠绯幔現(xiàn)在我們變成小微后鳞疲，只要?jiǎng)?chuàng)造用戶(hù)價(jià)值就可以得到分享，在去年蠕蚜，他們已經(jīng)有大約三千人得到了這個(gè)分享尚洽。這也就是為什么海爾在全世界各國(guó)兼并很多大企業(yè)時(shí)都可以實(shí)行人單合一模式，原因很簡(jiǎn)單靶累，我們要實(shí)現(xiàn)人的尊嚴(yán)腺毫，不把人當(dāng)工具，讓每個(gè)人都可以創(chuàng)造并發(fā)揮自己的價(jià)值挣柬。我對(duì)美國(guó)GE的領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：美國(guó)人最引以為自豪的一句話是美國(guó)獨(dú)立宣言里第二段的第一句——人人生而平等潮酒。但是在美國(guó)很多大企業(yè)里，卻不是人人平等的凛忿，因?yàn)榇蠖郈EO還是獨(dú)裁者澈灼。我認(rèn)為全世界無(wú)論哪個(gè)國(guó)家，每個(gè)人都可以變成一個(gè)創(chuàng)新空間，所有的人都希望通過(guò)創(chuàng)造自己的價(jià)值來(lái)體現(xiàn)自己的尊嚴(yán)叁熔。

03

電商是帶有互聯(lián)網(wǎng)屬性的企業(yè)

但是海爾是具有物聯(lián)網(wǎng)屬性的企業(yè)委乌，現(xiàn)在每年到海爾去學(xué)習(xí)的國(guó)內(nèi)外的企業(yè)大概是一萬(wàn)多家，很多企業(yè)都說(shuō)我們業(yè)務(wù)能力很好荣回，他們也想做遭贸，但又不知道能不能做。我認(rèn)為只有一個(gè)前提條件心软，就是CEO能不能做好壕吹，能不能把決策權(quán)、用人權(quán)删铃、和薪酬權(quán)這三權(quán)讓渡下去耳贬，這才是問(wèn)題的關(guān)鍵。人單合一就是要每個(gè)人都充分發(fā)揮自己的價(jià)值猎唁。德魯克生前有一句話說(shuō)的很好：二十一世紀(jì)咒劲，我們每個(gè)人都是自己的CEO。既然每個(gè)人都是自己的CEO诫隅，那為什么這個(gè)權(quán)利非要在管理者手里呢腐魂？所以現(xiàn)在有些管理的書(shū)籍在討論“放權(quán)”的問(wèn)題，我覺(jué)得這是錯(cuò)誤的逐纬。真正的道理不是放權(quán)蛔屹，而是權(quán)利的回歸。這個(gè)權(quán)利就應(yīng)該是以人為本的豁生，不是對(duì)員工施舍或恩賜兔毒，因?yàn)檫@個(gè)權(quán)本就應(yīng)該在員工手里。所以小微制度的重要前提是領(lǐng)導(dǎo)讓權(quán)力回歸沛硅，然后去中間化眼刃，去中心化。接下來(lái)該怎么來(lái)管理員工呢摇肌？就是要讓用戶(hù)成為領(lǐng)導(dǎo)擂红。怎么樣把員工和用戶(hù)聯(lián)系起來(lái)呢？我們把這個(gè)叫做用戶(hù)付薪围小，只要員工做的好昵骤，給用戶(hù)增值的同時(shí)就可以拿到更多的分享。人單合一反映的層次其實(shí)很簡(jiǎn)單肯适，就是兩個(gè)合一变秦。第一個(gè)是員工和用戶(hù)的合一，第二個(gè)是員工創(chuàng)造價(jià)值和分享價(jià)值的合一框舔。你必須要員工了解用戶(hù)蹦玫，才有可能知道自己能創(chuàng)造的價(jià)值是多少赎婚，而創(chuàng)造的價(jià)值就等于獲得的分享。當(dāng)然人單合一的實(shí)際操作對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)很大的顛覆樱溉，海爾從2005年9月20日提出來(lái)人單合一到現(xiàn)在也有14年的時(shí)間了挣输，確實(shí)因?yàn)轭嵏灿龅竭^(guò)很多挑戰(zhàn)，但是我認(rèn)為企業(yè)都該堅(jiān)決地向這個(gè)方向發(fā)展福贞。海爾剛開(kāi)始做人單合一的時(shí)候撩嚼，曾在歐洲、美國(guó)等地到處尋找有這方面經(jīng)驗(yàn)的公司挖帘，但坦率地說(shuō)到今天為止根本找不到類(lèi)似于人單合一的模式完丽。或許有些小公司嘗試過(guò)拇舀，像我們這么大的公司真的沒(méi)有嘗試者逻族；還有些公司在做的與我們做的有本質(zhì)的區(qū)別：我們做的是跟用戶(hù)交互，注重用戶(hù)體驗(yàn)你稚，目標(biāo)最終要?jiǎng)?chuàng)造終身用戶(hù)瓷耙。但是很多企業(yè)現(xiàn)在做的往往還是以交易和交換為主，比如電商要的就是流量刁赖，不管是中國(guó)的電商還是美國(guó)的電商，他們是帶有互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代性質(zhì)的企業(yè)长搀，但是我們是具有物聯(lián)網(wǎng)屬性的企業(yè)宇弛。物聯(lián)網(wǎng)有三種特點(diǎn)：第一是共生，第二是互生源请，第三是重生枪芒。所謂共生就是以企業(yè)為中心，將所有的合作伙伴和利益攸關(guān)方連接在一起共同成長(zhǎng)谁尸；互生是把各自的優(yōu)勢(shì)交換舅踪，我們單獨(dú)做也會(huì)做的更好；重生則是在做的過(guò)程當(dāng)中產(chǎn)生新的東西良蛮。這與傳統(tǒng)時(shí)代或互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的方式都不一樣抽碌，我把它歸納為三點(diǎn)，傳統(tǒng)時(shí)代的品牌是產(chǎn)品品牌决瞳，是產(chǎn)品本身货徙；互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的品牌是平臺(tái)品牌，因?yàn)槠脚_(tái)大皮胡，流量高痴颊，所以可以有廣告收益；但在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是生態(tài)品牌屡贺，這個(gè)生態(tài)就是共享經(jīng)濟(jì)蠢棱。今年世界權(quán)威品牌機(jī)構(gòu)BrandZ發(fā)布的世界百?gòu)?qiáng)品牌榜單中锌杀，海爾是以第一個(gè)也是唯一一個(gè)入榜的生態(tài)品牌，這也足以證明我們?cè)谖锫?lián)網(wǎng)時(shí)代的信心泻仙。

04

產(chǎn)品一定會(huì)被場(chǎng)景替代

行業(yè)一定會(huì)被生態(tài)覆蓋

我認(rèn)為在工業(yè)革命時(shí)代抛丽，所有企業(yè)可能最出眾的就是產(chǎn)品，把產(chǎn)品做好是讓用戶(hù)感到滿(mǎn)意的唯一方法饰豺。但是亿鲜，我覺(jué)得有個(gè)問(wèn)題值得企業(yè)思考，八十年代的日本企業(yè)曾在全世界享譽(yù)盛名冤吨，現(xiàn)在我們會(huì)發(fā)現(xiàn)蒿柳，日本企業(yè)的質(zhì)量意識(shí)并沒(méi)有下降，產(chǎn)品質(zhì)量也沒(méi)有下降漩蟆，但是日本企業(yè)的生存卻變得非常困難垒探，很多企業(yè)都倒臺(tái)了，比如日本三洋就是生存不下去怠李，最終被我們收購(gòu)圾叼。是什么造成這樣的現(xiàn)狀？是時(shí)代發(fā)生了改變∞囫現(xiàn)在進(jìn)入了體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代夷蚊，大規(guī)模的定制取代大規(guī)模的制造，根據(jù)用戶(hù)的個(gè)性化體驗(yàn)來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品髓介。舉例來(lái)說(shuō)惕鼓，在工業(yè)革命時(shí)代，你可以把冰箱或者汽車(chē)做到近乎完美唐础，但是在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代箱歧，已經(jīng)沒(méi)有了完美的產(chǎn)品，只有向完美迭代的產(chǎn)品一膨。為什么呀邢？因?yàn)楫a(chǎn)品必須成為網(wǎng)器，比如海爾冰箱豹绪，它連接著幾百家有機(jī)食品供應(yīng)商及專(zhuān)家价淌，它提供的不止是冷凍的食品，還提供有機(jī)食品和烹飪方案森篷，這個(gè)時(shí)候產(chǎn)品不可能太完美输钩，因?yàn)橛脩?hù)的體驗(yàn)隨時(shí)都可以改變。在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代仲智，產(chǎn)品一定會(huì)被場(chǎng)景替代买乃，沒(méi)有人會(huì)單一買(mǎi)一個(gè)產(chǎn)品，用戶(hù)要的一定是一個(gè)場(chǎng)景钓辆。比如剪验，我會(huì)選擇買(mǎi)一個(gè)智慧廚房肴焊，而不是買(mǎi)一個(gè)烤箱或者一個(gè)冰箱，智慧廚房不僅僅要能儲(chǔ)藏食物功戚，更能夠提供生活的解決方案娶眷。所以產(chǎn)品會(huì)越來(lái)越不值錢(qián)，甚至可能會(huì)免費(fèi)啸臀，產(chǎn)品只是一個(gè)載體届宠，用戶(hù)更希望通過(guò)產(chǎn)品擁有一個(gè)服務(wù)方案。如果現(xiàn)在的企業(yè)還再糾結(jié)怎么樣做產(chǎn)品乘粒，可能就會(huì)落后于時(shí)代豌注。

05

在管理上，很多時(shí)候要先解決觀念問(wèn)題灯萍，我成為海爾的領(lǐng)導(dǎo)完全是一個(gè)偶然轧铁。35年前，我只有35歲旦棉。那個(gè)時(shí)候青島有一個(gè)工廠齿风，正在準(zhǔn)備引進(jìn)當(dāng)時(shí)的聯(lián)邦德國(guó)冰箱生產(chǎn)線。但是這個(gè)工廠已經(jīng)到了工資都發(fā)不出來(lái)的地步绑洛，瀕臨倒閉救斑，廠里只有幾百人，我就被派到那里去了诊笤。首先系谐，對(duì)我來(lái)講面臨最大的問(wèn)題就是工人要吃飯，所以大概有半年的時(shí)間讨跟，我每個(gè)月都要到別的單位去借錢(qián)給員工發(fā)工資。此外鄙煤，當(dāng)時(shí)員工的素質(zhì)普遍不高晾匠。我去了之后，制定了一個(gè)勞動(dòng)制度梯刚，其中最重要的兩條是：第一凉馆，不準(zhǔn)偷工廠的東西；第二亡资，不準(zhǔn)在車(chē)間里隨地大小便澜共。由此可見(jiàn)，這個(gè)工廠的起點(diǎn)是很低的锥腻，當(dāng)時(shí)生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量也非常差嗦董。我采取的辦法就是先解決員工的觀念問(wèn)題。管理大師德魯克有一句話說(shuō)的很好：觀念的改變并沒(méi)有改變事實(shí)本身瘦黑，而是改變了人們對(duì)事實(shí)的看法京革。比如說(shuō)奇唤，一天有24個(gè)小時(shí)，這個(gè)事實(shí)是無(wú)法改變的匹摇，但是如果把觀念變成時(shí)間就是金錢(qián)咬扇，那么24個(gè)小時(shí)的意義就不一樣了。當(dāng)時(shí)廊勃，我們?cè)跍?zhǔn)備出廠銷(xiāo)售的冰箱中找出有缺陷的產(chǎn)品懈贺，用大錘把這些產(chǎn)品砸爛。目的是為了改變員工的觀念——我們不要有缺陷的產(chǎn)品坡垫。在這樣的觀念下梭灿，這家工廠從瀕臨倒閉到世界工廠。這就是我們創(chuàng)業(yè)初期的經(jīng)歷葛虐。1985年胎源，工廠剛剛開(kāi)始運(yùn)作，有一天屿脐，用戶(hù)寫(xiě)信投訴冰箱的質(zhì)量太差涕蚤，我就拿著這封信到倉(cāng)庫(kù)里，把準(zhǔn)備出廠的400臺(tái)冰箱全部檢查了一遍的诵，發(fā)現(xiàn)有76臺(tái)有缺陷的冰箱万栅。那時(shí)候中國(guó)是短缺經(jīng)濟(jì)，不管多差的冰箱都可以賣(mài)出去西疤，因?yàn)橹袊?guó)人從來(lái)沒(méi)有用過(guò)冰箱烦粒，在那個(gè)時(shí)候買(mǎi)一臺(tái)冰箱會(huì)是一件很了不起的事情。此外代赁，那時(shí)候中國(guó)有一個(gè)規(guī)定扰她，產(chǎn)品出廠后，好的叫一等品芭碍，差一點(diǎn)的叫二等品徒役，再差一點(diǎn)叫三等品，相當(dāng)于所有的產(chǎn)品都有通行證窖壕，所以再差的產(chǎn)品也能賣(mài)忧勿。這讓員工喪失了質(zhì)量意識(shí)，成為很?chē)?yán)重的問(wèn)題瞻讽。我認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量管理的核心是人鸳吸。為什么美國(guó)人發(fā)明的產(chǎn)品質(zhì)量管理美國(guó)人不接受，但是在日本卻做得非常好速勇？原因就是美國(guó)人是個(gè)人主義晌砾，日本人是產(chǎn)品主義，人的觀念不一樣快集。產(chǎn)品質(zhì)量管理最關(guān)鍵的不是某一個(gè)人的質(zhì)量意識(shí)贡羔，而是全員的質(zhì)量意識(shí)廉白。當(dāng)時(shí)，我覺(jué)得一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品質(zhì)量教育解決不了問(wèn)題乖寒，必須有一個(gè)做法能達(dá)到震撼的效果猴蹂。所以我就把這76臺(tái)冰箱貼上標(biāo)簽，告訴大家哪個(gè)地方有問(wèn)題楣嘁，問(wèn)題是誰(shuí)造成的磅轻。然后把冰箱擺在大廠房里，誰(shuí)造成的問(wèn)題逐虚，誰(shuí)就拿著錘子砸毀這臺(tái)冰箱聋溜。當(dāng)時(shí)員工的反應(yīng)是很大的，有的人掉下了眼淚叭爱。從此之后撮躁，產(chǎn)品質(zhì)量很快就變好了，所有人都覺(jué)得自己應(yīng)該對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)責(zé)买雾。那時(shí)候我問(wèn)工人們：如果把有問(wèn)題的冰箱賣(mài)給你把曼，你要不要？大家都說(shuō)不要漓穿。那個(gè)年代嗤军，一臺(tái)冰箱的價(jià)格相當(dāng)于一個(gè)工人兩年的工資，我們自己親手生產(chǎn)的冰箱自己都不要晃危，憑什么賣(mài)給別人呢叙赚？當(dāng)時(shí)我們?cè)谲?chē)間里寫(xiě)了一個(gè)橫幅：用戶(hù)永遠(yuǎn)是對(duì)的。既然用戶(hù)永遠(yuǎn)是對(duì)的僚饭，那么所有的問(wèn)題都是我們自己的問(wèn)題震叮。從這個(gè)角度來(lái)講，重要的不僅是產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題鳍鸵，更是人的觀念問(wèn)題冤荆。所以，我認(rèn)為在管理上权纤，很多時(shí)候需要先解決觀念問(wèn)題。

06

真正的管理不是管理資產(chǎn)乌妒，而是管理人汹想，當(dāng)時(shí)在中國(guó)我看不到任何管理方面的書(shū)籍，一開(kāi)始撤蚊，這些管理的知識(shí)是通過(guò)“我是一個(gè)被管理者”獲得的——當(dāng)你站在被管理者的角度上看管理者古掏，你就會(huì)看到管理者的問(wèn)題所在。我是從最基層的工人一步步做到廠長(zhǎng)侦啸，每一個(gè)職位我都經(jīng)歷過(guò)槽唾。所以當(dāng)我做了管理者之后丧枪，我就告誡自己千萬(wàn)不要做一個(gè)自作聰明的人，我會(huì)盡量和工人去接觸庞萍，聆聽(tīng)他們的聲音拧烦。到了八十年代，我看的第一本管理方面的書(shū)籍是彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》钝计，這本書(shū)當(dāng)時(shí)對(duì)我的影響非常大恋博，其中有一句話讓我很震驚：“管理好的企業(yè)總是單調(diào)乏味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事情發(fā)生私恬≌冢”意思就是管理方面做得好的企業(yè)，就是把大多數(shù)事情都當(dāng)作例行事物去管理本鸣。后來(lái)我?guī)缀蹩幢榱怂泄芾碚叩臅?shū)籍疫衩，在這個(gè)問(wèn)題上的理論，大家主要來(lái)源于此荣德。管理學(xué)方面闷煤，德魯克的書(shū)籍我?guī)缀醵伎催^(guò)，其他走在管理領(lǐng)域前沿的書(shū)籍對(duì)我及海爾的管理方式也有很大影響命爬，比如牛津大學(xué)教授丹娜?左哈的《量子管理學(xué)》曹傀，還有美國(guó)圣塔菲研究所教授布萊恩?阿瑟的《復(fù)雜經(jīng)濟(jì)學(xué)》，阿瑟認(rèn)為工業(yè)革命時(shí)期是一種新的管理饲宛，信息化時(shí)代是復(fù)雜的管理皆愉，這兩者的區(qū)別是過(guò)去是非微觀的管理，現(xiàn)在是微觀的管理艇抠。我都會(huì)認(rèn)真地去學(xué)習(xí)這些時(shí)代前沿的管理革新思想幕庐，并且運(yùn)用到實(shí)踐當(dāng)中。我也受到一些哲學(xué)書(shū)籍的影響家淤。比如中國(guó)古代老子的道學(xué)异剥、孔子的儒學(xué)、《孫子兵法》絮重，以及古希臘的哲學(xué)家亞里士多德冤寿，柏拉圖等都對(duì)我的管理思維影響頗深。為什么呢青伤？因?yàn)槲艺J(rèn)為真正的管理不是管理資產(chǎn)督怜，而是管理人，一個(gè)企業(yè)的興衰取決于人狠角。我更注重這些書(shū)籍里研究的如何發(fā)揮人的作用的內(nèi)容号杠。美國(guó)在50多年前提出的股東價(jià)值最大化，認(rèn)為股東第一，我認(rèn)為這是一個(gè)錯(cuò)誤的導(dǎo)向姨蟋，企業(yè)不應(yīng)該是股東第一屉凯，而是員工第一，讓員工價(jià)值最大化眼溶。因?yàn)楣蓶|不可能幫你創(chuàng)造價(jià)值悠砚，他只能和你分享價(jià)值。