《瞬變》是國際知名行為心理學家希思兄弟的著作康吵，春節(jié)里讀來讓人受益良多。現將我喜歡的經典語句摘錄如下访递。
Charpter 1 關于改變晦嵌，你所不知道的三個事實
改變，意味著行為模式的轉變拷姿。成功的改變遵循同一套模式惭载，改變的引導者必須一次完成三件事情。第一：看似人的問題响巢，實則情境問題描滔；第二：看似懶于改變，實則精疲力竭踪古；第三：看似頑固抗拒含长，實則方向不明。
爆米花實驗結論：容量越大=食量越大伏穆。用簡單的改變（縮小容器規(guī)格）來實現很難的改變（扭轉他人的觀念）拘泞，其實是件易如反掌的事情≌砩ǎ看似人的問題陪腌，實則情境問題。
我們想要的改變大多要犧牲短期利益來換得長期回報烟瞧。想要追求改變诗鸭，必須雙管齊下。騎象人制定計劃参滴，指明方向只泼，大象則使人前進。自我控制力是可耗盡的有限資源卵洗，自我控制力終會耗盡请唱。想要改變，往往意味著修改已經自然而然形成習慣的動作过蹂，而改變習慣則需要騎象人小心監(jiān)督十绑。期望的改變越大，消耗的自我控制力便越多酷勺”境龋看似懶于改變，實則精疲力竭脆诉。
一旦穿透他人的情感層面甚亭，改變就會發(fā)生贷币。這就是同時打動騎象人和大象后產生的力量】髡看似頑固抗拒役纹，實則方向不明。當新的習慣要求越明確暇唾，人們接受改變的可能性越大促脉。
本書的三部曲結構如下：
1.指揮騎象人。必須提供清晰明確的方向策州。
2.激勵大象瘸味。必須從情感面入手，讓大象愿意配合你够挂，一同上路旁仿。
3.營造路徑。我們把情境稱為“路徑”孽糖。路徑營造好后枯冈，即使不考慮騎象人和大象，改變都會更容易發(fā)生梭姓。
要想改變某種行為，必須指揮騎象人嫩码，激勵大象誉尖，還要營造路徑。如果能夠三管齊下铸题，即使沒錢沒勢铡恕，你也可以完成巨大的改變。
Part I 指揮騎象人
Chapter 2 找到亮點
很多正確的分析全是正確的廢話丢间。所謂亮點探熔，指的是值得他人效法的成功做法。如何將抽象理念轉變成具體行動烘挫？最重要的是诀艰，從亮點入手，可以避免“非我發(fā)明”帶來的疑慮饮六。騎象人有一個糟糕的弱點其垄，那就是傾向于原地打轉。騎象人的分析對象往往是麻煩卤橄，而不是亮點绿满。焦點解決治療只關心如何解決手頭的問題。治療師通常會拋出“奇跡問題”窟扑。奇跡問題不是讓你去描述奇跡本身喇颁，而是讓你想象出奇跡發(fā)生后的具體跡象漏健。焦點解決治療師希望病人把焦點集中在奇跡出現的第一個跡象——“什么是讓你覺得問題已經解決的首要跡象呢？”每個問題都有特例橘霎，找出特例就能仔細分析蔫浆，分析特例就可以找到可行的解決方案。如果你想要改變茎毁，就一定能找到亮點克懊。如果你學會辨別亮點，理解亮點七蜘，就能解開有關改變的一個關鍵謎題：到底哪些做法需要改變谭溉？騎象人的分析能力永無止境。騎象人過度活躍橡卤，甚至可能把成功當成問題扮念。
改變相當微小，卻對大問題產生大影響碧库。問題的規(guī)模和解決辦法的規(guī)模全然不成比例：問題大柜与，辦法小。解決大問題嵌灰，很少用到規(guī)模上旗鼓相當的大方案弄匕。尋找亮點，也就是在問：“怎么做才有用沽瞭？怎樣才能多做一些迁匠？”不幸的是，我們反而會把更多的注意力放在問題本身：“哪里出了問題驹溃？怎樣才能解決問題城丧？”這種圍繞問題本身的思維模式，正是每個騎象人的短板豌鹤。人類行為和知覺的方方面面亡哄，無不符合一條原理——“壞比好強大”。騎象人如果看到事情進展順利布疙，就不會思考蚊惯；如果事情出了差錯，馬上就會全身貫注灵临，開始運用解決問題的技巧拣挪。騎象人不應該聚焦問題，而應該聚焦對策俱诸。如果你是管理人員菠劝，不妨問問自己：“我花在解決負面問題上的時間，和分析成功案例上的時間，兩者比例是多少赶诊？” 失敗與成功乃孿生兄弟笼平，如影隨形，有失敗的地方就有成功舔痪。
Chapter 3 制定關鍵舉措
決策是騎象人的領地寓调。改變帶來的一連串選擇會造成新的不確定性。指向不明會讓騎象人疲憊不堪锄码。因為不確定性讓大象感到焦慮夺英。（不難理解，身處陌生的場合滋捶，你總是愿意朝熟悉的面孔走過去痛悯。）這也是決策癱瘓能扼殺改變的原因——因為現狀永遠是最熟悉的老路。面對改變重窟，宏觀統(tǒng)領载萌、放任不管的領導方式并不適合，因為改變中最困難的部分巡扇，也是最容易導致決策癱瘓的部分扭仁，恰恰是細節(jié)。方向不明是改變的大敵厅翔。
改變始于個人層面的決策和行為乖坠，但個人層面時常內心交戰(zhàn)，沖突不斷刀闷，因而也最難實現熊泵。惰性加上決策癱瘓，讓人不免想要沿用原先的辦法涩赢，繼續(xù)走原來的老路戈次。要激發(fā)人們朝新的方向改變轩勘，你必須提供一清二楚的行動指南筒扒。制定的改變步驟應當具體明確。如果你正在主導一項改變绊寻，就必須把改變愿景中指向不明的部分給刪去花墩。你必須知道如何制定關鍵舉措，如何規(guī)劃關鍵不走澄步，如何化愿望為行動冰蘑。假如無法讓改變的目標落地，無法將改變的抽象理念轉化成具體的行動村缸，你就不可能準備好引領一項轉變祠肥。要讓人采取行動，你必須做到明確而具體梯皿。指示清晰明確仇箱，便能消除抗拒县恕。
Chapter 4 指明目標
《基業(yè)長青》（Built to Last）書里提出一個令人印象深刻的名稱——膽大包天目標：宏偉、艱險剂桥、無畏的目標（Big, Hairy, Audacious Goal, 簡稱BHAG）忠烛。設定激勵人心的宏大目標，正是這些屹立不倒的長青企業(yè)與不那么成功的企業(yè)的區(qū)別所在权逗。目標應當具備情感要素——膽大包天目標不能僅僅壯志凌云而又攝人心魄美尸，還必須“打在人們的心坎上”。
怎樣讓人找到一種歸屬感斟薇，是組織層面的一大挑戰(zhàn)师坎。當你在描繪一個引人注目的終點時，也是在幫助騎象人克服他的一個重大缺陷——在分析中迷失的傾向奔垦。在大多數發(fā)生改變的情形里屹耐， 我們會本能地提供數據資料給騎象人：這就是我們需要改變的原因；這是證明需要改變的表格和圖表椿猎。騎象人熱衷此道惶岭，他會開始鉆研資料，分析數據犯眠，試圖找出漏洞按灶，還喜歡跟你爭辯你所得出的結論。對于騎象人而言筐咧，分析階段帶來的滿足感大于過程鸯旁，這一點對實現轉變很不利。當你指明那個引人注目的終點后量蕊，請注意接下來發(fā)生的事情：騎象人會開始把力氣花到如何到達終點上铺罢。財務目標所激發(fā)的成功改變低于情感目標。終點明信片具有兩重效用：告知騎象人去往何處残炮，曉示大象此行的價值韭赘。預期心理的高低起伏正是短視思維的典型癥狀之一。
如何轉變目標與障礙势就？1.指揮騎象人泉瞻。1）制定關鍵舉措。2）指明目標苞冯。2.激勵大象袖牙。1）縮小幅度。2）尋求認同舅锄。3.營造路徑鞭达。1）培養(yǎng)習慣。2）召集同伴。
在自我控制的關頭畴蹭，人人都搖身一變烘贴，成了善于鉆空子的律師。換句話說撮胧，你需要非黑即白的目標桨踪。記住，當大象非城凵叮渴望某樣東西時锻离，騎象人一定會千方百計為其找出合理化的借口。操縱概率給了所有人一種虛假的舒適感墓怀。問題的關鍵在于汽纠，長期目標需要和短期關鍵步驟結合起來。換句話說傀履，終點明信片必須配上一份優(yōu)秀的行動計劃虱朵。改變開始后，不要執(zhí)迷于中間的旅途钓账，因為現實往往和預想的有差別碴犬。真正重要的是一個有力的開始，一個有力的結尾梆暮，然后趕快上路服协。專注于自己所能掌控的兩件事情：其一，提供終點明信片（“不登頂啦粹，毋寧死”）偿荷；其二，制定部分行動指示唠椭，讓團隊重新起步跳纳。騎象人的優(yōu)點扎實穩(wěn)定，缺點也能得到修正贪嫂。如果你試圖跟自己活其他的騎象人對話寺庄，行動策略一定要簡單直接。第一步撩荣，找到亮點铣揉。下一步饶深，指揮騎象人——包括開始和結尾餐曹。
Part II 激勵大象
Chapter 5 找到感覺
問題的核心總是與改變人們的行為有關。改變的發(fā)生是因為領導者同時說服了大象和騎象人敌厘。分析——思考——改變台猴，在正常情況下，可能行得通。分析性工具最能派上用場的情境是“變量已知饱狂，假設極少曹步，目的明確”。幾乎所有成功的變革案例中休讳，改變發(fā)生的順序不是分析——思考——改變讲婚，而是看見——感覺——改變。你所看見的東西一定觸動了情感面俊柔，也說動了大象筹麸。試圖用分析論證的辦法來消除惰性和冷漠，無異于扔給溺水者一只滅火器雏婶，根本牛頭不對馬嘴物赶。從營銷學的角度來考慮這件事情，我們可以用簡短的電視廣告來改變觀眾的行為留晚，考的不是釋放信息酵紫，而是塑造一種認同感：“我要是也買輛寶馬，就會變成這樣的人错维；我要是也那樣度假奖地，就會變成環(huán)保人士「郴溃”改變不是源于理解鹉动，而是感覺。改變失敗宏邮，往往不是理解方面出了問題泽示。某些時候，我們真的不能相信自己的思維蜜氨。心理學家發(fā)現在猜測某人的智商時械筛，陌生人猜的答案比本人更準，正確率高出66%左右飒炎。這并不是因為你善于猜測埋哟，而是因為對方拙于自我評估。大象總傾向于用最樂觀的態(tài)度來詮釋每件事郎汪。心理學文獻中赤赊，這種現象稱為積極錯覺。在謀求改變的過程中煞赢，積極錯覺是個棘手的難題抛计。我們常常會從迎合自身的角度來確立評估標準。能夠激勵大象的因素是情緒照筑。負面情緒多半會給我們的思維帶來“窄化效應”吹截。
Chapter 6 縮小改變的幅度
已經走完一段的長途旅程瘦陈，似乎比從頭開始的短途旅程更加振奮人心。鼓勵人們采取行動的辦法之一波俄，就是讓對方感覺自己距離目標越來越近了晨逝。有所進展的感覺很重要。要讓一頭不情愿的大象邁開腳步懦铺，你必須縮小改變幅度捉貌。開始一項討厭的任務，永遠比繼續(xù)做下去更難冬念。人們之所以陷入財務危機昏翰，是因為失去了自我控制。當人們面對某個難題時刘急，望之興嘆棚菊，心生逃避，那你就必須分解任務叔汁⊥城螅縮小改變幅度，讓改變小到人們可以輕松取勝的程度据块。打造早期成功码邻，其實正是打造希望。希望是改變途中的稀世珍寶另假，希望是激勵大象的動力像屋。慶祝笑笑的進展對病人來說十分關鍵，這是一種強化边篮，你會充滿信心地迎接下一個階段己莺。將奇跡予以量化，另一個好處是消除整個過程的神秘感戈轿。奇跡標尺的意義在于凌受，將注意力聚焦在可以達到而且可以看見的小里程碑，而不是最終的目的地思杯。
當你設定一系列小型而又可見的目標胜蛉，大家也如愿達成之后，他們在頭腦中就會開始形成自己能獲得成功的想法色乾。教練是縮小改變幅度的大師誊册。“當你每天進步一點點暖璧，最后就會取得大成就......別想著一口吃成胖子案怯，要追求一天一點小進步。這是唯一能開花結果的方法漆撞，也是果實能地久天長的辦法殴泰。”心理學家卡爾.韋克（Karl Weick）在《小勝利：重新定義社會問題規(guī)母〔担》的論文中寫道：“小勝利可以降低問題的重要程度（‘這沒什么大不了’）悍汛，減少額外需求（‘要做的事只有這些’），提升人們自認為具備的技能水平（‘至少我能完成這件事’）至会±敫溃”這三條因素會讓改變來得更輕松，也更容易自我維持下去奉件。小勝利應當具備兩個特點：其一宵蛀，他們具有意義；其二，它們“觸手可及”，如果無法兩者兼得健田，那就優(yōu)先選擇后者钾挟！如果我們?yōu)槲磥碓O定的任務太過巨大，留給自己的只剩精疲力竭困食、不堪重負和心煩意亂。小目標帶來小勝利，而小勝利觸發(fā)一連串積極行為的改變塘匣。
Chapter 7 影響他人
當人們面對選擇時，傾向于依賴兩種決策模式中的一種巷帝，這兩種模式分別是結果模式和認同模式忌卤。結果模式嘉定我們每次做決定前，總會衡量成本和收益楞泼，做出能讓滿足感最大化的選擇驰徊；這種辦法注重理性和分析。認同模式的決策過程堕阔，人們其實是在問自己三個問題：我是誰辣垒？現在什么狀況？像我這樣的人在這種狀況下該怎么做印蔬？“認同”指的是某些不可改變的恒久特征勋桶。在后天形成的認同中，其中一種是職業(yè)認同侥猬，當這份認同為你所接納例驹，而且愈加強烈，那就變成自我形象中的重要部分退唠，還會觸發(fā)認同決策模式鹃锈。認同是影響人們決策方式的關鍵因素，違背認同的改變方案往往會以失敗告終瞧预。（所以說屎债，用“獎勵”的方式來改變他人行為師相當不明智的仅政。）
肯定式探詢過程注重的是組織變革中起作用的部分，而不是無效的部分盆驹。人們愿意培養(yǎng)新的認同感圆丹，只是認同感的培養(yǎng)要從小處開始。如果你同意1）你是某一種類型的人躯喇，不管怎么做都很難真正改變辫封。2）你可以用不同的方式行事，但是你的重要構成部分無法真正改變廉丽。那么你是“定型心態(tài)”的人倦微；如果你同意3）不管你是哪種類型的人，你總是可以達成實質性的改變正压。4）你總是可以從根本上改變你這種類型的人欣福。那么你應該是“成長心態(tài)”的人。具備何種心態(tài)焦履，決定了你面對失敗時會持何種態(tài)度劣欢，決定了你對改變會堅守到何種地步，甚至可能決定你在事業(yè)上會取得多大程度的成功裁良。定型心態(tài)的人相信凿将，每個人的能力是先天注定，大致確定了价脾。定型心態(tài)的人傾向于逃避挑戰(zhàn)牧抵。假如你想發(fā)揮最大潛能，必須具備成長心態(tài)侨把。成長心態(tài)幾乎可以讓人在所有事情上都更加成功犀变。因為成長心態(tài)的人愿意揚己所長，敢于冒險犯難秋柄，能夠接受指教获枝，而且往往目光長遠，不論在生活還是事業(yè)中都會馬不停蹄地前進骇笔。人可以學會接納成長心態(tài)省店，而成長心態(tài)也確實能改變人生。
創(chuàng)造并且延續(xù)改變笨触，采取行動時就必須更像教練員而不是守門員懦傍。哈佛商學院教授羅莎貝思.莫斯.坎特(Rosabeth Moss Kanter)所觀察到的那樣：“所有事情進行到一半看起來都像失敗÷樱” 婚姻治療師韋納-戴維斯也說過：“真正的改變粗俱，能夠持續(xù)下去的改變，往往是前進三步后退兩步虚吟〈缛希”成長心態(tài)是對抗失敗主義的緩沖签财，并且把失敗包裝成改變過程中不可避免的自然產物。只有把受挫碰壁當成學習而不是失敗時偏塞，人們才能堅持下去唱蒸。失敗往往是最好的學習方式，因此早期的失敗是某種必要投資烛愧。改變的時候油宜，我們必須每時每刻對自己和他人一遍又一遍地提醒這個基本事實：我們的大腦和能力就像肌肉掂碱，越鍛煉越強壯怜姿。我們渴望符合身份認同，這份企圖心正是我們改變自己的力量之源疼燥。想要鞏固改變沧卢，我們必須考慮營造路徑。
Part III 營造路徑
Chapter 8 調整環(huán)境
對他人妄下結論有多么容易醉者。我們常常對情境的力量視而不見但狭。斯坦福大學心理學家Lee Ross指出，人們大多有一種系統(tǒng)化傾向撬即，會使其忽略塑造他人行為的情境作用立磁。這種根深蒂固的傾向稱為“基本歸因錯誤”，它是指我們總是喜歡把他人行為歸咎于對方的個人特質剥槐，而不是對方所處的環(huán)境唱歧。看似人的問題粒竖，實則情境問題颅崩。不管你的角色是什么，都可以或多或少掌控所處的情境蕊苗。調整環(huán)境其實就是讓正確行為更容易出現沿后，錯誤行為更難以發(fā)生，就這么簡單朽砰。調整環(huán)境總是比自我控制更能有效改變自己的行為尖滚。戰(zhàn)勝自我能給人滿足感。
哈頓矩陣（Haddon Matrix）幫助人們系統(tǒng)性地梳理問題瞧柔，重點思考意外的三個階段：事件前熔掺，事件中，事件后非剃。一家始終回避客戶的公司無法長久生存置逻。
Chapter 9 培養(yǎng)習慣
環(huán)境對我們產生的微妙作用之一，就是強化（或者淡化）我們的習慣备绽。習慣本質上是我們行為的自動駕駛系統(tǒng)券坞，習慣可以在騎象人無須參與的情況下也自然而然做出許多良好的行為鬓催。不論改變自己還是他人，都得先改變習慣恨锚。行動發(fā)板機并不完美宇驾，但絕對是從城改變立即發(fā)生的簡單手段。習慣是行為的自動駕駛系統(tǒng)猴伶，因而也是領導者的重要工具课舍。對領導者來說，難題不在于如何培養(yǎng)習慣他挎，而在于該鼓勵培養(yǎng)哪些習慣筝尾。清晰有效的溝通絕對是成功的關鍵要素。我們要有意識培養(yǎng)出有助于完成任務的習慣办桨。如何培養(yǎng)有助于實現改變的習慣呢筹淫？考慮兩個問題：第一，這個習慣必須能推動你的任務呢撞；第二损姜，這個習慣實現起來必須相對容易。成功的改變領導者則會思考：“我該如何營造情境殊霞，激發(fā)出這些人好的一面呢摧阅？” 如何營造路徑？兩種策略：第一绷蹲，調整環(huán)境棒卷；第二，培養(yǎng)習慣瘸右。自以為是確實是我們應該小心防備的問題娇跟。在追求轉變的旅程中，最困難的部分在于維持前進動力太颤，保證大象時鐘走在轉變的路上苞俘。
Chapter 10 召集同伴
同伴壓力造成的影響深遠。你之所以做某事龄章，是因為同伴都在做吃谣。哈弗醫(yī)學院教授Nicholas Christakis解釋稱“人對于得體身材的看法，會跟隨周圍人的形象而發(fā)生改變做裙「诒铮”不論有意與否，我們顯然都會模仿他人的行為锚贱。所有成癮問題仔戈，大象都是罪魁禍首。
文化通常是組織成功變革的關鍵所在。自由空間是指一種小規(guī)模聚會监徘，讓改革派成員可以聚集在一起晋修，并能在不受主流派別監(jiān)視的情況下進行集體活動。自由空間往往在推動社會轉型時期發(fā)揮關鍵作用凰盔。團隊同理協作墓卦，并不代表事事都得親自去做。
要促成組織文化發(fā)生蛻變户敬，首先落剪，你必須調整環(huán)境，為改革者提供聚會討論的自由空間尿庐。其次忠怖，你需要培養(yǎng)出好習慣。最后屁倔，你應該召集同伴脑又。圣人和混蛋之間的界限暮胧，真的不像我們想象的那么清晰锐借。如果營造出正確的路徑能讓混蛋變成圣人，那么正確的路徑也能化敵為友往衷，將路人召集為同伴钞翔。
Chapter 11 堅持改變
首先一定要確定并且慶祝自己邁出了第一步。留心并且強化同事身上的正面行為席舍，并且相信同事也會這樣對你就行了布轿。我們發(fā)牢騷總是快過贊美，我們也喜歡在工作中跟同事一起抱怨來維系同事情誼来颤。但這完全是錯誤的：不管亮點有多小汰扭，我們必須尋找亮點，獎勵亮點福铅。如果你希望老板或者團隊做出改變萝毛，請別太吝惜給出芒果。學會找出并且表揚“漸進”行為并不容易滑黔，我們需要經常觀察環(huán)境笆包，尋找一線曙光。強化并不是要你去尊陪笑略荡，也無關權力結構庵佣。要強化他人的正向行動，你需要對終點有清晰的認識汛兜，還必須能夠熟練地找出值得強化的亮點行為巴粪。改變不是一蹴而就，而是細水長流；改變不是某個時刻肛根，而是一個過程衡创。要引領這個過程，你需要堅持不懈晶通。潛力之行璃氢，需要很多很多芒果。
單純曝光效應狮辽，指的是人對一項事物接觸的時間越長一也，就會越喜歡。認知失調效應指行為和態(tài)度失調會引發(fā)不舒適感喉脖，大家都不喜歡說一套做一套椰苟。大改變可以始于不起眼的一小步，小改變自然而然會越滾越大树叽。成功的改變多半遵循一套模式舆蝴。改變的人有明確的方向，足夠的動力题诵，以及有利的環(huán)境洁仗。改變之所以發(fā)生，是因為騎象人性锭、大象和路徑齊心合力赠潦，共同支持轉變。
改變者身處的情境不同草冈，改變規(guī)模也不一樣她奥，但模式卻如出一轍。它們指揮了騎象人怎棱，他們激勵了大象哩俭，他們營造了路徑。現在輪到你上場了拳恋。
那么凡资，你想改變什么？
