? 作者?| 趙大維

? 編輯?|?曉? ?琳

正文共4318?字蝶涩，預(yù)計閱讀時間?10?分鐘

??“處于上升期的新創(chuàng)公司面臨新一輪融資驶鹉，如何考量不同因素與現(xiàn)有/未來潛在各方投資人協(xié)商绩蜻、平衡各方利益，創(chuàng)造多贏局面室埋？”

??“面對強(qiáng)勢客戶要求報價該如何出價办绝？如何有節(jié)有次地討價還價？如何探索客戶的真正需求并據(jù)此創(chuàng)造雙贏的解決方案姚淆？”

??“如何說服上級領(lǐng)導(dǎo)爭取更多資源并管理其預(yù)期孕蝉，以在預(yù)定的時間內(nèi)完成上級交代任務(wù)？”

??“公司跨部門項目中腌逢，各部門意見不一降淮、權(quán)責(zé)不清、各有盤算，該如何透過談判協(xié)商技巧調(diào)和鼎鼐佳鳖、理順各方意見霍殴？”

??“年輕的員工血?dú)夥絼偅环蝿?wù)指示系吩，該如何使其心悅誠服来庭，為公司所用，創(chuàng)造公司價值穿挨？”

??“針對即將來到的巨額采購計劃月弛，該如何運(yùn)用談判與競價同時進(jìn)行的兩手策略，讓潛在供應(yīng)商相互競爭并提出最好的價格與條件科盛，以協(xié)助公司獲得最佳的供應(yīng)商與采購協(xié)議帽衙？”

談判無所不在。在商業(yè)領(lǐng)域中贞绵，銷售透過談判達(dá)成交易簽訂合約厉萝、投資銀行家談判巨額并購的內(nèi)容、律師替他的客戶協(xié)商庭外和解的細(xì)節(jié)但壮、采購主管透過談判為公司節(jié)省采購成本冀泻，而任何的管理者都無時無刻利用談判協(xié)商的技巧來影響公司內(nèi)外的利害相關(guān)者并解決團(tuán)隊內(nèi)沖突。

在日常生活中蜡饵，我們或許常常需要與我們最親密的伴侶或家庭成員“協(xié)商談判”種種不一樣的想法與提議（例如：周末要去哪里玩?新的房子要怎么裝修？）胳施。因此溯祸，談判是商業(yè)活動與日常生活不可或缺的一部分，更是專業(yè)經(jīng)理人必需具備的核心工作技能之一舞肆。

然而焦辅，在人們實踐談判的過程中，由于人性的弱點(diǎn)與認(rèn)知的偏見椿胯，在本能的驅(qū)動之下筷登，往往會陷入對談判進(jìn)行方式的誤解，認(rèn)為談判就是討價還價哩盲、你死我活前方、魚死網(wǎng)破，以致最后不是自己忍氣吞聲大做退讓廉油，就是覺得強(qiáng)勢與強(qiáng)硬就會贏而毫無彈性惠险，陷入你贏我輸/我贏你輸甚至雙輸?shù)淖畈顮顩r。然而抒线，經(jīng)ESSEC商學(xué)員談判教學(xué)與研究中心多年的談判研究與教學(xué)實踐班巩，我們發(fā)現(xiàn)，雖然人們未必生來就是談判高手嘶炭，但每個人都有機(jī)會透過訓(xùn)練而成為談判好手抱慌！若透過合適的心態(tài)調(diào)整逊桦、知識積累與訓(xùn)練改正，每個人都有機(jī)會克服種種盲點(diǎn)而在談判桌上獲致雙贏抑进！

以下卫袒，根據(jù)我們多年的研究實踐，給各位五個建議以克服大家常犯但也相對重要的談判誤區(qū)：

1

多問幾次“為什么单匣？”?—?超越立場夕凝，深入談判動機(jī)

對于許多談判者來說，談判的最好方式就是建立一個無法撼動的立場與要求户秤，想辦法找到理由來保衛(wèi)這個立場码秉，進(jìn)而說服對手接受它，或借由攻擊并削弱對方的立場以增加自己立場的合理性鸡号；然而很可惜的是转砖，這樣的談判方式除了讓雙方精疲力竭，很少能超越雙輸?shù)慕Y(jié)果而達(dá)到所想要的雙贏談判鲸伴。

哈佛大學(xué)法學(xué)院的談判學(xué)者們研究與實踐后發(fā)現(xiàn)府蔗，雙贏談判的結(jié)果往往并不是來自于對立場的辯論與堅持，而是對立場之下談判者動機(jī)的發(fā)掘與思考汞窗！許多表面看似矛盾的立場姓赤，在仔細(xì)審視立場之下的動機(jī)之后，卻往往發(fā)現(xiàn)動機(jī)有可能是互補(bǔ)的仲吏，并進(jìn)而創(chuàng)造雙贏的解決方案不铆。

美國西北大學(xué)的知名談判學(xué)教授Jeanne?Brett女士就曾經(jīng)以她自己的親身經(jīng)歷闡述了這個現(xiàn)象：

她為了要買萬圣節(jié)要制作燈飾的南瓜，而來到了傳統(tǒng)市場裹唆；因來的較晚誓斥，發(fā)現(xiàn)許多南瓜皆以售盡，而在最后的一攤蔬菜攤上尚僅存一顆南瓜许帐，但在Jeanne?Brett女士詢問之后劳坑，攤商出人意料的說這是留給他自己的所以不賣！Jeanne?Brett女士作為一個談判專家成畦，立刻想到了立場上的不一致并不意味著動機(jī)的互斥距芬，于是她立即尋問這個攤商他要南瓜做什么，而攤商說是為了取其種子以進(jìn)行未來播種之用羡鸥！令人驚喜的蔑穴，這跟Jeanne?Brett女士的動機(jī)是互補(bǔ)的！之后惧浴，Jeanne?Brett女士成功地以把種子返還給攤商的方式成功說服了攤商把南瓜賣給她——雙贏的結(jié)果存和！且因此，攤商還給Jeanne?Brett女士一個折扣！

超越立場捐腿，深入動機(jī)纵朋，這是實現(xiàn)雙贏談判的第一個在心態(tài)上必須做出的調(diào)整。

2

談判不是演講或辯論賽 — 在發(fā)言之前請先傾聽

“講話沒有什么太大的作用茄袖，應(yīng)該適時傾聽操软。

——法國詩人 拉封丹（La Fontaine）”

與大家理解與假設(shè)的正好相反，談判并不是一場辯論或演講比賽宪祥，優(yōu)秀的談判者往往不是那些說得最多聂薪、說得最早、亂說一氣的人蝗羊。

法國歷史上著名的外交家藏澳，曾于19世紀(jì)初期代表法國參加歷史上著名的維也納會議談判的塔列朗（Talleyrand），在論及其談判之道時曾說到耀找，當(dāng)他與談判對手意見不一致時翔悠，他首先做的是抑制住與對方進(jìn)行辯論的沖動，先詢問對方一個關(guān)鍵的問題：“為什么野芒？”

借由邀請對方進(jìn)行更進(jìn)一步闡述蓄愁，并聆聽對方與自己不一樣意見背后的邏輯與論據(jù)之后，再據(jù)以尋找可能說服對方的另外方法狞悲，或借由這些資訊思考其他的解決方案撮抓。

優(yōu)秀的談判者知道傾聽的力量，并知道在動口說服對方之前必需做的是傾聽的動作效诅。通過傾聽胀滚，優(yōu)秀的談判者可以收集資訊并準(zhǔn)備應(yīng)對，有時其實只需幾句話甚至幾個詞就可以將一切搞定乱投；若想發(fā)出全力一擊就必須知道如何積累實力，許多的經(jīng)驗都指出了講話之前先傾聽的益處顷编。因此戚炫，如果對方希望，就讓他先吐為快吧媳纬！

3

你想要一個大餅中的小部份双肤？

還是一個比較小的餅中的大部份？

— 在急著分餅之前钮惠，請先思考把餅做大

談判者另一個本能性的假設(shè)是：我得到的就是你失去的茅糜，你失去的就是我得到的。談判初期爭取到的就是已經(jīng)獲得的素挽，因此為了阻止對方將所有利益據(jù)為己有蔑赘，我必須在談判一開始就立場強(qiáng)硬、獅子大開口以爭取先機(jī)。

然而缩赛，讓我們來看看一個簡單的算術(shù)問題：若我們把談判類比為兩方共同討論如何分享一個披薩耙箍，下列兩種情況，你會比較愿意選擇哪一個呢酥馍？

方案A：一個直徑5寸的披薩當(dāng)中較大的那一塊（例如說占總體積的60%）

方案B：一個直徑10寸的披薩當(dāng)中較小的那一塊（例如說占總體積的40%）

如果我們目標(biāo)是獲得較多的披薩辩昆，我想任何具有簡單算術(shù)能力的人，都會選擇方案B吧旨袒？然而汁针，在談判中，我們卻與這樣的簡單算術(shù)原則背道而馳砚尽，我們往往不去思考把談判桌上的餅（或總體價值）變大的可能性施无，而直接進(jìn)入討論分配大餅的心態(tài)模式，進(jìn)而隱蔽訊息尉辑、使用詭計帆精、堅持不讓，只為分得相對來說較大的部分隧魄；盡管最后可能如愿卓练，但很可惜，往往僅是一個被做小了的餅其中一個大的部分罷了购啄。

因此個人試圖占有價值之前襟企，另一個必須有的不同作法就是：與他人共同創(chuàng)造價值、共同尋找將餅做大的方法狮含。即根據(jù)形勢顽悼，在最好的限制條件下與他人共同創(chuàng)造更好更多的價值；這種事先創(chuàng)造價值的方法盡管非常必要几迄，但卻與本能正好相反蔚龙。

雖然如上所述，如此的假設(shè)與我們的本能相反映胁，但絕非幻想木羹。

在半個多世紀(jì)前的1945年，歐洲民族主義間的競爭非常盛行解孙，作為兩次世界大戰(zhàn)的主要受害者坑填，歐洲在自此之后，經(jīng)過半個多世紀(jì)的合作及透過談判的整合弛姜，今日的歐洲已比昔日發(fā)展得更加健康脐瑰。

然而，1945年時廷臼，誰會想到德國與法國會拋開固有的其他利益去成功地“共同創(chuàng)造價值”呢苍在？

因此绝页，談判應(yīng)該在價值分配之前首先創(chuàng)造價值。當(dāng)然忌穿，隨后還是會像以前一樣抒寂，共同分配創(chuàng)造出的價值。但至少掠剑，更大的餅會使彼此得到的份額更多屈芜，而且也許在價值創(chuàng)造過程中所形成的合作精神，會在分配過程中繼續(xù)得以發(fā)揮朴译。

4

鐵板一塊是無法談判的 — 借由切割/增加議題進(jìn)而交換議題（Give-and-Take）來解決僵局

在商場的談判與博奕中井佑，有一個很常見的現(xiàn)象：大家都太專注于眼前的單一議題而忽略了更大脈絡(luò)中、可更廣泛納入思考的其他議題眠寿。別忘了躬翁，鐵板一塊是無法談判的，假如我們要談判眼前看到的這一塊鐵板到底該給你或給我盯拱，往往情況是：不是你的就是我的盒发，沒有其他的可能性；但若我們能把這塊鐵板打碎成幾塊小份狡逢，就有機(jī)會依次討論是否這片給你宁舰、那片給我、再下一片給你…也就是說Give?and?Take奢浑，而找到一個雙方都或許覺得公平的方案蛮艰；或者，今天這塊鐵板給你雀彼，來換取明天那塊鐵板給我的機(jī)會壤蚜；這種多議題（multiple?issues）思維正是談判桌上價值創(chuàng)造的重要源頭之一。

因此徊哑，在談判桌上請記得袜刷，單一議題是無法創(chuàng)造價值而只能討價還價，唯有增加議題才能創(chuàng)造價值莺丑。

例如水泉，當(dāng)我們在與供應(yīng)商的價格談判中僵持不下時，我們可以想想窒盐，除了價格因素之外，我們還可以談什么呢钢拧？交期蟹漓？付款期？保固源内？如果供應(yīng)商不降價葡粒，我們有沒有辦法以提供更好的付款期的方式（例如由3個月變１個月）來跟他交換降價份殿？特別是如果他急需現(xiàn)金而我們現(xiàn)金充裕。

或者嗽交，把未來的機(jī)會拉進(jìn)來談卿嘲？有沒可能以長期合作協(xié)議換取降價？而新工作的雇用合約談判亦然夫壁，要是拿不更好到的薪水拾枣，是否至少能爭取到更好的的職銜？（或許這對你的新雇主來說是很容易給的）或者盒让，更多的休假梅肤？總有一些東西是你不特別想要而對方很想要的，而這正是你可以拿來換取你想要的東西的籌碼邑茄，所以你有更多的議題可談的話姨蝴，可交換的空間也就更廣。

5

你必須說服更多的人 —?影響整個談判大局中的非單一利害關(guān)系人

談判有時不僅僅是要說服談判桌上你看的到的那個坐在你對面的人肺缕，很多時候左医，你要說服的對象還包括了圍繞談判桌（上了桌或沒上桌，你看得到或看不到）的那些人或團(tuán)體同木。

讓我們從一個簡單的情況開始：

假想你現(xiàn)在是名汽車銷售員浮梢，正在一個汽車展銷大廳，現(xiàn)在大門口進(jìn)來了一個家庭泉手，有爸爸黔寇、媽媽、奶奶與小孩斩萌。此時這個爸爸跟你說「我想買一部車」缝裤，很顯然的，你要面對的談判者是這位爸爸颊郎，可是誰是真正的最后決策者呢（會不會是媽媽呢憋飞？因為這是個「妻管嚴(yán)」的家庭？）姆吭？誰是你真正要說服的人呢（還是有可能是奶奶榛做？因為是奶奶出的錢買車？）内狸？不管你的答案為何检眯，這個例子都說明了為何談判之前必須去了解與確認(rèn)可能的利害相關(guān)者且了解其如何互相影響。

在此要點(diǎn)昆淡，需要自問的重要問題有：

??在此次談判中锰瘸，有誰會（或者應(yīng)該）被或隱或現(xiàn)地牽涉到談判過程與談判結(jié)果的決策之中？

??在這些人之中昂灵，正式或非正式的避凝，誰能影響誰呢舞萄？他們的決策過程是什么呢？

??我該先跟誰談管削、再跟誰談倒脓、然后最后能夠獲得大多數(shù)人的支持，以致于可以在談判桌上獲得首肯與協(xié)議含思？

商業(yè)活動中崎弃，從某個同事、友人茸俭、談判對手內(nèi)部成員或外部合作伙伴等沒有等級關(guān)系的個體那里獲取資訊或支援是非常常見的吊履，在這種情況之下，既然無法強(qiáng)制他人支持我們调鬓，因此就必須另辟蹊徑艇炎，像跳棋或骨牌似的一個一個、一步一步地說服與影響我方與對方的利害相關(guān)者腾窝，從而最后獲得關(guān)鍵決策者的支持缀踪，以順利在談判桌上達(dá)成協(xié)議；依照法國歷史上著名的談判家卡利艾爾(Fran?ois?de?Callières)的說法：這就是一種「逐漸成為國王人馬的藝術(shù)」虹脯。

★?小結(jié)：

或許很少人生為談判天才驴娃，但每個人都有機(jī)會經(jīng)由訓(xùn)練成為談判好手。

談判既不完全是一項天生的才能循集，也不是一門可死記硬背的科學(xué)唇敞，談判是一個不斷學(xué)習(xí)并內(nèi)化的過程；它是包羅萬象的方法集合體咒彤，很多嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)術(shù)領(lǐng)域（哲學(xué)疆柔、歷史、政治學(xué)镶柱、組織社會學(xué)旷档、策略、賽局理論歇拆、管理和心理學(xué)）都對它進(jìn)行了研究與闡釋鞋屈，并且經(jīng)過了實踐的檢驗。因此故觅，透過閱讀談判的相關(guān)書籍厂庇、參與談判培訓(xùn)以及對實戰(zhàn)經(jīng)驗的反思，都可以系統(tǒng)性的協(xié)助我們改變本能性的談判偏見输吏，進(jìn)而學(xué)習(xí)到雙贏談判的方法宋列。

希望上述五個簡要的建議，能夠讓各位有個對于談判思考與學(xué)習(xí)的好開頭评也，讓我們一起努力炼杖，將談判進(jìn)行到底！

作者簡介

趙大維

趙大維先生為全球知名之ESSEC商學(xué)院“談判教學(xué)與研究中心(IRENE)”?亞洲分部創(chuàng)始主任盗迟、資深研究員（Senior?Fellow）坤邪。此前，趙先生曾在埃森哲的管理咨詢部門任領(lǐng)導(dǎo)職罚缕，帶領(lǐng)顧問團(tuán)隊為亞太地區(qū)的跨國企業(yè)艇纺、本土企業(yè)與政府機(jī)構(gòu)提供管理咨詢服務(wù)；趙先生也曾于中國高等教育產(chǎn)業(yè)中擔(dān)任高階主管邮弹，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)之日常營運(yùn)與變革轉(zhuǎn)型黔衡。

趙先生的研究與教學(xué)聚焦于“談判理論與實務(wù)”、“跨文化談判與管理”腌乡、“領(lǐng)導(dǎo)力與決策”盟劫、“并購管理”等領(lǐng)域。奠基于他與ESSEC商學(xué)院合作研究的成果与纽，ESSEC商學(xué)院在過去陸續(xù)推出了由趙先生所設(shè)計侣签、面向全球高階商業(yè)主管的各式高管培訓(xùn)課程，包括“中國商務(wù)談判之道”急迂、“給領(lǐng)導(dǎo)者的高影響力談判課”等等影所；歐盟執(zhí)委會亦從2009年起推出了由其所共同設(shè)計、面向歐盟官員的“跨文化談判”高階管理課程并沿用至今僚碎。趙先生亦曾于ESSEC商學(xué)院高管培訓(xùn)中心所組織之“中國：商業(yè)機(jī)會猴娩、挑戰(zhàn)與解決方案”系列課程擔(dān)任學(xué)術(shù)總監(jiān)；他目前正進(jìn)行設(shè)計的“合并收購的策略性談判”高管課程也預(yù)計于不久后推出勺阐。