有一家公司詢問我，對他們實施精益績效的看法成箫， 我上周實地去考察了這家公司脖卖。在返回的途中冻璃，我的腦中突然閃現一個念頭蔼囊，或許我在考察中低葫，所使用的方法和提出的問題疏之，對你們在各自的改善活動中有所裨益。因此速挑，我特地在這里與你們分享谤牡。
像往常一樣，當我到達這家公司后姥宝，高層領導立即召集會議翅萤，然后向我介紹公司，以及他們?yōu)楦纳平洜I所采取的措施腊满。會議的主題當然圍繞著正在進行的精益“項目”套么。沒多久，我便盡可能禮貌地提議：認我們先一起到現場參觀碳蛋，然后再繼續(xù)討論胚泌。
我建議選定一個產品系列，循著價值流肃弟，從客戶訂單一直追溯至原材料接收玷室。產品系列選定后，我們開始參觀笤受。我問了以下10個問題：
1.該產品目前遇到那些問題穷缤？諸如：投資回報率，產品質量箩兽，不能滿足客戶要求的日期津肛，無法應付多變的市場等。如果一個公司不知道目前業(yè)務上的困難汗贫，那么又如何進行改進呢身坐？（這個問題我在前一章提過，這是另一種形式芳绩，來闡釋企業(yè)的目的）
2.誰是這個產品價值流的負責人掀亥？如果沒人負責，或者每個人都負責妥色，那么搪花，公司又從何管理改善呢？
3.客戶訂單的流程嘹害，如何接收的撮竿？
4.為了滿足這些訂單，生產線上的定拍工序在哪里笔呀？
5.這個產品的組裝流程中幢踏，有關生產能力、設備可靠率许师、產能負荷率的數據在那里房蝉？有沒有浪費僚匆？
6.制造零配件工序的生產能力、設備可靠率搭幻、產能負荷率的數據在那里咧擂？有沒有浪費？
7.訂單如何從定拍工序檀蹋，向價值流的上游傳遞信息松申？
8.材料如何供應給組裝線和其他制造工位？
9.如何從上游的供應商取得原材料俯逾？
10. 員工如何獲得精益培訓贸桶？如何加入改善的工作？
我經過半個小時的現場參觀桌肴，以及對上述十個問題的回答皇筛，大致可以掌握了需要的信息。然后识脆，我就去告訴企業(yè)的高層領導們设联，他們在精益的旅程中所處的位置。我是根據長期的經驗灼捂，如果在某一條價值流上發(fā)現的問題离例，很可能會同樣存在于其他的流程中。（如果要回答這家公司在產品和流程開發(fā)的流程悉稠、或者客戶服務的流程上有多精益宫蛆，我們需要再一次到現場。那將會包括某一個產品的猛，從最初的概念設想耀盗，設計，到投產卦尊，一直到它如何被客戶使用的整個流程）叛拷。
考察A公司的結果
我想，你也許會有興趣岂却，去了解這家公司對以上問題給出的答案忿薇，這些答案使得抽象的問題變得更有實質性。不過要注意的是躏哩，這是一家汽車業(yè)生產標準件的廠家署浩，他們的產量大，但產品的種類相對較少扫尺。如果是一家金融服務公司筋栋，或者提供醫(yī)療保健的機構，上述問題會有所調整正驻，因為企業(yè)所涉及的價值有所不同弊攘。
1. 產品目前業(yè)務上有什么問題抢腐？
盡管該產品滿足高標準的質量要求，并按時發(fā)貨肴颊，但是由于兩個主要客戶的壓價氓栈，所以A公司目前在虧本經營渣磷。如何快速降低生產成本婿着，是一個亟待解決的問題。
2.誰是這個產品價值流的負責人醋界？
這個問題的答案也很簡單：無人負責竟宋。該產品（和訂單）會經過許多部門，包括銷售形纺、生產控制丘侠、組裝、制造和采購等逐样。目前沒有特定的人蜗字，負責管理該產品的價值流。但公司設有一個“精益改善小組“脂新，致力于在某些孤立的改善挪捕，以消除工作中的浪費。
3.客戶訂單是如何接收的争便？
公司從兩個主要客戶處级零，收到月度預測和周計劃≈鸵遥客戶派出的“循環(huán)取貨的駕駛員（milk run driver）”提供看板奏纪，來拉動產品發(fā)運。
表面上看斩启，用看板系統來管理產品發(fā)運似乎很“精益”序调。但當我們實地觀察后，發(fā)現這個看板系統名不副實兔簇，實際的過程并非如此发绢。比如，一個客戶每兩小時送一次看板男韧，非常注重均衡化朴摊，以確保自身工廠的短期生產波動，不會影響供應商工廠的運作此虑。而另一個客戶甚纲，在一段寬松的取貨時間里，不規(guī)律地遞送看板朦前。從這個客戶發(fā)出看板的頻率介杆，可以看出來鹃操，他們實際上把自身工廠中的生產變動，放大后體現在給供應商的訂單里春哨。
對于這兩個不同的客戶荆隘，供應商采取顯而易見的對策：對于前者，供應商布置的發(fā)貨通道很短赴背，僅僅是下次發(fā)貨需要的產品椰拒。對于后者，發(fā)貨通道就很長（即使平均需求量是一樣的）凰荚，庫存遠遠超過下次發(fā)貨所需的數量燃观。這些庫存使得A公司在訂單變動的情況下，能保證100%準時供貨便瑟。
4.定拍工序在哪里缆毁？
另外一個簡單的答案：沒有。每個周末根據客戶的周需求到涂，制定一個供貨計劃脊框。然后將這個計劃沿著價值流，發(fā)送到每個生產和組裝工作站践啄。各個區(qū)域的生產經理為了應付客戶需求的變動浇雹，以及生產過程中的各種問題，每周必須重新調整訂單的安排往核。這一過程毫無“精益”可言箫爷。因此，生產線也沒有節(jié)拍的概念（一種可視化測量客戶需求節(jié)拍的方法）聂儒，管理者無法在幾分鐘內看到虎锚，當前的生產進度是否符合客戶的需求。
5.這個產品的組裝流程中衩婚，有關生產能力窜护、設備可靠率、產能負荷率的數據在那里非春？有沒有浪費柱徙？
公司在最近的一次改善活動中，創(chuàng)建了一個組裝單元奇昙。這個單元把以前在不同區(qū)域進行的組裝工位护侮，集成在一起，形成一個U形單元储耐。負責組裝的區(qū)域經理宣稱羊初，A公司已經達到連續(xù)流組裝的標準了。
但是，我通過短暫的觀察就發(fā)現：第一长赞，這個單元中晦攒，不同工序間的作業(yè)時間有相當的波動；第二得哆，缺乏標準作業(yè)脯颜；第三，工序之間堆積了一小堆贩据、一小堆的在制品庫存栋操。此外，組裝單元邊上的生產分析板上乐设，清晰地顯示讼庇，每小時的產量變化很大。分析板旁邊的注釋近尚，對這一現象進行了說明：生產設備的產能足夠，并且穩(wěn)定场勤，但原材料供應不足戈锻，影響單元的正常運作。我一眼就看出和媳，這個單元有能力按照節(jié)拍時間格遭，達成生產目標，但只需一半的工人留瞳。這將對生產成本產生重大的影響拒迅。
6. 制造零件工序的生產能力、設備可靠率她倘、產能負荷率的數據在那里璧微？有沒有浪費？
公司的精益小組已經建立了兩個制造單元硬梁。第一個單元直接為第二個單元供貨前硫，這使得兩個生產單元，實際上是一個單元荧止。
但是我觀察了這兩個單元屹电，以及它們的生產分析板，發(fā)現它們的生產能力和設備可靠率跃巡，都還有很多問題危号。這兩個生產單元，每小時有20分鐘停工素邪，原因是生產了不合格的產品外莲，或是設備故障。這可能導致兩個結果：工人需要加班娘香，大批在制品堆放在兩個單元之間苍狰，或是在第二個單元完成后办龄，作為緩沖。很顯然淋昭，
A公司要想降低成本俐填，那么精益小組必須立即對這兩個生產單元的質量和設備維護，進行分析和改進翔忽。
7.訂單如何從定拍工序向價值流的上游傳遞信息英融？
根據我的觀察，組裝線和生產經理的主要工作歇式，是根據下游需求的變動驶悟，和上游流程的問題，不斷地調整生產計劃材失。每個生產工序之間痕鳍，如果設立一個超市系統，就可以解決這些變化引發(fā)的問題龙巨。這個流程需要建立一個拉動系統笼呆，只有在下游工序需要零件時，才能觸發(fā)上游流程的工作旨别。這樣诗赌，所需庫存的總量就會減少，而管理層可以花更多的時間秸弛，去關注價值流的其他改進機會铭若。
8.如何向組裝線和制造流程供應材料？
負責生產管理和物流的經理非常自豪地向我展示递览，他們的水蜘蛛系統（由一輛裝著部件或原材料的拖車叼屠，按照指定的路線定期送貨），如何將原材料從接收超市非迹，供應給生產及組裝部門环鲤。這個系統每小時在工廠內循環(huán)一次，向每個生產區(qū)憎兽，供應所需的材料冷离，并收集成品，將其送至發(fā)貨區(qū)域纯命。
在哪些環(huán)節(jié)可以變得更為“精益”呢?答案是每個環(huán)節(jié)都有機會改善西剥。這個水蜘蛛系統并沒有發(fā)揮生產指令的功能，對每個生產區(qū)域的需求只有一個模糊的概念亿汞。改善小組采取的措施瞭空，是把所有的生產材料，都裝在一長列拖車上，以滿足每個生產工位的需求咆畏。這就變象為一個流動倉庫南捂！
此外，部件的放置非尘烧遥混亂溺健，沒有為每個產品做計劃。這樣就不能清楚地顯示钮蛛，該如何訂貨鞭缭，如何包裝，如何運輸魏颓，如何接收岭辣，如何擺放在超市里轰坊，以及如何分配等渡贾。盡管這個材料運輸系統，可以減少生產線上零件短缺的情況撑教，但它的功能遠遠不止于此柜候。
9. 上游供應商如何提供原材料搞动？
供應商的供貨時間由A公司的主生產計劃來決定，但這個計劃時刻都可能發(fā)生改變渣刷。這就導致收貨區(qū)的經理，必須與各個生產部門的經理矗烛，和采購經理隨時協調辅柴，以便及時更改訂單，保證生產正常進行瞭吃。雖然這位經理的技能非常嫻熟碌嘀，但這個工作崗位有必要嗎？為什么不讓供應商加入拉動系統歪架，一起努力設計均衡生產股冗，來應對短期的需求變化？為何不讓供應商通過“送牛奶的方式”（milk
runs）頻繁地和蚪，小批量供貨止状，而不像現在每隔幾天大批量地供貨？
10.員工如何獲得精益培訓攒霹？如何加入改善的工作怯疤？
這個問題的答案，也許是A公司最令我吃驚的一點催束。實際上集峦，絕大部分的生產工人是一家勞動人事公司的短期合同工。這種做法可以減少公司的薪金支出，并能阻撓工會近來嘗試組建工會的企圖塔淤。但是摘昌，這也造成了標準作業(yè)難以持續(xù)，不容易培訓多技能操作工（multiskilling）高蜂，而且很難期望一線工人對改善活動提出建議聪黎。仔細觀察這些生產人員的工作后，我推斷這家公司在薪金支出上所節(jié)省的費用妨马，恐怕不足以抵銷低效生產所造成的損失挺举。
以上十個問題僅僅針對生產過程。我本想對公司的產品開發(fā)烘跺，生產工藝開發(fā)湘纵，以及客戶服務做一個類似的考察。但經過這次實地考察滤淳，我已經能夠評估這家公司在精益方面的成效梧喷，從而可以提出一些建議。
對A公司的改進建議
我對該公司在精益方面的評價是：才剛剛起步脖咐，缺乏一個清晰的計劃铺敌。針對這種情況，我提出以下的建議：
1.明確所有的價值流屁擅，以及每條價值流目前存在的業(yè)務問題偿凭。對于我們參觀過的那條價值流，應設定一個降低成本的指標派歌，以保證足夠的投資回報率弯囊。
2. 為每一個產品系列指定一位價值流經理。價值流經理的職責包括：管理并改進創(chuàng)造價值的流程胶果，解決業(yè)務以及運營上的問題匾嘱。
3.與客戶密切合作，盡量平穩(wěn)需求早抠，消除放大效應（用成品庫存做為緩沖霎烙，使得工廠發(fā)貨點以前的上游生產鏈，更加流暢）
4.從最終組裝單元（定拍程序）開始蕊连，通過拉動生產循環(huán)悬垃，向整條價值流傳遞生產信息。
5.通過優(yōu)化設備可靠率咪奖、提高生產效率和加強工人培訓盗忱，把組裝單元和零部件生產單元整合成一個有效的生產程序。
6.建立一個有節(jié)奏的物料供需系統羊赵，少量并高頻地（每20分鐘）提取物料趟佃。同時扇谣，為每個生產部件制訂供需計劃。
7.與供應商一起改進供貨流程闲昭，制定一個精確的小批量供貨方案罐寨，同時增加供貨的頻率。
當然序矩，這些步驟對A公司的精益道路來說鸯绿，僅僅是個開始。不過簸淀，這是真的開始瓶蝴，而不再是一些獨立的、令人不解的“精益改善”項目租幕。這些努力可以引領A公司舷手，逐步演變成為一家精益企業(yè)。
2003年3月12日
【后記】本章節(jié)接下來的三篇文章將介紹劲绪，如何有序地實施改進方案中的措施男窟。我們要踏出的第一步是，讓生產過程中的每個步驟都能穩(wěn)定進行贾富。
