本書主要是記錄個人閱讀《沃頓商學院邏輯思維課》（尹輝）的讀書筆記册舞，下面正式開始第三課匹表。
分析是思考的武器
一偶翅、不做研究辜腺，所有的分析都是“胡扯”
1休建、商業(yè)世界中大部分偉大的創(chuàng)舉乍恐，幾乎都是來自于對商業(yè)形勢的準確判斷，而這種判斷就來自于研究测砂。
2茵烈、分析必須實事求是，立足于現(xiàn)實砌些，不能憑空設(shè)想呜投，不能主觀臆斷，負責人決不能不做調(diào)查就對事件或問題下絕倫存璃。
二仑荐、極簡主義的MECE分析法
1、簡單的問題就簡單分析纵东，復(fù)雜的問題也要盡量簡化來分析粘招，只要沒有必要，就一定不能人為地為自己增加思考難度偎球。
奧卡姆剃刀法則：奧卡姆病在《箴言書注》2卷15題說“切勿浪費較多東西去做用較少的東西同樣可以做好的事情洒扎。”因為他是英國奧卡姆人，人們就把這句話稱為“奧卡姆剃刀”（Occam's razor）衰絮。
后來愛因斯坦又將它引申為簡單性原則袍冷。愛因斯坦就是利用簡單性原則的大師，其相對論的構(gòu)造是如此簡單猫牡，但對自然規(guī)律的揭示卻是如此精深难裆。
MECE，是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive镊掖，中文意思是“相互獨立乃戈，完全窮盡”。 也就是對于一個重大的議題亩进，能夠做到不重疊症虑、不遺漏的分類，而且能夠藉此有效把握問題的核心归薛，并解決問題的方法谍憔。（注：詳見《金字塔原理》一書，感興趣的可以閱讀本書）
另外主籍，簡單了解的話习贫，可以參考百度文庫的《MECE簡介PPT?》
三、刨根問底的So What/Why so原則
在思考千元、分析事情時苫昌，除了必須利用MECE的方法，毫無遺漏且互不重復(fù)地拆解資料之外幸海，還要從整理好的資料中祟身，找出「其中到底是怎么一回事」奥务，並且確認「真的是這樣嗎」。而能做到這一點的技術(shù)袜硫，就是所謂的「So What氯葬？Why So？」婉陷。
顧名思義帚称，「So What？Why So秽澳？」可分為兩部分闯睹。「So What？」是指從整理資料或經(jīng)過分類整理的內(nèi)容中肝集，萃取出可以回答問題的重點瞻坝。比如說，顧客為餐廳所填寫的回函中杏瞻，會有各式各樣的意見所刀。如果將這些意見分為人員、餐飲捞挥、環(huán)境等項目浮创，便可從中找出顧客不滿意的主要因素，包括「服務(wù)生對菜色不夠了解」「餐廳標識不夠清楚」等砌函，這就是「So What斩披？」。
「Why So讹俊？」則是針對「So What垦沉？」所得到的結(jié)果，再去追問「為什么會有這樣的結(jié)論」仍劈，并且以手邊的資料做進一步的驗證厕倍、確認。在上述的例子中贩疙，以「服務(wù)生對菜色不夠了解」這項關(guān)鍵因素來看讹弯，在歸納出「加強訓(xùn)練」「只錄用大專學歷的人」等結(jié)論的同時，還必須回頭檢視解決方法这溅，有沒有事實或依據(jù)组民；如果沒有，就不是正確答案悲靴。
So What/Why so法則的實質(zhì)是對一個問題的原因和形成深入研究臭胜，這正是商業(yè)思考的精髓所在，對于這個工具的學習和掌握，是思維訓(xùn)練必不可少的組成部分庇楞。
四榜配、面面俱到的5W2H分析法
5W2H法是第二世界大戰(zhàn)中美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)否纬。簡單吕晌、方便，易于理解临燃、使用睛驳，富有啟發(fā)意義，廣泛用于企業(yè)管理和技術(shù)活動膜廊，對于決策和執(zhí)行性的活動措施也非常有幫助乏沸，也有助于彌補考慮問題的疏漏。
（1） WHY——為什么爪瓜？為什么要這么做蹬跃？理由何在？原因是什么铆铆？
（2） WHAT——是什么蝶缀？目的是什么？做什么工作薄货？
（3） WHERE——何處翁都？在哪里做？從哪里入手谅猾？
（4） WHEN——何時柄慰？什么時間完成？什么時機最適宜税娜？
（5） WHO——誰坐搔？由誰來承擔？誰來完成敬矩？誰負責概行？
（6） HOW——怎么做？如何提高效率谤绳？如何實施占锯？方法怎樣？
（7） HOW MUCH——多少缩筛？做到什么程度消略？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何瞎抛？費用產(chǎn)出如何艺演？
示例：
思考問題最忌諱的是盲人摸象，要對問題有一個全面的認識，才能夠站到局外人的高度把問題解決掉胎撤，5W2H原則是全面認識問題最好的工具晓殊。
五、綜合評定的SWOT分析法
SWOT分析伤提，可以對研究對象所處的情景進行全面巫俺、系統(tǒng)、準確的研究肿男，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略介汹、計劃以及對策等。SWOT分析法常常被用于制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況舶沛，在戰(zhàn)略分析中嘹承，它是最常用的方法之一。
S:優(yōu)勢如庭，是組織機構(gòu)的內(nèi)部因素叹卷，具體包括：有利的競爭態(tài)勢；充足的財政來源坪它；良好的企業(yè)形象骤竹；技術(shù)力量；規(guī)模經(jīng)濟哟楷；產(chǎn)品質(zhì)量瘤载；市場份額；成本優(yōu)勢卖擅；廣告攻勢等鸣奔。
W:劣勢，也是組織機構(gòu)的內(nèi)部因素惩阶，具體包括：設(shè)備老化挎狸；管理混亂；缺少關(guān)鍵技術(shù)断楷；研究開發(fā)落后锨匆；資金短缺；經(jīng)營不善冬筒；產(chǎn)品積壓恐锣；競爭力差等。
O:機會舞痰，是組織機構(gòu)的外部因素土榴，具體包括：新產(chǎn)品；新市場响牛；新需求玷禽；外國市場壁壘解除赫段；競爭對手失誤等。
T:威脅矢赁，也是組織機構(gòu)的外部因素糯笙，具體包括：新的競爭對手；替代產(chǎn)品增多撩银；市場緊縮给涕；行業(yè)政策變化；經(jīng)濟衰退蜒蕾；客戶偏好改變稠炬；突發(fā)事件等焕阿。
示例：
SWOT分析法是一項綜合評定的思維工具咪啡，可以用來評定企業(yè)、產(chǎn)品暮屡、商業(yè)機會撤摸，當然，可以用來評定個人褒纲。
六准夷、面對非理性的分析
面對不可避免的非理性，常規(guī)的信息分析并非不起作用莺掠，只是應(yīng)該建立在情感分析的前提之下衫嵌，以情感為先導(dǎo)，這正是非理性問題的特殊性彻秆。
? ? ? ? 這個問題楔绞，個人覺得確實是重點，所以學點心理學是非常必要的唇兑。
? ? ? ?以書中案例來說酒朵，1985年可口可樂公司懂事長宣布放棄99年來一成不變的傳統(tǒng)配方，因為通過嚴謹細致的調(diào)研扎附，在不提前告知試驗對象的情況蔫耽，新口味對比舊口味確實更受試驗人員喜愛（55%VS45%）。而且當時可口可樂在近10年的市場增長速度從13%降低到了2%留夜，市場份額和顧客忠誠度都在不斷下降匙铡，市場在逼著改變。
因此碍粥，可口可樂退出了新口味鳖眼，結(jié)果市場實際效果讓人大跌眼鏡。因為即纲，百年來具帮，舊口味的可口可樂的發(fā)展正好見證了美國的崛起博肋，見證了自由女神像、見證了兩次世界大戰(zhàn)蜂厅、見證了黑人運動匪凡、見證了人類登上月球、見證了美國成為世界第一強國掘猿。顧客對舊口味的情懷病游，不容許你輕易改變。
因此稠通，可口可樂公司的營銷重點應(yīng)該是復(fù)古衬衬，口味應(yīng)該只能作為一種低調(diào)的改良措施。這就是非理性的典型案例改橘。
