在資本角逐，大眾創(chuàng)業(yè)的時(shí)代围小，我們所熟識(shí)的企業(yè)家大多是創(chuàng)一代昵骤。

包括我們常提及的馬云，劉強(qiáng)東肯适，馬化騰，任正非成榜，許家印框舔，黃崢，王興... ...

互聯(lián)網(wǎng)巨頭已經(jīng)擁有近乎國(guó)家機(jī)器一樣的運(yùn)營(yíng)體系赎婚，因足夠龐大刘绣，制度森嚴(yán)被稱為商業(yè)帝國(guó)，當(dāng)創(chuàng)始人退居幕后挣输，接任者的才能幾乎影響著整個(gè)“帝國(guó)”的生死榮辱纬凤。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)壯大之后撩嚼，會(huì)把培養(yǎng)“太子”和“大臣”作為一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)停士。

從企業(yè)角度來(lái)看，人才的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從“搶奪人才”進(jìn)化到“培養(yǎng)人才”層面完丽。

創(chuàng)一代們都在思考如何篩選或培養(yǎng)“接棒者”恋技，“創(chuàng)二代”的時(shí)代已來(lái)。?

?01?

華為首創(chuàng)輪值制度

任正非提到：“華為的成功逻族，從很大意義上講就是人力資源的成功蜻底。”

而在華為人力資源實(shí)踐中聘鳞，其干部管理薄辅、任職資格管理和績(jī)效管理體系最受追捧要拂。

華為在管理方面，走了一條在全球都難得一見(jiàn)的道路：輪值制度站楚。

華為的輪值歷史是這樣的：

EMT輪值主席（輪值COO）→ 輪值CEO → 輪值董事長(zhǎng)

輪值CEO制度脱惰，從2011年開(kāi)始。

那一年源请，任正非在一篇《一江春水向東流》文章中講到：

輪值CEO制度是迫不得已的最后確定下來(lái)的枪芒，我們看到在輪值CEO決策下面，每個(gè)董事長(zhǎng)谁尸、每一個(gè)輪值CEO在輪值期間舅踪，都是公司的最高行政首長(zhǎng)。

任正非表示良蛮，公司發(fā)展不能靠“個(gè)人英雄主義”抽碌，必須依靠“集體奮斗與集體智慧”

輪值的好處顯而易見(jiàn)：

“也許是這種無(wú)意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾决瞳，使公司得以均衡成長(zhǎng)货徙。

每個(gè)輪值者，在一段時(shí)間里皮胡，擔(dān)負(fù)了公司COO的職責(zé)痴颊，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會(huì)議準(zhǔn)備起草文件屡贺，大大地鍛煉了他們蠢棱。

同時(shí)，他不得不削小他的屁股甩栈，否則就達(dá)不到別人對(duì)他決議的擁護(hù)泻仙。這樣他就將他管轄的部門(mén)，帶入了全局利益的平衡量没，公司的山頭無(wú)意中在這幾年削平了玉转。”

一般的大公司病就是積重難返殴蹄，而華為的輪值制度究抓，正面“克”這一點(diǎn)。

“每個(gè)輪值CEO在輪值期間都奮力的牽引公司前進(jìn)饶套，即使輪值期間有哪一位CEO走偏了漩蟆，下一任的輪值CEO會(huì)及時(shí)去糾正航向，幫助華為這艘大船及時(shí)撥正船頭妓蛮〉±睿”

2020年7月16日，京東模仿華為，宣布實(shí)施輪值CEO制度捺癞，京東集團(tuán)CMO徐雷兼任首任京東商城輪值CEO夷蚊，向京東集團(tuán)CEO劉強(qiáng)東匯報(bào)，全面負(fù)責(zé)商城日常工作的開(kāi)展髓介。

而此前惕鼓，在2017年，德邦物流也啟動(dòng)了輪值CEO制度唐础，每任半年箱歧；

同年，阿里大文娛也宣布實(shí)行輪值總裁一膨，楊偉東擔(dān)任第一任輪值總裁呀邢，直接向阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇匯報(bào)。

2018年4月豹绪，CEO輪值制度升級(jí)為董事長(zhǎng)輪值价淌，三人陣容，每人當(dāng)值6個(gè)月瞒津。

目前華為有三位輪值董事長(zhǎng)：郭平蝉衣，徐直軍和胡厚崑。9月30日華為宣布接下來(lái)的6個(gè)月由輪值董事長(zhǎng)胡厚崑當(dāng)值巷蚪。

從制度上來(lái)說(shuō)病毡，輪值CEO對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略策劃和制度建設(shè)短期負(fù)責(zé)，是董事會(huì)決策的執(zhí)行者屁柏；而輪值董事長(zhǎng)是公司最高領(lǐng)袖剪验，擁有更大的決策權(quán)，參與日常的經(jīng)營(yíng)管理前联，這種輪值更有意義。

同時(shí)娶眷，這也是華為“群眾團(tuán)結(jié)”的體現(xiàn)似嗤。

輪值也會(huì)暴露問(wèn)題：下一任輪值者可能有自己的作風(fēng)，很難保證上一任的策略能夠繼續(xù)執(zhí)行届宠。

但是烁落，華為成功運(yùn)行的背后，不能忽略一個(gè)人：任正非豌注，才是華為公司真正的控制者伤塌。

輪值CEO/董事長(zhǎng)是華為目前所處發(fā)展階段的產(chǎn)物，但不一定會(huì)成為長(zhǎng)期使用的制度安排轧铁。華為創(chuàng)始人任正非曾經(jīng)表態(tài)：“CEO輪值制度是不是好的辦法每聪，它是需要時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)的。”

目前药薯，華為的輪值制度在逐步放權(quán)绑洛，穩(wěn)步漸進(jìn)⊥荆可以看出真屯，任正非在為自己挑選合適的接班人而邁出下一步。

?02?

阿里人才策略穷娱，外招內(nèi)養(yǎng)

馬云曾說(shuō)：我們最重要的產(chǎn)品不是淘寶绑蔫，不是B to B，不是阿里云泵额，而是我們的干部配深。

后來(lái)他在宣布退休的公開(kāi)信中說(shuō)到：

“我們相信只有建立一套制度，形成一套能夠培養(yǎng)和鍛煉出一大批人才的接班人體系梯刚，才能解開(kāi)企業(yè)傳承發(fā)展的難題凉馆。”

“外招內(nèi)養(yǎng)相結(jié)合亡资，同時(shí)側(cè)重于內(nèi)部培養(yǎng)”這是阿里的人才策略澜共。

阿里有一個(gè)非常重要的理念，在阿里內(nèi)部應(yīng)用得淋漓盡致锥腻，但外界很少被人談起嗦董。

這個(gè)管理理念叫做“教學(xué)相長(zhǎng)”，就是每一個(gè)管理者都是培訓(xùn)者瘦黑，都可以給團(tuán)隊(duì)講課京革，分享他們的理念和經(jīng)驗(yàn)。

1.阿里的梯隊(duì)培養(yǎng)

阿里把培養(yǎng)進(jìn)行分級(jí):

馬云培養(yǎng)接班人的地方——風(fēng)清揚(yáng)學(xué)院幸斥；

培養(yǎng)M5以上級(jí)別的人——湖畔學(xué)院匹摇；

再往下叫做——戰(zhàn)將訓(xùn)練營(yíng)。

這三級(jí)梯隊(duì)學(xué)院里的老師甲葬，大多數(shù)是阿里內(nèi)部管理者廊勃。此外，阿里也會(huì)引進(jìn)外界的高手來(lái)給大家擴(kuò)展思維的邊界经窖，比如說(shuō)早期的COO關(guān)明生坡垫，后來(lái)的人力資源的負(fù)責(zé)人鄧康明... ...

這種培養(yǎng)體系里有兩種方式：“一帶一”、“輪崗”画侣。

一帶一培養(yǎng)：就是讓一位經(jīng)驗(yàn)豐富的管理大佬一對(duì)一指導(dǎo)有潛力的新人冰悠。

輪崗：顧名思義，就是被培訓(xùn)者要到各個(gè)崗位上都實(shí)戰(zhàn)工作一段時(shí)間配乱，然后轉(zhuǎn)正定級(jí)溉卓，不是脫產(chǎn)的方式全日制學(xué)習(xí)皮迟。

這兩種方式，比較像企業(yè)校招時(shí)設(shè)置的“管培生”崗位的诵，一個(gè)為培養(yǎng)未來(lái)管理者特設(shè)的崗位万栅。

入職時(shí)，“管培生”被要求在不同崗位上試用3個(gè)月或者一年半載西疤，找到自己適合的崗位烦粒，然后轉(zhuǎn)正定崗。

但是代赁，在很多公司扰她，這一崗位形同虛設(shè)，他們只不過(guò)是打著“管培生”的名義招聘銷售員或者打雜工芭碍，根本沒(méi)有設(shè)置培養(yǎng)體系徒役。

公司招聘管培生的前提應(yīng)該是，成立足夠久獲得盈利窖壕，且已經(jīng)形成一套自己的管理忧勿、生產(chǎn)、銷售等行業(yè)特色瞻讽，他們有能力和足夠的資源去培養(yǎng)管理者鸳吸，比如寶潔公司，因其獨(dú)特的營(yíng)銷體系速勇，成為培育行業(yè)人才的標(biāo)桿晌砾。

2.阿里的張勇和蔣凡

可以說(shuō)，阿里的制度是“外招內(nèi)養(yǎng)”的完美結(jié)合烦磁。我們經(jīng)常見(jiàn)到做銷售的养匈、運(yùn)營(yíng)的、財(cái)務(wù)的都伪，甚至程序開(kāi)發(fā)的人才呕乎，轉(zhuǎn)行轉(zhuǎn)崗去做管理者，CEO陨晶。

實(shí)際上楣嘁，相比培養(yǎng)職場(chǎng)新人，工作經(jīng)驗(yàn)豐富的專才珍逸，跨崗做管理者更能創(chuàng)造驚喜。

正如馬云的接棒者聋溜，阿里的現(xiàn)任CEO——張勇谆膳。

張勇是財(cái)務(wù)出身，在進(jìn)入阿里之前并沒(méi)有做業(yè)務(wù)搞電商運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)撮躁，但是進(jìn)入阿里之后漱病，他得到了更多機(jī)會(huì)，創(chuàng)造了雙11，也成就了天貓杨帽。

馬云在公開(kāi)信中高度評(píng)價(jià)張勇：

“在擔(dān)任CEO的3年多中漓穿，張勇以卓越的商業(yè)才華、堅(jiān)定沉著的領(lǐng)導(dǎo)力注盈、超級(jí)計(jì)算機(jī)一般的邏輯和思考能力晃危，帶領(lǐng)阿里取得了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，連續(xù)13個(gè)季度實(shí)現(xiàn)阿里巴巴業(yè)績(jī)健康持續(xù)增長(zhǎng)老客，已經(jīng)證明自己是中國(guó)最出色的CEO僚饭；

更因?yàn)樗膽?zhàn)略格局和組織文化傳承上的擔(dān)當(dāng)，阿里巴巴的接力火炬交給他和他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)胧砰，是馬云與阿里巴巴合伙人群體的正確決定鳍鸵。”

張勇也在培養(yǎng)接手人——蔣凡尉间。

從“馬云和張勇差8歲”偿乖，“張勇和蔣凡差11歲”來(lái)看，阿里基本是以“十年一代”來(lái)安排的培養(yǎng)繼任者哲嘲。

但是很可惜蔣凡因?yàn)榍楦袉?wèn)題上了熱搜贪薪。

2020年4月17日，淘寶撤蚊、天貓總裁蔣凡的妻子在微博控訴網(wǎng)紅電商如涵控股的二股東張大奕古掏。

4月27日，阿里巴巴集團(tuán)公布了蔣凡事件的調(diào)查處理結(jié)果侦啸。調(diào)查組就阿里對(duì)如涵電商的投資槽唾，以及張大奕所有淘寶、天貓店鋪的入駐光涂、活動(dòng)庞萍、引流、交易等進(jìn)行了內(nèi)忘闻、外部調(diào)查钝计，確認(rèn)無(wú)利益輸送行為。

然而齐佳，因蔣凡對(duì)個(gè)人家庭問(wèn)題處理不當(dāng)私恬，引發(fā)嚴(yán)重輿論危機(jī)，給公司聲譽(yù)造成重大影響炼吴，阿里巴巴決定起取消蔣凡阿里合伙人身份和上一財(cái)年所有獎(jiǎng)勵(lì)本鸣，并對(duì)其進(jìn)行記過(guò)和降級(jí)處分。

此時(shí)硅蹦，自蔣凡首次被披露進(jìn)入阿里巴巴合伙人名單還不到一年荣德。

接下來(lái)闷煤，阿里會(huì)不會(huì)放棄蔣凡，局勢(shì)未明涮瞻。

3.阿里獨(dú)特的管理方式

如果你是一位下面至少有兩層管理者的中層管理者鲤拿，那么你的工作不僅要聽(tīng)取直接下屬的報(bào)告，也不僅只關(guān)注直接上司的意圖署咽。

而是要近顷，“向下看兩級(jí)”，“向上看兩級(jí)”艇抠。

你的下屬和再一層下屬都需要直接聽(tīng)到你的聲音幕庐，減少溝通環(huán)節(jié)在關(guān)鍵業(yè)務(wù)信息傳遞過(guò)程的衰減，高效解決協(xié)同問(wèn)題家淤。

同時(shí)异剥，你需要把自己拔高到上一級(jí)和再上一級(jí)的位子去思考問(wèn)題。

如果你是一個(gè)部門(mén)的總監(jiān)絮重，你要把自己的視角提高冤寿，假設(shè)自己在集團(tuán)副總裁層次上。而更高級(jí)別管理者主要任務(wù)是對(duì)下屬工作的青伤，參與和資源支持督怜。

在阿里，部門(mén)分支很多狠角，需要平行部門(mén)協(xié)同合作的地方很多号杠，每個(gè)人不能只在自己的地盤(pán)上轉(zhuǎn)悠，越級(jí)思考也是為了合作上更高效丰歌。

西方利用成熟的職業(yè)經(jīng)理人制度姨蟋，解決了“二代傳承”的問(wèn)題。但是我國(guó)的“創(chuàng)一代”很多立帖，成熟的職業(yè)經(jīng)理人很少眼溶。

其次，創(chuàng)一代晓勇，也不放心直接將公司交給非自己培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人堂飞。

?03?

企業(yè)組織，化繁為簡(jiǎn)

以華為和阿里為代表的中國(guó)企業(yè)不約而同的分了三級(jí)：高绑咱、中绰筛、基層領(lǐng)導(dǎo)者。而且他們認(rèn)為描融，高中基層領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力特點(diǎn)不同别智，要有所區(qū)分和側(cè)重。

馬云把管理者分為頭部管理者稼稿、腰部管理者和腿部管理者薄榛。

頭部的任務(wù)：定戰(zhàn)略、造土壤让歼、斷事用人敞恋。

腰部的任務(wù)：懂戰(zhàn)略、搭班子谋右、做導(dǎo)演硬猫。

阿里對(duì)中層管理者有一個(gè)能力模型的要求：快速應(yīng)變、迭代創(chuàng)新改执、群策群力啸蜜、協(xié)作共贏、把握關(guān)鍵辈挂。

華為干部也有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：決斷力衬横、理解力、執(zhí)行力和人際連接力终蒂。

高級(jí)干部要求具有比較強(qiáng)的決斷力和人際連接力蜂林；

中層干部要有理解力；

基層干部要有執(zhí)行力拇泣。

總之噪叙，整個(gè)團(tuán)隊(duì)各司其職，組織順暢運(yùn)行霉翔，每個(gè)人哪怕只做到及格睁蕾，這個(gè)企業(yè)就會(huì)很優(yōu)秀。

其實(shí)一個(gè)企業(yè)人才的問(wèn)題只需要完成兩件事即可：組織構(gòu)架搭建债朵、人才培養(yǎng)和選拔體系建設(shè)子眶。

看似復(fù)雜問(wèn)題就這樣被層層分解〈械埽看似散亂的東西都在無(wú)形中被一種文化和管理理念貫穿壹店。這種理念正是企業(yè)組織籌建者真正需要學(xué)習(xí)的內(nèi)核。

?（本文完）

— END —