本書講了什么

在本書中祠肥，谷歌首席人才官拉斯洛博克結(jié)合自己9年來領(lǐng)導(dǎo)谷歌人力部門的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，首次公開谷歌人力和團(tuán)隊(duì)管理的核心方法梯皿。

作者什么來頭

Laszlo Bock仇箱，波莫納學(xué)院國際關(guān)系學(xué)學(xué)士、耶魯大學(xué)工商管理學(xué)碩士东羹，谷歌首席人才官剂桥，每年處理200萬份以上的應(yīng)聘簡歷，負(fù)責(zé)為谷歌招募属提、培養(yǎng)并留住優(yōu)秀谷歌人权逗。在拉斯洛的任期內(nèi)，谷歌已在各個(gè)國家的各個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)中超過100次被評為最佳雇主垒拢。

第一章 成為一名創(chuàng)始人

在工作中竭盡所能的工人是最難得的旬迹，如果得不到應(yīng)有的認(rèn)可火惊，就不能寄希望于他們毫無保留地奉獻(xiàn)……如果一個(gè)人感覺日間的工作不僅保證了他的基本需求求类，而且為他提供了些許慰藉，使他們能夠?yàn)閮号畡?chuàng)造一些機(jī)會(huì)屹耐，為妻子的生活增添一份愉悅尸疆，那么他就會(huì)認(rèn)為這是一份體面的工作，就會(huì)放下所有包袱惶岭，盡力工作寿弱。無法從日間工作中得到一定滿足感的人，就失去了薪酬中最好的一部分按灶≈⒏铮——1922，亨利·福特

你就是創(chuàng)始人

創(chuàng)始人不但應(yīng)該關(guān)心團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出鸯旁，還應(yīng)該關(guān)心團(tuán)隊(duì)的文化和氛圍噪矛。站在創(chuàng)始人的角度看待自已量蕊。或許不是一家公司的創(chuàng)始人艇挨，但是也可以成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)残炮、一個(gè)家庭或一種文化的創(chuàng)始人。你必須先決定自己想要成為一名創(chuàng)始人還是一名雇員缩滨。這個(gè)問題關(guān)乎的不是實(shí)際的所有權(quán)而是做事的態(tài)度势就。

作為領(lǐng)導(dǎo)者要確保公司里的每個(gè)人都有良好的機(jī)遇，要讓他們感覺到自己產(chǎn)生了有益的影響脉漏，為社會(huì)的向善貢獻(xiàn)了力量苞冯。

不管是學(xué)生還是高管，想要所處的環(huán)境使你和周圍的人能夠蓬勃進(jìn)取侧巨，首先就要為這個(gè)環(huán)境負(fù)起責(zé)任抱完。不管在你的工作描述中有沒有這個(gè)責(zé)任，甚至不管你是否獲許這樣做刃泡，這個(gè)事實(shí)都不會(huì)改變巧娱。偉大的創(chuàng)始人會(huì)創(chuàng)造出空間，供其他創(chuàng)始人與自己攜手同行烘贴。

谷歌工作法則：成為一名創(chuàng)始人

把自己看成是一名創(chuàng)始人禁添；

像創(chuàng)始人一樣行動(dòng)。

第二章 文化可以把戰(zhàn)略當(dāng)早餐一樣吃掉

一項(xiàng)有意義的使命

谷歌的使命是我們公司文化的第一塊基石桨踪。我們的使命是：整合全球信息老翘，使人人都能訪問并從中受益。

IBM：我們致力于引領(lǐng)行業(yè)最先進(jìn)的電腦系統(tǒng)锻离、軟件铺峭、存儲(chǔ)系統(tǒng)和微電子等信息科技的發(fā)明、發(fā)展和制造汽纠。我們以自身的專業(yè)級解決方案和服務(wù)卫键，將上述先進(jìn)科技轉(zhuǎn)化為客戶價(jià)值。

麥當(dāng)勞：麥當(dāng)勞的品牌使命是要成為顧客最喜愛的用餐場所和方式虱朵。我們致力于持續(xù)提高運(yùn)作水平莉炉，提升客戶體驗(yàn)。

寶潔：我們將提供超高品質(zhì)和價(jià)值的品牌產(chǎn)品與服務(wù)碴犬，提升當(dāng)前和未來數(shù)代人的生活品質(zhì)絮宁。消費(fèi)者將會(huì)回報(bào)我們行業(yè)領(lǐng)先的銷售額、利潤和價(jià)值創(chuàng)造服协。

谷歌的使命與眾不同绍昂，沒有言及利潤或市場，沒有言及股東或用戶。沒有言及為何選此作為公司使命窘游，也未曾言及如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)卖陵。相反，谷歌的使命整合全球信息张峰，使人人都能訪問并從中受益是一件不言自明的好事泪蔫。這樣的使命使個(gè)人的工作有了意義，因?yàn)樗皇且环N商業(yè)目標(biāo)而是一種道德目標(biāo)喘批。史上最有影響力的運(yùn)動(dòng)都要有道德動(dòng)機(jī)撩荣，或是追求獨(dú)立，或是追求平等權(quán)利饶深。

地球上最有才華的人才需要能夠激勵(lì)人心的抱負(fù)餐曹。領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的挑戰(zhàn)就是要?jiǎng)?chuàng)造出這樣一個(gè)目標(biāo)。最好能讓員工清晰的看到自己的工作與公司目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性敌厘。我們都希望自己的工作有意義台猴。沒有什么比知道自己正在改變世界能帶來更強(qiáng)有力的激勵(lì)作用。

如果你相信員工俱两，就不必害怕與他們分享信息

透明是谷歌文化的第二塊基石饱狂。默認(rèn)開放（default to open），應(yīng)該假設(shè)所有的信息都可以與團(tuán)隊(duì)分享宪彩，而不能假設(shè)任何信息都不能分享休讳。限制信息傳播皆為有意而為，最好有充足的理由再這樣做尿孔。在開源領(lǐng)域俊柔，隱藏信息是有悖于主流文化的。谷歌就是這么做的活合，新聘用的軟件工程師在上班第一天就可以使用公司幾乎所有的代碼雏婶。

開放性如此之高的好處在于公司中的所有人都了解公司的狀況。大型組織內(nèi)經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生不同團(tuán)隊(duì)因不知情而重復(fù)勞動(dòng)的情況白指，浪費(fèi)了資源留晚。信息分享能使每一個(gè)人都了解不同團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)差異，避免內(nèi)部競爭侵续。

公開信息可以向員工證明你相信他們是可信的倔丈，相信他們的判斷力憨闰。更多地把當(dāng)前發(fā)生事情(以及情況如何和發(fā)生的原因)的來龍去脈講給他們聽状蜗，這樣可以使他們更高效地完成工作，做出在自上而下管理模式下難以想象的貢獻(xiàn)鹉动。

我們所有人都想要掌控自身的命運(yùn)

發(fā)聲的權(quán)利是谷歌文化的第三塊基石轧坎。發(fā)聲的權(quán)利意味著給員工真正的話語權(quán)，決定公司如何運(yùn)營泽示。你需要決定是否相信員工缸血，歡迎他們發(fā)表意見蜜氨。

經(jīng)受考驗(yàn)的時(shí)候，文化最為重要

這三種公司文化基石—使命捎泻、透明和發(fā)聲的權(quán)利—是我們討論谷歌在中國運(yùn)營時(shí)優(yōu)先考慮的飒炎。谷歌在中國不斷的受到各種各樣的限制，我們就如何做才是正確的展開了激烈的討論笆豁。因?yàn)樵谥袊艿街T多限制有悖于谷歌的價(jià)值觀郎汪，我們停止了在中國的業(yè)務(wù)。但我們不想放棄中國的用戶闯狱，我們會(huì)推薦他們訪問我們在香港設(shè)立的主頁煞赢。這讓我們既忠實(shí)于谷歌的文化，又不放棄中國市場哄孤。

如果你給人以自由照筑。他們將還你以驚喜

谷歌領(lǐng)導(dǎo)層所做的決定不是基于經(jīng)濟(jì)考慮，而是基于如何才能踐行公司價(jià)值觀瘦陈。我們屢次依靠谷歌文化的三大基石—使命凝危、透明和發(fā)聲的權(quán)利—穩(wěn)住態(tài)勢，解決困難和分歧晨逝，我們圍繞著三大基石進(jìn)行爭論媒抠，并最終歸結(jié)出清晰的戰(zhàn)略:我們的文化塑造了我們的戰(zhàn)略，而不是戰(zhàn)略塑造了文化咏花。

谷歌工作法則:打造了不起的文化

將工作看作是一種命運(yùn)的召喚趴生，而且工作要有富于意義的使命。

給人以稍多于你的舒適區(qū)的信任昏翰、自由和自主權(quán)苍匆。如果你沒有感到緊張，那是因?yàn)槟憬o的還不夠棚菊。

第三章 只聘用比你更優(yōu)秀的人

在谷歌浸踩，我們將人力資金投入前置。這就意味著我們在人力上投入的大部分時(shí)間和金錢都用于吸引统求、評估和培養(yǎng)新聘用的員工了检碗。我們在招聘上投入的資金占人力預(yù)算的比例是所有公司平均水平的兩倍。如果我們前期選人的時(shí)候能做到更好码邻，也就意味著聘用他們之后在這些人身上投入的精力就會(huì)減少折剃。聘用水平超過90%應(yīng)聘者的員工，最糟的情況他們也能有平均水平的表現(xiàn)像屋。這些員工幾乎不可能成為公司里表現(xiàn)最差的怕犁。但是如果招聘平均水平的員工，不僅會(huì)耗費(fèi)大量的培訓(xùn)資源，而且很可能他們的表現(xiàn)會(huì)低于平均水平而不是高于平均水平奏甫。

要慢工招人才戈轿。應(yīng)聘者中只有10%(最多!)會(huì)成為頂尖的人才，因此你需要篩查很多應(yīng)聘者阵子。因?yàn)楦鱾€(gè)行業(yè)絕大多數(shù)的頂尖人才并沒有在找工作思杯，他們在現(xiàn)有的崗位，享受著成功挠进。因此你在投簡歷的應(yīng)聘者中招聘到頂尖人才的概率非常低智蝠。

谷歌工作法則:關(guān)于招聘

資源有限的情況下，將人力資源費(fèi)用首先投入到招聘上奈梳。

慢慢來杈湾，聘用最優(yōu)秀的人才，只聘用在某些特定的方面比你更優(yōu)秀的人攘须，不要讓經(jīng)理獨(dú)自做團(tuán)隊(duì)人員聘用決策漆撞。

第四章 搜尋最優(yōu)人才

一切真的開始于創(chuàng)始人

如果你創(chuàng)立了一家公司或組織了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，你會(huì)明確地知道白己希望聘用怎樣一名新員工:像你一樣充滿動(dòng)力于宙、聰明浮驳、充滿激情。你最初招聘的幾名員工能夠達(dá)到這樣的標(biāo)準(zhǔn)捞魁。但是他們主持招聘時(shí)很難保持你的標(biāo)準(zhǔn)至会，因?yàn)樗麄儫o法準(zhǔn)確地理解你希望招募怎樣的人。因此招募的每一批新員工都要比前一批稍差谱俭。

成立初期:龜速招募驚世人才

為我們寧愿丟失兩個(gè)了不起的員工也要避免聘用一名表現(xiàn)糟糕的員工奉件。表現(xiàn)糟糕的員工和耍心機(jī)的人會(huì)給整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來毒性反應(yīng)，需要持續(xù)投入管理時(shí)間對其進(jìn)行訓(xùn)導(dǎo)或勸退昆著。谷歌發(fā)展非常迅猛县貌，處于利害枚關(guān)的時(shí)期，無力承擔(dān)此種風(fēng)險(xiǎn)凑懂。

大海撈針:從70億人中找到最好的應(yīng)聘者

依谷歌的經(jīng)驗(yàn)煤痕，招聘網(wǎng)站可以帶來很多很多的工作申請者，但最后真正能夠招聘到的人寥寥無幾接谨。我們假定谷歌在今天已經(jīng)廣為人知摆碉，動(dòng)機(jī)相對強(qiáng)烈的應(yīng)聘者會(huì)按照要求表現(xiàn)出一點(diǎn)積極主動(dòng)性來，登錄谷歌招賢納士網(wǎng)頁直接申請職位;動(dòng)機(jī)相對較弱的應(yīng)聘者會(huì)通過招聘網(wǎng)站向很多家公司申請很多種工作脓豪。我們通過招聘網(wǎng)站成功聘用的員工比例太低巷帝。

建立招聘機(jī)器的第一步就是將所有的員工都變成招聘人員，推薦應(yīng)聘者跑揉。第二步就是請人際

網(wǎng)絡(luò)最發(fā)達(dá)的員工花更多的時(shí)間搜尋優(yōu)秀的員工锅睛。其中某些人可能會(huì)成為全職招聘人員埠巨。最后历谍，要愿意嘗試现拒。我們認(rèn)識(shí)到招聘網(wǎng)站不可行，因?yàn)槲覀儑L試過望侈。有時(shí)按照應(yīng)聘者的要求而不是公司的要求聘請他們的整個(gè)團(tuán)隊(duì)更合情合理印蔬。

谷歌工作法則:搜尋非凡的應(yīng)聘者

要詳細(xì)說明尋找人才的標(biāo)準(zhǔn)，依此找到最優(yōu)秀的被推薦人脱衙。

使招聘成為每個(gè)人的工作侥猬。

不要害怕嘗試瘋狂的事情，以此引起最優(yōu)秀人才的注意

第五章 不要相信你的直覺

根據(jù)與面試者相處頭10秒鐘的預(yù)測使我們在整個(gè)面試過程中都在試圖證明我們對某個(gè)人的印象捐韩，而不是真正地去評估他們退唠。心理學(xué)家將這種現(xiàn)象稱作證實(shí)偏見，傾向于尋找荤胁、解釋或優(yōu)先考慮那些能夠支持我們觀點(diǎn)或假設(shè)的信息瞧预。我們根據(jù)非常簡短的交流，潛意識(shí)中匆匆地做出了判斷仅政，這種判斷受到我們內(nèi)在偏見和信念的巨大影響垢油。換言之，多數(shù)的面試都是在浪費(fèi)時(shí)間圆丹，因?yàn)?9.4%的時(shí)間都用在證實(shí)面試官最初10秒鐘的印象滩愁，不論印象好壞。

面試該問哪些問題?

一般認(rèn)知能力辫封。一點(diǎn)都不奇怪的是硝枉，我們想要聘用聰明人，有學(xué)習(xí)能力倦微，可以適應(yīng)新的環(huán)境檀咙。要記住一般認(rèn)知能力是在于理解應(yīng)聘者在現(xiàn)實(shí)生活中如何解決難題和如何學(xué)習(xí)，而不是查看他們GPA和SAT成績璃诀。

領(lǐng)導(dǎo)力弧可。同樣不足為奇，對吧?每一家公司都想要領(lǐng)導(dǎo)者劣欢。我們非常不喜歡唯我獨(dú)尊的領(lǐng)導(dǎo)者:言必稱“我”而不是“我們”棕诵，只關(guān)注自己的成就而不是取得成就的過程。

似谷歌人一般的Googleyness凿将。我想要那些能夠在谷歌蓬勃發(fā)展的人校套。包括一些特性，比如喜歡一享受歡樂牧抵，謙遜笛匙，盡責(zé)心很強(qiáng)(我們想要的是主人翁侨把，而不是雇員)等。

職務(wù)相關(guān)的知識(shí)妹孙。至今為止我們在篩選應(yīng)聘者的過程中關(guān)注最少的一種特性是應(yīng)聘者是否真正了解自己將要承擔(dān)的工作秋柄。依我們的推理和經(jīng)驗(yàn)，多年來成功地完成過同樣工作的人蠢正，在谷歌遇到事情的時(shí)候很可能復(fù)制以前的做法骇笔。這種做法的問題在于你丟掉了創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。相反嚣崭，以我們的經(jīng)驗(yàn)看來笨触，有好奇心、有一誠意學(xué)習(xí)的人雹舀，在絕大多數(shù)情況下都能想出正確的答案芦劣，而且創(chuàng)造出一種全新解決方案的可能性也高很多。

永遠(yuǎn)不要在質(zhì)量上將就

如何招聘最優(yōu)秀的人才

設(shè)定高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)说榆。進(jìn)行招聘之前虚吟，確定你所期望的一些特性，定義何謂偉大的團(tuán)體娱俺。首要準(zhǔn)則是只聘用比你更優(yōu)秀的人稍味。不要將就。永遠(yuǎn)不要荠卷。

尋找你自己的應(yīng)聘者模庐。領(lǐng)英、Google十油宜、校友錄和職業(yè)協(xié)會(huì)使這項(xiàng)工作變得簡單明了掂碱。

客觀地評估應(yīng)聘者。請下級和同事參與到面試中慎冤，確保面試官做好記錄疼燥，請一組不存在偏見的人做最終的招聘決定。定期回顧那些筆記蚁堤，將筆記與新員工的表現(xiàn)做對比醉者，優(yōu)化自身的評估能力。

給應(yīng)聘者一個(gè)加入的理由披诗。清楚地解釋為什么你們所做的工作很重要撬即，請應(yīng)聘者了解將要與之共事的突出人才。

谷歌工作法則：篩選新雇員

設(shè)定高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)呈队。

尋找自己的應(yīng)聘者剥槐。

客觀評估應(yīng)聘者。

給應(yīng)聘者一個(gè)加入的理由宪摧。

第六章 打造最幸福的公司

消除地位象征

頭銜粒竖、福利津貼颅崩、特權(quán)。如果你想要建立沒有等級劃分的環(huán)境蕊苗，就需要時(shí)刻把公司的價(jià)值觀

放在醒門的位置沿后。否則，人的本性就會(huì)不可避免地顯露出來岁歉。

讓員工塑造自己的工作和公司

我們的工程師每周可以有20%的時(shí)間用于研究日常工作之外感興趣的項(xiàng)目得运，不過這些項(xiàng)目大體上要與谷歌的工作相關(guān)聯(lián)(即便有這種限制膝蜈，在谷歌仍然有非常廣泛的領(lǐng)域可以探索)锅移。技術(shù)部門之外，我們并沒有正式開展20%時(shí)間項(xiàng)目饱搏，但谷歌人還是經(jīng)常能夠擠出時(shí)間來做一些編外項(xiàng)目非剃。

高期待收獲高收益

領(lǐng)導(dǎo)者所犯的錯(cuò)誤在于他們管得太多人們進(jìn)行經(jīng)理插手型管理以緩和對組織表現(xiàn)的焦慮：隨時(shí)指引和控制他人的行為會(huì)令他們感覺更好一些—從本質(zhì)上講，這種管理方式顯露出他們的不安全感推沸。這樣做使喜歡插手下屬工作的經(jīng)理產(chǎn)生掌控(或有效)的錯(cuò)覺备绽。出現(xiàn)這種情況的另外一種原因在于缺乏對員工能力的信任—喜歡插手下屬工作的經(jīng)理不信任同事能成功地完成一項(xiàng)任務(wù)或承擔(dān)一份責(zé)任，即便同事說自己可以鬓催。

決策應(yīng)該在一個(gè)組織中盡可能低的層級中做出肺素。上報(bào)的問題應(yīng)該是那些“在同樣的數(shù)據(jù)和信息下”，更高級別的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)做出與下級不同決策的問題宇驾。你們不需要有谷歌的規(guī)谋睹遥或分析能力也能釋放員工的創(chuàng)造力。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者课舍，放棄地位象征就是向員工釋放出最強(qiáng)有力的信號(hào):你關(guān)心團(tuán)隊(duì)所說的話塌西。

谷歌工作法則:授權(quán)于員工

消除地位象征。

依靠數(shù)據(jù)而不是根據(jù)經(jīng)理的想法做決定筝尾。

探尋方法捡需，讓員工塑造自己的工作和公司。

高期待筹淫。

第七章 為什么每個(gè)人都討厭績效管理

傳統(tǒng)的績效管理方式關(guān)注過程而不關(guān)注目的站辉，這很糟糕∷鸾考評是工具饰剥，是一種簡化手段，可以在給的薪酬及升職時(shí)提供參考依據(jù)薛匪，同工不同酬是不被接受的捐川，但有了考評，這些大家就不用再去擔(dān)心逸尖，讓員工可以把更多的注意力集中在工作上古沥。

設(shè)定目標(biāo)

谷歌的績效管理總是以目標(biāo)設(shè)定為起點(diǎn)瘸右。OKRs ( Objectives and Key

Results，目標(biāo)和主要結(jié)果)岩齿。目標(biāo)必須具體太颤、可度量、可檢驗(yàn);如果你達(dá)成所有結(jié)果盹沈，就能完成目標(biāo)龄章。比如，如果目標(biāo)是將搜索質(zhì)量提升x%乞封，相應(yīng)的關(guān)鍵結(jié)果是更好的搜索相關(guān)性(結(jié)果對用戶而言多有用)和等待時(shí)間(多快找到搜索結(jié)果)做裙。既要有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，也要有效率標(biāo)準(zhǔn)肃晚，這一點(diǎn)非常重要锚贱，否則工程師完全可以解決一個(gè)問題，忽略另外一個(gè)問題关串。用上三分鐘的時(shí)間才給你找到完美的結(jié)果是不夠的拧廊。我們既要求相關(guān)性強(qiáng)，又要求迅速晋修。我們刻意設(shè)定了非常有野心的目標(biāo)吧碾，知道不可能每次都實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。如果你完成了所有的目標(biāo)墓卦，就說明設(shè)定的目標(biāo)不夠激進(jìn)倦春。

谷歌工作法則:績效管理

正確地設(shè)定目標(biāo)。

友集同事的反饋意見趴拧。

通過校準(zhǔn)流程確定考評結(jié)果溅漾。

獎(jiǎng)勵(lì)分配談話與員工發(fā)展談話分開。

第八章 管理團(tuán)隊(duì)的兩端――最優(yōu)人才和最差員工

管理者最大的機(jī)會(huì)在于關(guān)注表現(xiàn)最差和最優(yōu)的兩類員工著榴。并非大批平水平的員工通過數(shù)量優(yōu)勢做出主要貢獻(xiàn)添履，而是由少數(shù)精英員工通過強(qiáng)大的表現(xiàn)做出主要貢獻(xiàn)。多數(shù)組織都低估了最優(yōu)秀的員工脑又。

助力有難處的員工

在谷歌.我們定期找出表現(xiàn)最差的5%左右的員工暮胧。這些員工在我們績效分布的底端。要注意這個(gè)過程是在我們正式的績效管理流程之外问麸。我們的目的不是找出要解雇的人:我們要找出需要幫助的人往衷。我們會(huì)告訴他們自己所處的位置，并讓他們知道他們會(huì)得到幫助/*培訓(xùn)严卖、轉(zhuǎn)崗席舍、解雇*/

將最優(yōu)秀的人放到顯微鏡下觀察

精確理解在你們所處特定環(huán)境下最優(yōu)秀員上能夠成功的原因。如果你僅對優(yōu)秀的員工進(jìn)行研究哮笆，你總結(jié)出來的他們成功的關(guān)鍵行為或許是在所有人中都普遍存在的行為来颤。你的總結(jié)看似合理汰扭。但是很可能表現(xiàn)最差的員工也有同樣的行為，如果你不另對表現(xiàn)最差的員工進(jìn)行觀察福铅，就不可能了解真相萝毛。如果不同時(shí)對其他群體也進(jìn)行研究，你就很容易錯(cuò)誤地?cái)喽承┬袨槭峭ㄏ虺晒Φ脑颉茖W(xué)術(shù)語將其稱作‘因變量抽樣’滑黔。

調(diào)查顯示高分經(jīng)理具備八種低分經(jīng)理所不具備的共性:

做一名好的導(dǎo)師笆包。

給團(tuán)隊(duì)授權(quán)，不隨便插手下屬工作略荡。

表達(dá)出對團(tuán)隊(duì)成員的成功和個(gè)人幸福的興趣和關(guān)心庵佣。

高效/結(jié)果導(dǎo)向型。

善于溝通—聆聽和分享信息撞芍。

在職業(yè)發(fā)展方面助力團(tuán)隊(duì)秧了。

對團(tuán)隊(duì)有清晰的愿景和戰(zhàn)略跨扮。

具備重要的技術(shù)技能序无，可為團(tuán)隊(duì)提供建議/*重要程度最低*/

管理公司的兩端

讓處于績效分布底端的人了解真相，但是不要將績效與薪酬或職業(yè)成果直接掛鉤衡创，盡可能用一種積極的方式警示并激勵(lì)他們帝嗡。數(shù)百名經(jīng)理需要面對自己并非好經(jīng)理的現(xiàn)實(shí)。向上反饋調(diào)杳用真實(shí)的數(shù)據(jù)(“我的團(tuán)隊(duì)告訴我說璃氢，我可以成為一名更好的經(jīng)理”)替代了直覺(“我知道自己是一名好經(jīng)理”)哟玷。

谷歌工作法則:管理團(tuán)隊(duì)的兩端—最優(yōu)員工和最差員工

助力有難處的員工。

將最優(yōu)秀的人放在顯微鏡下觀察一也。

利用調(diào)查和檢查清單尋找真相巢寡，推動(dòng)員工學(xué)習(xí)。

與人分享員工對你的反饋意見椰苟，以身作則采取行動(dòng)解決問題抑月，身先示范。

第九章 打造學(xué)習(xí)型組織

學(xué)得精才能學(xué)得好

傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為舆蝴，要成為某一方面的專家需要一萬小時(shí)的練習(xí)谦絮。佛羅里達(dá)州立大學(xué)心理學(xué)教授埃里克森則發(fā)現(xiàn)重要的不僅僅是你投入多少時(shí)間學(xué)習(xí)，還有如何使用這些時(shí)間洁仗。他找到證據(jù)證明层皱，在某一領(lǐng)域精熟的人，不管是小提琴家赠潦、外科醫(yī)生叫胖、運(yùn)動(dòng)員還是拼字比賽冠軍，學(xué)習(xí)的方法都有異于常人她奥。他們將活動(dòng)分解成細(xì)小的動(dòng)作瓮增，比如連續(xù)數(shù)小時(shí)在雨中練習(xí)同一種擊球動(dòng)作疲陕，不斷重復(fù)。每一次钉赁，他們都會(huì)觀察效果诅岩，做微小的幾乎難以覺察的調(diào)整膝藕，逐步改進(jìn)袜爪。埃里克森將這種方式稱作刻意練習(xí):有意重復(fù)類似的小任務(wù)俺陋，即時(shí)反饋缴挖、修正和實(shí)驗(yàn)/*這本書還沒看*/

谷歌工作法則:打造學(xué)習(xí)型組織

進(jìn)行刻意練習(xí):將課程分成易于消化的小塊秧荆，給出明晰的反饋意見颁股，并不斷重復(fù)這個(gè)過程忱反。

請最優(yōu)秀的員工教學(xué)。

只在已經(jīng)證明能夠改變員工行為的課程上進(jìn)行投入间影。

第十章 不公平薪酬

你最優(yōu)秀的員工比你想象中更為優(yōu)秀注竿，值得你支付更高的薪酬

多數(shù)公司都在誤導(dǎo)之下探索“公平”，建立起的薪酬體系迫使表現(xiàn)最優(yōu)和潛力最大的員工辭職魂贬。所謂的薪酬最佳實(shí)踐法以搜集每一項(xiàng)工作的市場數(shù)據(jù)為起點(diǎn)巩割，而后設(shè)定控制界限，確定員工的個(gè)人薪酬可偏離市場薪酬和其他員工薪酬的范圍随橘。通常喂分，公司會(huì)允許薪水與市場水平上下浮動(dòng)20% ,最優(yōu)秀的員工或許能拿到高于市場水平30%的薪水。平均水平的員工或許每年能加薪2%~3%机蔗，特別優(yōu)秀的員工能夠加薪5%~I0%，具體幅度根據(jù)公司的不同有所差異甘萧。這樣做帶來了不良的后果萝嘁，假如你是非常優(yōu)秀的員工，將會(huì)得到幾次大幅加薪扬卷，之后加薪的速度會(huì)越來越慢牙言，直到最后你接近容許的薪酬范圍上限，加薪也會(huì)隨之停止怪得。

問題在于一個(gè)人的貢獻(xiàn)很有可能比她所得的薪酬提升更快咱枉。薪酬與貢獻(xiàn)相匹配才能算得上公平。因此徒恋，個(gè)人薪酬應(yīng)該有巨大的差異蚕断。要有效施行這種極端獎(jiǎng)勵(lì)政策，你需要具備兩種能力入挣。第一是非常清晰地理解哪些影響是由被考量的角色而帶來的(這需要有互補(bǔ)意識(shí)旋圆，了解哪些變化是由于環(huán)境因素造成的:是市場環(huán)境有幸變好?有多少是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的努力或公司的品牌效應(yīng)?這番成就的效果是短期的還是長期的?)潭袱。對影響力做過評估之后距误，你就可以查看可用的預(yù)算肾胯，決定報(bào)酬分配曲線的形態(tài)。另外一種能力是公司中有能夠充分理解獎(jiǎng)勵(lì)體系的經(jīng)理砾嫉，他們可以向體系的受眾或其他聽聞該體系之后前來問詢的人解釋，為什么獎(jiǎng)勵(lì)可以如此之高，以及員工如何能夠得到類似的獎(jiǎng)勵(lì)抱究。

谷歌工作法則:不公平薪酬

控制情感，做到不公平薪酬带斑。薪酬差異化要明顯媳维，應(yīng)符合績效表現(xiàn)的冪律分布。

以成就為榮遏暴，不以報(bào)酬為榮侄刽。

創(chuàng)造易于傳播愛的環(huán)境。

精心籌劃卻遭受失敗的要獎(jiǎng)勵(lì)朋凉。

第十一章 世上最好的東西是免費(fèi)的

我們?yōu)閱T工提供很多不同尋常的福利州丹，包括免費(fèi)餐、醫(yī)生和洗衣服務(wù)杂彭。我們很細(xì)致地考慮這些福利葉公司的長遠(yuǎn)益處墓毒。隨著時(shí)間推移，我們不會(huì)削減這些福利亲怠，而會(huì)有所增加;我們認(rèn)為在可以節(jié)省員工大量時(shí)間所计、改善他們健康狀況、提高他們生產(chǎn)效率的福利方面不能貪小失大团秽。

谷歌工作法則:效率主胧、社區(qū)意識(shí)和創(chuàng)新精神

使員工的生活容易一些。

想辦法說可以习勤。

生命中的不幸罕有發(fā)生····踪栋，一旦員工遭遇不幸，要伸出援手图毕。

第十二章 助推

谷歌工作法則:助推走向健康夷都、富有和快樂。

區(qū)分“實(shí)是”和“應(yīng)是”的不同予颤。

進(jìn)行許多小的實(shí)驗(yàn)囤官。

助推，不要硬推蛤虐。

第十三章谷歌的

谷歌工作法則:搞砸的時(shí)候党饮。

承認(rèn)錯(cuò)誤。坦誠面對錯(cuò)誤笆焰。

吸取各個(gè)方面的意見劫谅。

不管什么壞掉了，修好。

找出錯(cuò)誤中的寓意捏检，加以傳播荞驴。

第十四章 從明天起你可以做些什么

賦予工作意義。將工作的意義作為吸引和激勵(lì)員工的方法贯城。

相信員工熊楼。要對員工保持透明和真誠，給他們話語權(quán)能犯，決定如何行事鲫骗。

只聘用比你更優(yōu)秀的人。能夠證明你的招聘工作做得很好的是新聘用的員工中十有八九都比你更優(yōu)秀踩晶。

不要將職業(yè)發(fā)展與管理績效混為一談执泰。進(jìn)行發(fā)展談話，問員工：我能做什么幫助你更成功渡蜻？績效考評术吝，要求經(jīng)理們坐在一起組成團(tuán)隊(duì)，共同校準(zhǔn)考評結(jié)果茸苇，確保公正排苍。

關(guān)注團(tuán)隊(duì)的兩端—最優(yōu)員工和最差員工。發(fā)現(xiàn)明星員工成功弄的原因学密，發(fā)現(xiàn)員工表現(xiàn)糟糕的原因淘衙。

既要節(jié)儉又要慷慨。省下錢來腻暮，在員工最需要的時(shí)候彤守，在他們遇到災(zāi)難或大喜之時(shí)使用。

不公平薪酬西壮。你們的團(tuán)隊(duì)中90%甚至更高的價(jià)值都是由頂尖的10%的人創(chuàng)造的遗增。一定要讓他們感覺到這些。

助推款青。工作場所的空間布置要鼓勵(lì)你所期望的行為:如果你需要員工協(xié)作，但卻受困于工位是小隔間霍狰，那么就推倒隔斷抡草。

管理日益提升的期望。

享受!然后回到第1條蔗坯，再來一遍康震。

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