經(jīng)營(yíng)干貨：阿米巴經(jīng)營(yíng)如何從根本上解決企業(yè)發(fā)展問(wèn)題?

以華為為首只泼，阿里巴巴、海爾软驰、格力等一批批中國(guó)領(lǐng)袖級(jí)企業(yè)正在發(fā)起一場(chǎng)管理變革涧窒，從釋放基層單元的活力著手，著眼于從整體上推動(dòng)公司快速響應(yīng)市場(chǎng)變化碌宴。

目前，中國(guó)企業(yè)界爭(zhēng)論最激烈的管理話題是什么蒙畴？那就是——“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”贰镣。

“誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應(yīng)該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策膳凝”。”華為總裁任正非發(fā)出的聲音引人深省。任正非直接把焦點(diǎn)指向大公司內(nèi)部的官僚主義積弊蹬音，“機(jī)關(guān)不了解前線上煤，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)著淆，自然而然地設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)劫狠，而且不愿意授權(quán)∮啦浚”

新東方教育科技董事長(zhǎng)俞敏洪表示独泞，授權(quán)、分權(quán)至今仍是他最頭疼的問(wèn)題苔埋，有相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間懦砂，“連看手下人貼招生廣告都會(huì)覺(jué)得沒(méi)有自己貼得牢固、貼得顯眼”组橄。

白領(lǐng)時(shí)裝董事長(zhǎng)苗鴻冰則經(jīng)歷了授權(quán)荞膘、收權(quán)、再一次授權(quán)來(lái)回三次的折騰玉工，每次都帶來(lái)了激烈的組織變革羽资，“很可能要繼續(xù)折騰第四、第五次”遵班。

華旗資訊總裁馮軍正在探索“總裁辦”的機(jī)制削罩，試圖用“群策獨(dú)力”的辦法來(lái)解決這一難題。

新華都集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官唐駿坦言：“來(lái)自一線的很多炮聲费奸，上面基本上是聽(tīng)不懂的……”

顯然弥激，關(guān)于“一線承擔(dān)決策與責(zé)任的話題”精確命中了一批走向國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)的中國(guó)企業(yè)家們正在面對(duì)的管理難題。

華為正在經(jīng)歷大規(guī)模的流程與組織整改愿阐，將組織和運(yùn)作機(jī)制由“推”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄蔽⒎Ｈ握窍Ｍ屒岸私M織變得全能，有權(quán)力直接呼喚炮火缨历，后方則真正成為前方的系統(tǒng)支持力量以蕴，及時(shí)糙麦、有效地提供支持、服務(wù)和分析監(jiān)控丛肮，而不是頤指氣使地以總部自居赡磅。

那么，面對(duì)“企業(yè)頑疾”宝与，什么才是合適的解決方案焚廊，全球化公司有什么先行實(shí)踐呢？這時(shí)候习劫，就需要一個(gè)全新的管理概念：一線決策力咆瘟。

一線決策力將有助于企業(yè)度過(guò)蕭條期，并為培養(yǎng)面向未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力诽里，甚或可能促使本土“新商業(yè)文明”早日到來(lái)袒餐。

一、如何構(gòu)建一線決策力?

一線決策力并不是說(shuō)要讓未來(lái)所有的決策都要讓一線自主決定谤狡，而是說(shuō)企業(yè)的決策體系必須要通達(dá)到一線灸眼，讓一線參與到?jīng)Q策流程當(dāng)中來(lái)，提升企業(yè)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境和客戶需求的反應(yīng)速度墓懂。

一線指的是企業(yè)中直接面向客戶需求的組織幢炸、部門(包括市場(chǎng)、生產(chǎn)和研發(fā)等等)和員工拒贱，決策力則是從對(duì)市場(chǎng)環(huán)境和客戶需求反應(yīng)速度的角度來(lái)說(shuō)的宛徊，背后以完善的制度建設(shè)和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)做支撐。

三個(gè)機(jī)制層次的實(shí)際狀態(tài)逻澳，無(wú)論是對(duì)外部闸天、還是內(nèi)部都是如此。

1. 價(jià)值觀和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)決定了企業(yè)和內(nèi)部員工“愿不愿”斜做，約占60％的比重苞氮；

2. 組織、培訓(xùn)等資源性的因素決定企業(yè)和內(nèi)部員工“能不能”瓤逼，約占30％笼吟；

3. 管控與考核決定企業(yè)和內(nèi)部員工“知不知”，是保障性因素霸旗，約占10％贷帮。

在傳統(tǒng)管理框架中，管理者會(huì)花60％的時(shí)間精力來(lái)解決“知不知”诱告，這有一定的歷史合理性撵枢。改革開(kāi)放初期企業(yè)體制僵化，市場(chǎng)信息匱乏，員工習(xí)慣了等待上級(jí)指令的運(yùn)行機(jī)制锄禽。

這個(gè)階段早已過(guò)去潜必，絕大多數(shù)管理者卻習(xí)慣于全能式管理思路，采取中央集權(quán)式的管控方式沃但，傾向于直接發(fā)號(hào)施令磁滚。管理者自身并未真正建立客戶導(dǎo)向思維，往往以人性惡的思路來(lái)看待員工宵晚，把大量的時(shí)間和精力用在管住員工垂攘，只有很少的時(shí)間（10％左右，甚至還不到）用來(lái)開(kāi)展內(nèi)部溝通坝疼，解決價(jià)值觀的問(wèn)題搜贤。

一線決策力的出現(xiàn)谆沃，正是對(duì)這一現(xiàn)象的徹底顛覆钝凶。其目標(biāo)是讓一線員工成為企業(yè)最敏銳的神經(jīng)元，將有價(jià)值的信息迅速傳遞給總部(大腦)唁影，并在授權(quán)范圍內(nèi)盡可能快地作出自主決策耕陷。

本質(zhì)上說(shuō)，一線決策力的形成關(guān)鍵是要找到能預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的超前指標(biāo)据沈，光看財(cái)務(wù)指標(biāo)是危險(xiǎn)的哟沫，它往往是滯后的，不夠及時(shí)锌介、準(zhǔn)確嗜诀。

二、打破官本位的企業(yè)文化

中國(guó)企業(yè)正處于員工與企業(yè)關(guān)系模式的突變時(shí)代孔祸。職場(chǎng)上有所謂60后隆敢、70后、80后崔慧、90后之分拂蝎，員工之間、員工和老板之間存在著巨大的認(rèn)知差異和代溝惶室。隨著個(gè)體權(quán)利越來(lái)越多温自、員工思想越來(lái)越個(gè)性化，企業(yè)為個(gè)人提供的滿足感與個(gè)人期望的距離在擴(kuò)大化皇钞。

面對(duì)逐漸成為職場(chǎng)中堅(jiān)力量的80后悼泌、90后，管理者需要主動(dòng)調(diào)整管理風(fēng)格夹界，塑造良性寬容的企業(yè)文化券躁。新一代員工自尊心強(qiáng)，對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求比前幾代都要強(qiáng)烈。

現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)多半是50也拜、60年代的人以舒，經(jīng)歷過(guò)文革，自我保護(hù)意識(shí)很強(qiáng)慢哈，習(xí)慣說(shuō)一套做一套蔓钟。但80后、90后完全不一樣卵贱，他們是直接找領(lǐng)導(dǎo)談滥沫，逼著領(lǐng)導(dǎo)不能說(shuō)一套做一套，老板們要轉(zhuǎn)變風(fēng)格键俱，更多采用鼓勵(lì)兰绣、教導(dǎo)、關(guān)懷的管理手段编振，強(qiáng)調(diào)尊重缀辩，呵護(hù)員工的自尊心。

另一方面踪央，企業(yè)的決策機(jī)制與流程規(guī)劃臀玄，通常并不是基于客戶價(jià)值體系，而是基于權(quán)力架構(gòu)畅蹂。盡管大多數(shù)企業(yè)會(huì)把“員工是我們最大的資產(chǎn)”掛在嘴邊健无，在實(shí)際操作中員工往往還是被當(dāng)作成本來(lái)看的，激勵(lì)不太到位液斜，缺乏人力資本增值機(jī)制累贤。員工與企業(yè)的關(guān)系呈現(xiàn)出某種疏離的狀態(tài)。

員工缺乏歸屬感的根源是官本位的企業(yè)文化少漆，這也是發(fā)展一線決策力的最大挑戰(zhàn)臼膏。在中國(guó)，心理安全感往往只出現(xiàn)在老板的少數(shù)親信或者親密群體之中检疫，這不但讓等級(jí)制度成為企業(yè)內(nèi)部信息傳遞的攔路虎讶请，還讓冷嘲熱諷的基層員工提出的任何建議和改進(jìn)(無(wú)論是否正確)都被視為犯上和異想天開(kāi)。

懷疑態(tài)度—一種更令人氣餒的抵制形式—成為任何試圖對(duì)現(xiàn)狀做出改變的舉動(dòng)和人所承受的巨大壓力屎媳。

“有效授權(quán)的一個(gè)很重要的基礎(chǔ)是文化夺溢，形態(tài)可以千變?nèi)f化，但它有一個(gè)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)——能否讓基層員工產(chǎn)生心理安全感烛谊。否則风响，一線決策就是一句漂亮的空話〉べ鳎”

如果企業(yè)文化認(rèn)為改革既危險(xiǎn)又可疑状勤，“有價(jià)值的失敗”會(huì)受到懲罰鞋怀。基層職員會(huì)猶豫是否可以提出壞消息持搜，而許多管理者根本不想傾聽(tīng)來(lái)自銷售人員密似、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員和客戶的警告。因此葫盼，企業(yè)想要發(fā)展一線決策力残腌，首先要打破官本位的企業(yè)文化。

高層必須深刻理解愿景和現(xiàn)實(shí)的差距贫导，對(duì)錯(cuò)誤有更多的包容抛猫。強(qiáng)生公司前董事長(zhǎng)羅伯遜將軍有一句名言：“商業(yè)都是跟決策有關(guān)的事情，如果不能寬容錯(cuò)誤孩灯，就沒(méi)有辦法學(xué)會(huì)決策闺金。”

三峰档、建立“小前臺(tái)败匹，大后臺(tái)”的運(yùn)營(yíng)體制

為什么是華為、海爾這樣的企業(yè)最先喊出“傾聽(tīng)一線員工的聲音”?

外因是客戶中心導(dǎo)向面哥，內(nèi)因則是它們已經(jīng)有了足夠大的規(guī)模哎壳、世界級(jí)的信息化系統(tǒng)毅待、完善的基礎(chǔ)管理尚卫、素質(zhì)較高的員工和一流的能力體系建設(shè)，具備系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)來(lái)支撐一線的快速反應(yīng)尸红。

概括來(lái)說(shuō)吱涉，“簡(jiǎn)單化的前臺(tái)+標(biāo)準(zhǔn)化、復(fù)雜化的后臺(tái)”的模式可以為中國(guó)企業(yè)借鑒外里，即“小前臺(tái)怎爵，大后臺(tái)”，典型如麥當(dāng)勞盅蝗。面向客戶的前端界面必須足夠小鳖链、足夠標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)營(yíng)和管理模式盡量簡(jiǎn)單墩莫，以讓一線員工騰出時(shí)間芙委，把更多的精力和心思放在客戶身上。

對(duì)中國(guó)企業(yè)而言狂秦，后臺(tái)通過(guò)服務(wù)前端把錢流灌侣、物流、人流和信息流變得完全透明化裂问，本身就是對(duì)一線最好的管理和控制侧啼，這種模式還有一個(gè)更大的好處——更容易控制一線員工牛柒，因?yàn)榉?wù)就是最好的控制。

四痊乾、構(gòu)建“自主經(jīng)營(yíng)”的阿米巴組織架構(gòu)

發(fā)展一線決策力皮壁，在組織形態(tài)上的變化，就是企業(yè)界常講的“小企業(yè)做大哪审，大企業(yè)做小”闪彼。

與其它日本公司一樣，京瓷也有事業(yè)本部协饲、事業(yè)部等部畏腕、課、系茉稠、班的階層制描馅，但京瓷內(nèi)部還劃分了數(shù)千個(gè)被稱為“阿米巴小組”的單位，作為最基層的工作組織而线，多則數(shù)十人铭污，少則三五人。

阿米巴之間通過(guò)內(nèi)部結(jié)算機(jī)制開(kāi)展合作膀篮，各小組之間能夠隨意分拆與組合嘹狞。每個(gè)阿米巴小組都是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)誓竿。它集生產(chǎn)磅网、會(huì)計(jì)、經(jīng)營(yíng)于一體筷屡，自行制訂計(jì)劃涧偷，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長(zhǎng)毙死，讓每一位員工成為主角燎潮，“全員參與經(jīng)營(yíng)”。這樣在橫向上扼倘，稻盛和夫按市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)方式把“大企業(yè)化小”确封，以求得最快的市場(chǎng)反應(yīng)速度。

在縱向管理上再菊，稻盛和夫依靠的并不是管控爪喘，而是價(jià)值觀的協(xié)調(diào)一致。他認(rèn)為袄简，人性都有善惡兩個(gè)方面腥放，制度只能阻止惡的方面，但不能最大化地激勵(lì)善的方面绿语，首先要確保3000個(gè)阿米巴的負(fù)責(zé)人都認(rèn)同“敬天愛(ài)人”的思想秃症。

在激勵(lì)機(jī)制方面候址，直接的物質(zhì)刺激在短期內(nèi)有效，長(zhǎng)期而言則會(huì)導(dǎo)致矛盾甚至怨恨种柑，阿米巴同時(shí)注重能力和業(yè)績(jī)的提升岗仑，然后通過(guò)加薪、嘉獎(jiǎng)聚请、晉升的“整體激勵(lì)”體現(xiàn)出來(lái)荠雕。

這套體系在京瓷、KDDI都大獲成功驶赏。目前炸卑，日本已有超過(guò)300家的企業(yè)在京瓷關(guān)聯(lián)公司的指導(dǎo)下引進(jìn)了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，業(yè)績(jī)得以大幅提升煤傍。