? ? ? 管理者在經(jīng)營中經(jīng)常會用到“組織”這個概念咆畏，關于“組織“有很多定義松邪，比較常見的是：“組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集合體礼饱。”
? ? ? 就這個定義來說鲸匿，大家或許沒有太多分歧爷怀，但它非常抽象，特別是在討論到：組織結構带欢，組織分工运授，組織協(xié)同這些不確定的概念時，巨大的混亂又開始了乔煞。
? ? ? 很多管理者對組織的理解比較簡單吁朦，就是有人負責對內的工作，有人負責對外的工作渡贾。但遇到以下具體問題時喇完，要回答起來就不那么容易：
公司應該設置哪些部門和崗位？
這些部門的工作內容是什么？
需要多少人锦溪？
部門之間要如何協(xié)作關聯(lián)？
? ? ? 這是組織里面非常常見和有趣的問題府怯，在公司組織快速發(fā)展或變革階段刻诊，問題也會更加突出。但這些問題根本沒有標準答案牺丙，在不同行業(yè)则涯、不同文化區(qū)域和不同階段的公司，答案都千差萬別冲簿。
? ? ? 其實還有一個與組織有關的重要概念粟判，就是組織的目標，組織目標引發(fā)的混亂我們會在后面幾篇專門討論峦剔。
? ? ? 既然沒有標準答案档礁，那為什么很多公司的組織結構和崗位分工都大同小異，一家公司的組織結構又是怎么來的呢吝沫？你可能很難想象呻澜，大部分公司的組織結構其實都會以“其他公司”為模版來設計和調整，公司之間相互“抄襲”惨险。大部分管理者都能輕易找到組織問題的“參考答案”羹幸，不僅可以參考同行杏瞻，還可以跨界參考铅匹、跨時間和跨地域參考。
? ? ? 參考并沒有問題岩四，因為畢竟除了那些學院派教授恭朗、行業(yè)領先和無參照對象的新興公司屏镊，并沒有多少管理者需要重點關注和思考組織問題背后的原理。其實管理者大多更關注組織問題的有效性冀墨，他們也更喜歡現(xiàn)成的“參考答案”闸衫。
? ? ? 大家都在關注和討論那些行業(yè)領先公司的組織變革，因為它事實上在更新著組織問題的參考答案诽嘉，比如這幾年很流行的討論海爾蔚出、小米、阿里虫腋、華為的組織變革骄酗，也有很多企業(yè)在積極學習日本的阿米巴模式。
? ? ? 這些參考答案的確幫助到了不少企業(yè)悦冀，不過很多公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)趋翻，他們真正面對的是復雜程度遠遠超出自己想象的經(jīng)營環(huán)境，提供“參考答案”的公司依然在持續(xù)變革盒蟆，“參考答案”的有效性和適應性也受到了極大挑戰(zhàn)踏烙。
? ? ? 在經(jīng)營領域有一種很普遍的認為：
? ? ? “不管用什么方法和理論师骗，不管參照誰，只要有效果就是最好的讨惩”侔” 這種實用主義的想法得到了很多管理者的支持。
? ? ? 管理者往往通過極小代價荐捻，在實踐中進行假設黍少、驗證和試錯。這樣的關于經(jīng)營和組織問題的思維模型其實非常有價值处面，一方面極大降低了簡單依靠參考答案可能存在的系統(tǒng)性風險性厂置，另一方面還更具有落地性和有效性。
? ? ? 但這個更具操作性的方法也并非放之四海而皆準魂角，很多管理者根本沒有時間和機會進行假設驗證和試錯昵济，它依然沒有為管理者解決更普遍的問題，并且它同樣回避了對原理和根本性的思考或颊。
? ? ? 很多持這類觀點的管理者更愿意把自己理解為實踐派砸紊，他們對理論和方法的研究往往保持警惕或者嗤之以鼻，似乎在實踐派和理論派之間憑空構筑了一條巨大的鴻溝囱挑。
? ? ? 企業(yè)遇到的組織問題就像看萬花筒一樣讓人眼花繚亂醉顽，如果參考答案的方式存在適應性和有效性的問題，而假設驗證的模型又無法適用于更多的企業(yè)和管理者平挑。那還有沒有其他更好的方式和維度來進行思考和理解游添？我們將在后面幾篇和大家討論。
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孫興波（波哥） | 管理顧問 | 南航大校友通熄，現(xiàn)居昆明唆涝。
