眾所周知友浸，企業(yè)發(fā)展的不同階段面臨的問題是不一樣的峰尝，而作為企業(yè)經(jīng)營管理制度之一的股權激勵機制，在企業(yè)發(fā)展不同階段所解決的問題和制度設計的核心命題也是不一樣的收恢。
接下來境析，張老師將為大家解析你的股權激勵與企業(yè)發(fā)展階段匹配了嗎？
企業(yè)創(chuàng)立初期遇到的問題并不復雜派诬，幾位合伙人擁有共同的事業(yè)愿景劳淆，希望共同干成一番事業(yè)。
這個階段的企業(yè)面臨的核心命題是如何“活下去”默赂，如何使得企業(yè)盡快盈利沛鸵，并且保證企業(yè)盈利的持續(xù)性。
在這個階段缆八，企業(yè)股權更多意味著風險而非財富曲掰，因此該階段的股權激勵機制核心痛點是創(chuàng)始人團隊的股權分配和退出機制問題。
對于初創(chuàng)企業(yè)來說奈辰，企業(yè)股權價值不明晰栏妖，創(chuàng)始團隊成員價值貢獻難以確定，對于很多初創(chuàng)企業(yè)來說奖恰，分配股權時可能就是給一個口頭承諾或者大家平分股權吊趾。
這兩種方式其實都是不可取的，口頭承諾其實是創(chuàng)始團隊基于互相之間的信任建立的君子協(xié)定瑟啃。
但是對于一個好的創(chuàng)業(yè)項目來說论泛，企業(yè)成長的巨大收益可能導致創(chuàng)始團隊中某些成員違背當時的君子協(xié)定，最終對企業(yè)造成毀滅性的打擊蛹屿。
【例如】
在“泡面吧”A輪融資之前屁奏，創(chuàng)始團隊內(nèi)部因為股權比例和控制權問題發(fā)生內(nèi)斗，雖然早在創(chuàng)業(yè)初期就已經(jīng)口頭約定了一些期權事項错负，但是沒有落實到書面協(xié)議坟瓢。
最終公司合伙人刪除項目代碼勇边，估值1000萬美金的創(chuàng)業(yè)項目徹底失敗。
另外一種常見方式是平分股權折联，所有人都有平等的話語權粥诫，這樣也就等于所有人都沒有話語權。
在企業(yè)進行重大事項決策時崭庸，很容易產(chǎn)生分歧并且發(fā)生內(nèi)斗怀浆，造成決策效率低下，甚至對企業(yè)發(fā)展造成重大傷害怕享。
對于初創(chuàng)企業(yè)來說执赡，我們認為股權分配應該遵循以下原則：靈魂人物控股，核心高管必須持股函筋，構建股權池鎖定股權成本沙合。
1、初創(chuàng)團隊需要選出一個代表企業(yè)的靈魂人物跌帐，他在企業(yè)戰(zhàn)略方向首懈、產(chǎn)品策略、商業(yè)模式等方面做出最終決策谨敛，由靈魂人物進行控股（比例保持在51%以上）究履；
2、核心的高管團隊是企業(yè)初創(chuàng)期的核心發(fā)動機脸狸，任何一個人不可缺少最仑，因此每一位高管都需要進行持股的，他們的持股比例可以視情況確定炊甲。
如果高管是以創(chuàng)業(yè)心態(tài)在全身心投入泥彤，那么可以多給一點，如果是以職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)在工作卿啡，那就通過股權激勵將其與公司利益綁定吟吝，整個高管團隊的持股比例可以在10%左右。
3颈娜、另外剑逃，必須為企業(yè)未來發(fā)展所需要的核心人才流出接口，先行搭建合伙企業(yè)作為持股平臺揭鳞，持股比例在30%左右炕贵，鎖定較低的股權價格梆奈，這部分股權可以由靈魂人物先行持有野崇。
另一個方面是退出機制問題，創(chuàng)業(yè)初期團隊需要磨合亩钟，在磨合過程中可能出現(xiàn)理念不合乓梨、行事方式不合等問題鳖轰，最終導致部分人員離開公司。
此時離職人員手中的股權需要收回扶镀，因此在分配初期就要約定離職等情況的退出機制蕴侣。
企業(yè)經(jīng)過一定時間的發(fā)展和探索，已經(jīng)有了較為清晰的商業(yè)模式臭觉，也開始有持續(xù)性的收入了昆雀。
但是企業(yè)為了開拓市場、擴大規(guī)模等等需要進行更大的投入蝠筑，企業(yè)可能需要開始面向資本市場進行融資狞膘，此時股權激勵的核心痛點是處理股權激勵與融資的關系。
首先什乙，企業(yè)融資階段挽封，企業(yè)希望股權價格越高越好，此時實施股權激勵可能面臨員工出資困難和股份支付成本過高的問題臣镣。
對于企業(yè)來說辅愿，企業(yè)融資價格和高管認購價格之間的差價需要計入股權支付，抵扣公司利潤忆某，影響公司財務表現(xiàn)点待。
如果企業(yè)高管按照融資價格認購企業(yè)股權，則面臨出資困難和價格太高的問題弃舒，難以實施落地亦鳞。
因此企業(yè)在初創(chuàng)階段提前預留股權激勵池，該階段在持股平臺進行操作可以鎖定一個相對較低的價格棒坏。
其次燕差，投資人在投資時會非常關注退出渠道。
因此企業(yè)需要思考未來幾年的資本規(guī)劃坝冕，明確未來股權稀釋的比例徒探，限定股權激勵的份額比例或者設計相應的激勵工具來確保公司控制權穩(wěn)定。
如果未來資本規(guī)劃涉及IPO上市喂窟，股權激勵方案設計時還需要提前考慮一些合規(guī)性問題测暗。
另外，投資人在進行投資時可能會關注經(jīng)營團隊是否持股磨澡、業(yè)績對賭條件等方面碗啄，而股權激勵同樣也需要考慮這些問題。
股權激勵可以解決經(jīng)營團隊持股問題稳摄，提升投資人信心稚字，同時可以明確員工的業(yè)績考核條件，以此為基礎與投資人進行對賭。
企業(yè)經(jīng)過快速擴張之后胆描，已經(jīng)具備了一定規(guī)模和體量瘫想，占據(jù)了一定的市場份額，也能夠有穩(wěn)定的營業(yè)收入和現(xiàn)金流昌讲。此時企業(yè)的股權價值已經(jīng)相對明晰国夜，員工參與股權激勵的意愿也更為強烈，此時股權激勵的核心痛點是內(nèi)部公平問題短绸。
首先车吹，是新老員工的分配問題。
很多企業(yè)在發(fā)展過程中因為各種原因沒有進行股權激勵醋闭，或者只有幾個創(chuàng)始合伙人拿到了股權礼搁。
在企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定之后，老板希望進一步激發(fā)大家的動力目尖，同時也希望能夠犒勞一下和自己一起打江山的老員工馒吴，于是便開始實施股權激勵，新老員工的分配比例就成了最關鍵的問題瑟曲。
新引進的人才是企業(yè)未來進一步發(fā)展的中流砥柱饮戳，他們對于企業(yè)的價值不言而喻，但是老員工跟著老板辛辛苦苦打江山洞拨，過去幾年甚至十幾年為公司做出的貢獻也應該獲得相應的回報扯罐。如果不能平衡好這個關系，最后就會導致新老員工融合不恰當烦衣，公司博弈文化嚴重歹河。
對于這個問題，張老師認為：首先需要統(tǒng)一思想花吟，然后在實施層面分兩次股權激勵進行秸歧。股權激勵本質上還是一種激勵手段，激勵對象享受的企業(yè)成長增量的收益衅澈，并非企業(yè)已有的存量收益键菱。
因此無論對于新員工還是老員工，都應該以“奮斗者”的心態(tài)去對待股權激勵今布，都應該以企業(yè)成長為最終目標经备，真正實現(xiàn)上下同欲。并且要讓每一位員工認識到部默，缺了任何一位的力量可能都無法實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標侵蒙，這樣才能減少員工之間的博弈心態(tài)。
其次傅蹂，對于從未實施過股權激勵的企業(yè)纷闺。在這個階段可以先象征性的實施一次股權激勵，股權份額相對較少，只針對有歷史貢獻的老員工急但，對他們過去的貢獻一次性獎勵到位澎媒。
這樣不僅能夠避免員工歷史貢獻和當前的崗位價值之間的直接對比搞乏，還可以起到標桿效應波桩。即激勵對企業(yè)真正做出貢獻的老員工，打造企業(yè)文化標桿人物请敦，同時也給所有員工一個信號镐躲，企業(yè)成長了一定不會忘記對企業(yè)成長做出貢獻的人。
在第一次股權激勵之后侍筛，可以按照員工對于公司當前和未來的戰(zhàn)略價值再一次進行股權激勵萤皂，這一次所有人都一視同仁，誰對于企業(yè)未來價值大匣椰，誰拿的份額就多裆熙。另一個方面，有一部分處于平穩(wěn)發(fā)展階段的企業(yè)開始謀求上市禽笑，而他們的業(yè)務體量也足以支撐上市入录，在IPO之前進行股權激勵就需要注意一些合規(guī)性問題。
1佳镜、IPO之前股權一定要明晰僚稿。
期權和限制性股票是需要加速行權或者終止實施的，所以蟀伸，IPO之前進行股權激勵最好通過合伙企業(yè)作為持股平臺進行股權激勵蚀同。
2、IPO之前企業(yè)公允價值已經(jīng)相對較高啊掏，如果進行大規(guī)模的股權激勵蠢络，并且授予激勵對象的價格相對于市場價格折扣較高的話，會產(chǎn)生數(shù)額較大的股份支付迟蜜，導致企業(yè)利潤大幅下降谢肾。
因此在進行股權激勵前需要測算好股權激勵的股份支付成本，避免影響上市的利潤要求小泉。
3芦疏、上市之前股權激勵難以實施績效考核，目前可以約定的條款僅僅是員工離職等情況的股權處理微姊。
所以酸茴，上市之前進行股權激勵范圍盡量小，股權份額相對少一點兢交，在上市之后再按照上市公司股權激勵管理辦法實施新一期的股權激勵薪捍。
企業(yè)發(fā)展到一定階段，傳統(tǒng)業(yè)務規(guī)模和體量開始保持穩(wěn)定，難以繼續(xù)成長酪穿。企業(yè)如果想要繼續(xù)成長凳干，需要進行轉型升級，此時進行股權激勵的核心痛點是企業(yè)轉型戰(zhàn)略與股權激勵機制的匹配被济。
首先救赐，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)轉型階段應該搭建集團式的股權架構，將相對獨立的業(yè)務以子公司的形式單獨運營只磷。
如果每一塊業(yè)務都能夠孵化成功经磅，那么企業(yè)可以單獨將每一塊業(yè)務進行資產(chǎn)證券化，如果某一塊業(yè)務孵化失敗钮追，那么企業(yè)也可以將其剝離预厌，而不影響其他業(yè)務。
其次元媚，在“責權利一致”的原則下轧叽，針對不同的激勵對象選擇不同的激勵主體。
對于傳統(tǒng)業(yè)務團隊來說刊棕，他們的業(yè)務能夠保持穩(wěn)定的現(xiàn)金流炭晒，他們的工作職責也是繼續(xù)保持傳統(tǒng)業(yè)務的穩(wěn)定發(fā)展，因此針對他們的股權激勵應該選擇傳統(tǒng)業(yè)務為主體進行激勵鞠绰，甚至可以采用分紅權模式腰埂。
對于新興業(yè)務團隊來說，業(yè)務尚且不穩(wěn)定蜈膨，對于企業(yè)整體的貢獻主要基于未來屿笼，因此針對他們的股權激勵應該基于新興業(yè)務板塊。
而對于集團人員翁巍，他們需要對每一個業(yè)務板塊進行支持驴一，所以他們的股權激勵應該放在集團層面進行。
另外灶壶，企業(yè)轉型過程中可能面臨著人員調(diào)整的問題肝断，部分老員工可能難以適應企業(yè)新戰(zhàn)略。
因此對于他們盡量采用現(xiàn)金形式進行激勵驰凛，或者通過間接持股或虛擬股的方式進行激勵胸懈，這樣可以盡量避免企業(yè)人員更新?lián)Q代與股權難以回收的問題。
任何一家企業(yè)都有自己的管理模式和成長路徑恰响，在不同階段面臨的核心問題也并非千篇一律趣钱，所以對于企業(yè)來說，股權激勵制度的設計并沒有絕對的標準胚宦。
在實施股權激勵的過程中首有，一定要識別當前企業(yè)發(fā)展的核心命題燕垃，判斷股權激勵與企業(yè)發(fā)展命題的匹配程度，千萬不要為了“股權激勵”而做股權激勵井联。
以上就是張老師解析的你的股權激勵與企業(yè)發(fā)展階段匹配了嗎卜壕，希望企業(yè)家通過以上的股權激勵知識學習，而有所得烙常。目前轴捎，中國各行各業(yè)正處于轉型的過程中，對于眾多民營企業(yè)來說是個難得的歷史機遇军掂。逆水行舟轮蜕，不進則退昨悼，企業(yè)家應盡早認識到股權激勵機制的重要性蝗锥，運用好股權這一利器，通過專業(yè)的股權激勵課程和股權激勵培訓率触，進行股權激勵方案設計终议。
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我是張淋，專注于中小企業(yè)股權激勵葱蝗、股權分配穴张、公司頂層股權布局，擁有5年輔導企業(yè)落地股權激勵方案經(jīng)驗两曼。中國股權激勵研究院咨詢老師皂甘，有股權方面的問題歡迎隨時交流探討，如果你正在經(jīng)營企業(yè)悼凑，歡迎+\/張老師3300593751偿枕，注“姓名+簡書”
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