他們中的大多數(shù)人都設(shè)法取得了“速贏”（quick win）凛忿，即上任后不久便對企業(yè)的成功做出了不同以往的顯著貢獻。
他們列舉了一些速贏的陷阱竞川，但他們又指出店溢，“對于新領(lǐng)導(dǎo)來說，速贏壓力永遠不會消失委乌，也不應(yīng)該消失床牧。”他們給出的解決辦法是從“個人速贏”轉(zhuǎn)向“集體速贏”遭贸。
速贏的陷阱有五：
陷阱一：過分關(guān)注細節(jié)
為了快速摘得勝果戈咳，新領(lǐng)導(dǎo)往往試圖把新工作的某一部分做得格外漂亮。可是著蛙，由于他全神貫注于這一目標(biāo)删铃，結(jié)果忽略了更廣泛的職責(zé)。
陷阱二：不能虛心接受批評
新領(lǐng)導(dǎo)可能會因為先前崗位上的成功而自視甚高册踩，把所有的批評都視為對自己的挑釁泳姐，甚至要想方設(shè)法打擊報復(fù)。缺乏應(yīng)對批評的能力暂吉，意味著這位領(lǐng)導(dǎo)很難彌補自己的弱項胖秒，至少是要花更長的時間才能取得進步。
陷阱三：以威服人
新官上任之初慕的，看到自己的才干得到了組織的承認(rèn)阎肝，也確信了自己在組織當(dāng)中的上升勢頭，春風(fēng)得意之余肮街，不免對周圍的人表現(xiàn)出一副咄咄逼人之態(tài)风题。
陷阱四：匆忙下結(jié)論
一些希望速贏的領(lǐng)導(dǎo)者，總是一上任就迫不及待地開始實施自己的新方案嫉父。他們這樣做讓周圍人覺得沛硅，新領(lǐng)導(dǎo)是帶著既定方案而來，其他人無法參與方案的設(shè)計绕辖。
陷阱五：對下屬管理過細
新領(lǐng)導(dǎo)常犯的一個錯誤是摇肌，過多地干預(yù)下屬工作，沒有給下屬充分的信任仪际。他們不愿意花時間幫助下屬認(rèn)清總體目標(biāo)围小，同時又擔(dān)心下屬的決定和行動會與總體目標(biāo)不符，結(jié)果陷入了主觀臆測和事必躬親的誤區(qū)树碱。
避開速贏陷阱的方式是“集體速贏”：
“優(yōu)秀的新領(lǐng)導(dǎo)為什么能避開上述陷阱肯适，成功度過轉(zhuǎn)型期，并取得了速贏成榜？答案在于他們擁有出色的變革管理技能框舔，追求“集體速贏”，而不是“個人速贏”赎婚。他們認(rèn)識到速贏的意義不在于為自己的個人業(yè)績加分雨饺，而在于今后管理團隊的方式。
他們在追求速贏的過程中對直接下屬的強項惑淳、弱點额港、動機和抱負有了更深入的了解，掌握了構(gòu)筑建設(shè)性團隊關(guān)系的訣竅歧焦，也更加清楚自己將來可能面臨的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)移斩。作為新領(lǐng)導(dǎo)肚医，他們希望帶來新氣象，但他們同時深知向瓷，在自己履新之際肠套，他們新接手的團隊也需要經(jīng)歷一個過渡期。
因此猖任，他們并不恣意凌駕于別人頭上去證明自己你稚，而是追求那些能給整個團隊增光的成就。
“集體速贏朱躺，一方面要像其他速贏一樣刁赖，為企業(yè)的成功做出可以度量而且有實際意義的貢獻，如促使收入增長或成本降低长搀，或產(chǎn)生其他切實可見的業(yè)務(wù)成效宇弛；另一方面，要有全體團隊成員實實在在的貢獻源请。 ”
兩位作者開發(fā)了一個診斷工具枪芒，可以幫助新領(lǐng)導(dǎo)從價值、成本谁尸、風(fēng)險和可行性等各個角度評估每個速贏機會舅踪，找到最有可能成功的速贏方案。他們特別指出良蛮，“在使用這個工具時抽碌，新領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)拉上一位德高望重的團隊成員做幫手，因為后者可能比新領(lǐng)導(dǎo)本人更受其他團隊成員的信賴背镇，如果能盡早獲得他的支持咬展，將很快打消其他團隊成員的疑慮泽裳÷髡叮”
