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大家好淮捆，歡迎來到非凡精讀館，我是劉蔚濤缩膝。

今天給大家介紹一本非常有意思的書，也是我個人讀完之后收獲非常大的書岸霹，《高效的秘密》疾层。

我們每個人都希望自己在生活和工作中效率更高一點，希望我們可以花更少的時間贡避、精力和成本代價痛黎，去完成更多的工作予弧，但是往往做不到。今天這本書就告訴我們湖饱，高效的秘密是什么掖蛤。

為什么這本書叫《高效的秘密》，而不是叫《高效的工具》或者《高效的方法》井厌？因為這本書揭示的并不是一堆工具方法蚓庭，然后你照著做就可以變得更高效，而是從源頭來幫我們梳理什么是高效仅仆，以及高效是怎么產(chǎn)生的器赞。

我們先來介紹一下這本書的作者，查爾斯·都希格墓拜。他本身是《紐約時報》的商業(yè)調(diào)查記者港柜，曾經(jīng)獲得過普利策獎。他還寫過一本暢銷書咳榜，《習慣的力量》夏醉。同時，都希格是耶魯大學歷史學系的學士涌韩，也是哈佛大學商學院的碩士授舟。

當初都希格在寫《習慣的力量》的時候，因為太多事擠到一起贸辈，導致工作生活一團糟。他沒有辦法平衡所有的事情肠槽，所以經(jīng)常延誤稿件擎淤，或者錯失跟家人一起約好共度的時光，所以他很懊惱秸仙。

當時都希格還在《泰晤士報》工作嘴拢，他的一個同事就給他介紹了一個朋友，叫作葛文德寂纪。葛文德是誰席吴？葛文德就是阿圖·葛文德，我們樊登讀書的書友們對他應該是一點都不陌生捞蛋。

葛文德是頂級醫(yī)院的一位著名的外科醫(yī)生孝冒，是哈佛大學的副教授，還是世界衛(wèi)生組織的顧問拟杉。他結(jié)了婚庄涡，有三個孩子，同時還寫了三本非常暢銷的書搬设，這三本書在樊登讀書都有解讀過穴店，分別是《醫(yī)生的修煉》《最好的告別》和我特別喜歡的那本《清單革命》撕捍。

都希格在聽到了這個人的事情后，特別感興趣泣洞，所以就寫了一封郵件忧风，說：“阿圖，我知道你的這些事球凰，我也很敬仰你狮腿，我想做得跟你一樣好，一樣有效率弟蚀。我們能否一起聊一聊蚤霞，你教我兩招∫宥ぃ”

葛文德過了好幾天才回了他一封郵件昧绣，說：“抱歉，我最近這些事太多捶闸，我最近沒有辦法安排時間跟你來碰面夜畴，咱們以后再說吧∩咀常”

然后有一天贪绘，都希格跟把葛文德介紹給他的同事聊天，這同事就說不是央碟，葛文德那段時間沒有忙你說的那些事税灌，他是因為要陪著三個孩子去看搖滾樂演唱會，還要跟妻子在周末外出度假亿虽，所以沒空理你菱涤。但是他其實希望你能夠再給他寫一封信，然后他就有時間去安排跟你會面洛勉。

這件事情給都希格留下了非常深刻的印象粘秆。為什么？因為在那一剎那收毫，他突然意識到對于效率攻走，什么是效率，什么是高效此再，或許有不一樣的理解昔搂，或者他自己原本對效率的理解可能是不對的。

高效可能并不意味著引润，我面前有八件事巩趁，這八件事我一定都要做，我一定都要做好，怎么樣才能把它做好议慰，這個叫作高效蠢古。可能不是這樣的别凹，可能是在八件事當中草讶，依據(jù)我現(xiàn)在的時間和精力，我要選擇哪四件事去做炉菲？我要選擇把另外四件堕战，是推后呢，還是壓根就不做了拍霜？

其實高效的秘密嘱丢，核心就在于你怎么去做選擇。就是你做哪些祠饺，不做哪些越驻；先做哪些，后做哪些道偷。

這本書分析了8個提高效率的秘訣缀旁，作者把這8個秘訣凝練成一個很重要的原則：

“高效并不意味著超額工作，或者拼命工作勺鸦，也絕不是花更多的時間在工作上并巍，甚至犧牲個人生活。我們可以這樣理解换途，效率的高低取決于你做選擇的方式懊渡。我們以什么方式定義自己，并做出大大小小的選擇军拟；我們被怎樣的故事打動距贷，忽略了哪些容易實現(xiàn)的目標；我們的團隊成員中建立起怎樣的歸屬感吻谋；我們作為領(lǐng)導，打造了什么樣的創(chuàng)新文化现横。以上這些足以判斷漓拾，我們是碌碌無為還是真正的高效人士〗潇簦”

這本書提到了高效的8個秘訣骇两，我們今天一一來給大家分享和溝通。在這8個秘訣當中姜盈，我個人把它劃分成了3大類：

第一類：怎么樣激發(fā)個人與團隊的高效

1.激發(fā)動力

2.團隊合作

3.保持專注

第二類：怎么樣激發(fā)組織與公司的高效

1.設(shè)定目標

2.掌控力

第三類：高效的應用場景

1.做決定

2.創(chuàng)新

3.對數(shù)據(jù)的應用

一低千、激發(fā)個人與團隊的高效

01 激發(fā)動力

在回答怎么能夠變得高效之前，我們首先要問自己一個問題：我們在做什么事情的時候效率是高的？大家很容易得到這樣一個答案：我們在做有動力去做的事的時候示血，在做我們喜歡做的事的時候棋傍，我們的效率肯定是更高的。

我們什么時候磨洋工呢难审？別人逼我們做瘫拣，我們不得不做，或者是做一些可做可不做的一些事情告喊，我們的效率就會比較低下麸拄。

那么就牽扯到一個問題，一個人的動力來自哪兒黔姜？我們經(jīng)常說人要做自己喜歡做的事拢切，人要找自己的興趣點，這樣你才能激發(fā)你的動力秆吵。但如果我不知道我喜歡做什么事淮椰，或者我也不知道我的興趣點在哪兒，我的動力還存在嗎帮毁？還有辦法去激發(fā)嗎实苞？或者當我對一件事情稍微有一點點興趣，但是興趣沒有那么大的時候烈疚，這種興趣是可以培養(yǎng)的嗎黔牵？由興趣所引發(fā)的動力，是可以去激發(fā)的嗎爷肝？

我們先來看一個故事猾浦。

美國有一個汽車零配件集團的老板，叫羅伯特灯抛。他有一次跟他的妻子維奧拉準備去旅行金赦，他們選擇的地方是南美洲，第一站是玻利維亞对嚼。大家都知道夹抗，玻利維亞是一個高原國家，它的首都在海拔三千米以上的地方纵竖。所以在飛機落地后漠烧，羅伯特就有比較強烈的高原反應，出現(xiàn)了嘔吐靡砌、頭疼和不舒服已脓，也引發(fā)了一些脾氣。

但是后來維奧拉就發(fā)現(xiàn)事情有點不太對勁通殃。羅伯特在經(jīng)歷了高原反應的不適之后度液，在一段時間的脾氣暴躁之后，突然變得特別安靜。什么意思呢堕担？就是他可以坐在那兒一天都不動已慢，做什么事都沒有興趣，什么都不想干照宝。

以前他是一個工作狂蛇受，出門的時候一定是時不時給公司的人打電話，時不時要給秘書打電話厕鹃，看看公司有沒有什么事情是需要他去做的兢仰。但是這一次他跟誰都不打電話，什么都不問剂碴，什么都不關(guān)心把将。

在旅行的第三天，奧維拉覺得不妥忆矛，還是要回去檢查一下察蹲，看看是不是出了什么問題。他們到了新奧爾良的一家診所催训，醫(yī)生給羅伯特做了從頭到尾非常細致的檢查洽议。發(fā)現(xiàn)從生理的角度來看，他是完全健康的漫拭。唯一有一點點問題亚兄，就是他腦子里面有一個小的血塊，這個很有可能是高原反應引起的小的血管破裂采驻。

這個血塊所在的位置审胚，是一個叫紋狀體的地方。醫(yī)生沒有辦法去判斷礼旅，到底是不是紋狀體受到了影響膳叨，而導致羅伯特整個性情發(fā)生這么大的變化。但是所有的這些又不是抑郁癥痘系，也不是腦袋受損菲嘴、智力受損的表現(xiàn)。因為當你去問羅伯特一些事情的時候汰翠，他可以很理智临谱、很有條理地告訴你答案。

甚至當你去問他一些以前的經(jīng)歷奴璃，你怎么去做決策的，你之前生意上遇到的問題城豁，他就像一個正常人一樣苟穆，完全能夠闡述得明明白白。但唯一的區(qū)別就在于，當沒有人問他的時候雳旅，他是沒有反應的跟磨。所以大家得到了一個初步的結(jié)論，或者說是一個假設(shè):人的動力從生理層面來看攒盈，來自紋狀體抵拘。

接下來，在匹茲堡大學的一個測驗當中又印證了這一點型豁。當然這不是醫(yī)學方面的測試僵蛛，它是一個大腦研究的測試。

研究人員找了一個核磁共振的房間迎变。核磁共振有一個特點充尉，就是它能夠看到人大腦的活動。哪一塊有活動衣形，哪一塊就會發(fā)亮驼侠、發(fā)光。當時選了一些志愿者谆吴，把志愿者推到核磁共振里面倒源，一邊去掃他大腦運作的情況，一邊讓他們來做一個猜數(shù)字的游戲句狼。

這個游戲非常簡單笋熬，假設(shè)有1到9的9個數(shù)字，會不停地閃現(xiàn)鲜锚。游戲規(guī)則是要求志愿者在數(shù)字閃現(xiàn)之前突诬，來猜即將出現(xiàn)的數(shù)字是大于5，還是小于5芜繁。你只要說我猜下一次大于5旺隙，然后它閃出來一個數(shù)字，大于5你就贏了骏令，小于5你就輸了蔬捷，但是沒有獎品，它就是一個過程榔袋。

那么研究人員就發(fā)現(xiàn)周拐，每一次志愿者在做選擇的時候，他大腦紋狀體的部位都會發(fā)光凰兑。什么意思呢妥粟？就是這個部位在活動、活躍吏够，在起作用勾给，在幫助做決策滩报。或者說人在做決策的時候播急，紋狀體在進行這種活動脓钾。

后來改進了游戲，研究人員告訴志愿者說所有流程都是安排好的桩警，這次大可训，下次小，都是安排好的捶枢，全都是有規(guī)律的握截。然后讓你去猜，你是不是依然這么有動力柱蟀？結(jié)果發(fā)現(xiàn)還是依然有動力川蒙。因為你會做決定說，我這次要猜跟我預先安排的那個答案一樣的數(shù)字长已，還是不一樣的數(shù)字畜眨，然后看看有什么事發(fā)生。

所以我們從生理上可以判斷术瓮，一個人他是否能夠激發(fā)動力康聂，或者他是否能夠產(chǎn)生做事的沖動，源頭是在我們的紋狀體胞四。

接下來就引發(fā)了一個問題恬汁，我們用什么樣的方法，或者我們有沒有方法去激發(fā)紋狀體辜伟？當我們需要它發(fā)光的時候氓侧，當我們需要變得有動力做一件事的時候，有沒有什么辦法讓它活躍起來导狡，讓它工作约巷？后來發(fā)現(xiàn)是有的。

在1998年的時候旱捧，科學人員做了一個實驗独郎。在五年級選了128個孩子，先讓這些孩子去做題枚赡，題目難度可能不等氓癌。做完了以后，把這些孩子分成兩組贫橙，然后給予不同的反饋贪婉。

給其中一組孩子的反饋是：“我能看出來你們很努力÷啵”“你們答題答得很認真疲迂、很好星压。”

給另外一組孩子的反饋是：“我能看出來你很聰明鬼譬。”“你特別聰明逊脯，所以你做得很棒优质。”

然后第二輪再交給這兩組孩子同樣的三道題军洼，讓他們?nèi)ソ鉀Q。這三道題的難度也不一樣，有的難十厢，有的容易贯卦。最后的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，被夸贊很努力的孩子甘桑，他們享受解題的過程拍皮，他們愿意花時間去解決難題，他們愿意去接受挑戰(zhàn)跑杭；而被夸贊很聰明的孩子铆帽，他們會選擇最簡單的問題去解決，他們不愿意花太多的時間在比較難的問題上德谅。

這就引發(fā)了一對概念：內(nèi)控點和外控點爹橱。

內(nèi)控點：相信自己的選擇能夠影響自己的人生，能夠影響自己的命運窄做。經(jīng)常關(guān)注內(nèi)控點的人愧驱，其實也就是我們說的所謂有成長型思維的人。

外控點：認為自己的人生在很大程度上受外界環(huán)境影響而產(chǎn)生變化椭盏。經(jīng)常關(guān)注在外控點的人组砚，其實也就是我們說的有固定型思維的人。

所以庸汗，當人有這種內(nèi)控點的意識惫确，認為自己做的決定能夠影響未來的時候，紋狀體會發(fā)光蚯舱，會有自主性改化，從而會產(chǎn)生更大的動力。而那些受外控點影響比較強的人枉昏，會認為很多事情都是外部原因所導致的陈肛，可能是我自己沒有辦法去影響的。慢慢地兄裂，他的動力就會消失句旱，他的積極性就會消失阳藻。

所以怎么樣能夠讓自己更有動力呢？就是在一件事上面谈撒，在你要去做的或者想變得高效的這件事上面腥泥，不斷給自己做決策的機會。這是我的選擇啃匿，我選擇要這樣做蛔外，我選擇要那樣嘗試。我不停做決策溯乒，不停激發(fā)自己的內(nèi)控點夹厌，不停激發(fā)自己的紋狀體，不停去產(chǎn)生動力的源泉裆悄。慢慢地做這件事情矛纹，你就會發(fā)現(xiàn)我可以掌控一切，那么我做事情的動力就會更大光稼。

同時或南，人怎么能夠進一步刺激做某一件事情的動力呢？就是把這件事情和他自己認為有價值的事情聯(lián)系在一起钟哥。

比如迎献，在書中描述的海軍陸戰(zhàn)隊，訓練非衬宸。苦吁恍。他們會問彼此，為什么來這兒受這份苦播演？那有的人就會說是為了給妻子和孩子一份穩(wěn)定的生活冀瓦、穩(wěn)定的收入；有的說要保家衛(wèi)國写烤；有的說自己的父親就是老兵翼闽，所以要沿著父親的足跡往前走。

不管所有的理由是什么洲炊，只要是他自己認為最有價值的理由感局，然后把這件事和正在做的事情聯(lián)系起來，那么你的動力和效率就會變得更高暂衡。

所以你想要高效询微，你想要有動力，你想要有意愿去完成一件事狂巢，最終都是在于這件事是不是在你的掌握之中撑毛，是不是你自己能夠去影響的，或者是不是相信自己有足夠的力量去影響的唧领？同時藻雌，它是不是有價值雌续，是不是跟你所看重的東西能夠連接在一起？

02 團隊合作

現(xiàn)在我們知道了激發(fā)動力的源泉是什么胯杭，就可以找到讓一個人變得更高效的方法驯杜。那么，對于一個團隊怎么做呢做个？一個團隊是由很多人組成的艇肴，可能每一個人的激發(fā)點是不一樣的，看重的價值也是不一樣的叁温。那么當一個團隊在一起的時候，它高效的秘密又是什么核畴？

我們來看一個非常知名的企業(yè)膝但，谷歌。在美國谤草，谷歌已經(jīng)連續(xù)多年被評為最佳雇主公司跟束。在谷歌公司內(nèi)部，也有很多由人力資源部門牽頭的做的分析的項目丑孩，目的是去研究怎么樣能夠讓員工變得更有效率冀宴，讓整個公司環(huán)境變得更好。

谷歌之前有一個氧氣計劃温学。氧氣計劃研究的是個體怎么樣能夠成為一個優(yōu)秀的管理者略贮，一個優(yōu)秀的管理者應該具有什么樣的特征。氧氣計劃發(fā)現(xiàn)仗岖，優(yōu)秀的管理者具備以下八個特征：

1.能夠給予員工很好的指導

2.能夠授權(quán)給員工逃延，不會事事親力親為

3.關(guān)心并關(guān)注員工取得成就和幸福感

4.以業(yè)績?yōu)閷?br>

5.聽取和分享信息

6.能夠為員工的職業(yè)發(fā)展提供幫助

7.擁有洞察力和清晰的策略

8.具備關(guān)鍵技能

那么在氧氣計劃之后，谷歌有一位同事叫埃德蒙德森的女士轧拄，她牽頭開展了另外一個項目揽祥。這個項目的目標是去找尋什么樣的團隊效率是更高的。經(jīng)過一系列調(diào)研之后檩电，得出了一個結(jié)論拄丰。這個結(jié)論也是非常有意思的：團隊的成功和團隊的構(gòu)成沒有關(guān)系，團隊的效率和它的成功跟跟團隊的規(guī)范有關(guān)系俐末。

什么樣的人組成團隊和這個團隊最后能夠取得的成就沒有關(guān)系料按，和什么有關(guān)系呢？就是團隊組成之后鹅搪，它自己默認的一套行為規(guī)范站绪，在團隊里面大家都共同行使的這套行為規(guī)范，和這個團隊是不是能夠高效運轉(zhuǎn)有決定性的關(guān)系丽柿。

一個團隊里面都是非常優(yōu)秀恢准、非常聰明的人魂挂，不意味著這個團隊的效率就更高，也不意味著這個團隊就能夠比別的團隊做得更好馁筐。什么樣的團隊最后能做得更好呢涂召？最后大家發(fā)現(xiàn)，做得更好的團隊敏沉、效率更高的團隊有兩個共性：

第一果正，團隊成員彼此的話語權(quán)是平等的。

什么意思盟迟？平等的話語權(quán)秋泳，就是每一個成員發(fā)言的機會是均等的，并不存在在這個團隊里面有一個人攒菠，都是他說了算迫皱，別的人就是聽∠街冢或者有那么兩個人卓起，都嘗試著想做領(lǐng)袖，然后底下一群人就不知道該做什么了凹炸。

成功團隊的共性戏阅，是在這個團隊里面，每一個人都有發(fā)言機會啤它。

所以大家可以看到奕筐，有一些公司是有要求的，當公司開會的時候变骡，每一個人必須發(fā)言救欧，而且每一個人發(fā)言的時間都差不多。如果有誰沒有發(fā)言锣光，會被點名笆怠，會被問你有什么想法？你有什么意見誊爹？或者你有什么顧慮蹬刷？你說出來大家一起來研究。這是第一個共性频丘。

第二办成，團隊里面所有的人都存在比較好的社交敏感性。

什么是社交敏感性搂漠？就是大家會去關(guān)注彼此的態(tài)度迂卢、反應、情緒，然后進行調(diào)整而克，讓大家都在一個比較舒服的環(huán)境下進行工作靶壮。

為什么有這兩條？就是我們話語權(quán)是比較平等的员萍，我們相互之間又有比較高的社交敏感性腾降，為什么就能讓這個團隊的效率變高呢？

因為這兩條合在一起碎绎，給這個團隊創(chuàng)造了一個環(huán)境螃壤，這個環(huán)境叫作心理安全。就是當人處在這樣的團隊當中筋帖，我的心理是安全的奸晴。我知道我說話是安全的，不會有人因為我表達了不同的觀點日麸，或者說了一個不一樣的東西而對我有所指責蚁滋；或者是對我有不同意見；或者是會影響我在這個團隊的發(fā)展赘淮；或者是我在有一些行為的時候，大家會對我的行為有不好的解讀睦霎；或者大家不關(guān)心我或厭惡我梢卸。

沒有。如果所有人在一個團隊里面都有這樣的心理安全副女，那么他的表現(xiàn)就會是給彼此平等的言語機會蛤高，大家對待彼此是照顧、關(guān)心的態(tài)度碑幅，這樣才能讓團隊變得更加優(yōu)秀戴陡，能夠讓團隊合作得更好，能夠讓團隊變得更高效沟涨。

所以大家想一想恤批，比如我們在大學的時候會加入一些團隊、一些社團裹赴，或者是做一些自己喜歡做的事喜庞，或者是跟一些志同道合的朋友組成一個團隊，然后一起去做一些事棋返，我們往往覺得在這種環(huán)境下是更舒服的延都，效率是更高的，也是更有激情的睛竣。

03 保持專注

那么晰房，我們知道了個人層面怎么激發(fā)動力，也知道了怎么進行團隊合作，那有了這個殊者，是不是我們作為個體而言与境，就可以變得更加高效了呢？不見得幽污，這里面還有第三個要去注意的核心原理嚷辅，叫作保持專注。

在談?wù)搶Ｗ⒅熬辔螅覀円胍粋€概念簸搞，叫作認知隧道。

什么是認知隧道准潭？就是想象我們的大腦的注意力是一束光趁俊，這個光是有局限的，是有一個聚焦點的刑然。當我們處在一個比較放松的環(huán)境寺擂，或者是一個正常運作的環(huán)境，一些突發(fā)的事件會讓我們的燈瞬間點亮泼掠。往往在這個時候怔软，就會產(chǎn)生認知隧道。我們突然被激發(fā)的追光燈可能會專注在眼前的事择镇，或者是簡單的事挡逼，或者是馬上看見的事，而忽略了其它一些更基本的事腻豌，或者是更重要的事家坎。

舉一個例子。在70年代的時候吝梅，美國有一架飛機飛往邁阿密虱疏。飛機在快降落的時候要放起落架，在放完起落架之后苏携，按理來講做瞪，儀表盤上面應該亮起三個綠燈，就表示起落架都已經(jīng)到位了右冻。

那架飛機在放起落架的時候穿扳，發(fā)現(xiàn)只亮了兩盞綠燈，有一個沒有亮国旷。那么就有兩種可能矛物。一種可能，起落架確實沒有放好跪但，沒有到位履羞，所以它的燈不亮峦萎；還有一種可能，是輪子放好了忆首，但是燈壞了爱榔，燈泡壞了，所以不亮糙及。

然后在駕駛室的三個人（機長详幽、副機長、一個工程師）浸锨，完全關(guān)注在到底這個燈是壞的還是好的唇聘？到底這個燈不亮，是我真的沒放下去這個輪子柱搜，還是輪子已經(jīng)放好了就是燈不亮迟郎？研究了一個多小時，沒有人意識到飛機是在下降的過程聪蘸，沒有人意識到飛機已經(jīng)接近地面宪肖。最后，這架飛機墜毀在佛羅里達的沼澤地里健爬，機上所有的人遇難控乾。

而我們知道，像那樣的一架飛機娜遵，即便輪子沒有到位蜕衡，它依然可以有標準操作程序去到邁阿密機場，然后在旁邊有防護措施的情況下進行迫降魔熏，而不是降落在那個布滿鱷魚的沼澤地里面。這就是一個典型的認知隧道鸽扁。

我后來想了一下蒜绽，自己也有這樣的認知隧道。

有的時候我開車過馬路桶现，尤其是過比較窄的躲雅、只有一條人行橫道的地方。因為擔心可能有行人骡和，或者是單車突然躥出來相赁，所以我就會特別小心。左看右看慰于，生怕有人突然躥出來钮科，等我過了那個路口之后才反應過來，我到底是綠燈的時候過的婆赠，還是紅燈的時候過的绵脯？已經(jīng)完全想不起來自己是不是闖了紅燈。

這個就是一個典型的認知隧道，在那一刻蛆挫，我大腦的這束光就打在路邊到底有沒有人赃承，有沒有單車，而完全忽略了我最應該看的悴侵，到底是紅燈還是綠燈瞧剖。

我們怎么能夠打破認知隧道呢？在80年代有一個咨詢公司可免，叫作克萊恩咨詢公司抓于。他們研究為什么有人在混亂的環(huán)境下，依然能夠有條不紊巴元，能夠做出非常正確的決策毡咏，能夠始終保持冷靜？他們調(diào)研了消防員逮刨、軍人呕缭、警官這些從業(yè)者，因為這些人有可能時時都在比較混亂的修己、突發(fā)的事件當中恢总。

他們發(fā)現(xiàn)，很奇怪睬愤，當問到消防員為什么可以在混亂的環(huán)境中有條不紊的時候片仿，消防員說，我能夠在那么混亂的現(xiàn)場當中尤辱，去判斷我到底應該是從窗戶進去砂豌，還是從門進去，判斷這個梯子上去是夠高光督，還是不夠高阳距，判斷這個是能夠支撐住，還是不能夠支撐住结借，但是我說不出來為什么筐摘。這好像是一種本能，或者是有了那么多訓練船老，經(jīng)歷了這么多場景之后咖熟，我就知道怎么去選擇。

警察也好柳畔，戰(zhàn)士也好馍管，他們都有這樣的一個反饋。

直到他觀察了一個叫新生兒重癥護理中心醫(yī)護人員的場景薪韩。他發(fā)現(xiàn)有一些護士咽斧，就能夠比其他的護士更加敏銳地察覺到一個新生兒堪置，他的狀態(tài)是對還是不對。

有一個護士张惹，看到一個新生兒很小的一點異常的表現(xiàn)舀锨。新生兒抽血是在腳丫子上面去抽血的，因為血管特別細宛逗。一般的新生兒抽完了血之后坎匿，它就應該是一個小紅點。她發(fā)現(xiàn)這個孩子抽完血之后雷激，是一道紅印子替蔬，而且大拇指有點顏色的變化。護士瞬間就覺得這個不對屎暇，然后她就去查看這個新生兒其他的方面承桥。最后這個護士去找醫(yī)生，她說這個新生兒要做全面的身體檢查根悼，他不對凶异。

醫(yī)生做了全面的身體檢查之后，發(fā)現(xiàn)這個孩子確實是屬于膿毒癥的早期挤巡。膿毒癥這個東西剩彬，早期它的癥狀是非常輕微的，但是一旦發(fā)病之后矿卑，它的癥狀的演進是非澈砹担快速的，一旦發(fā)病很難再去救回來母廷。但是這個護士在那么早期轻黑，看到了那么點異樣，她就能夠判斷這個孩子不太對勁琴昆。

研究人員就去跟這個護士進行深入的探討氓鄙，為什么你在看到這個的時候，你的腦子會反應說不對勁椎咧、他有問題玖详、這個東西就是不對把介？而其他人看到了就看到了勤讽，就過去了。

這個護士就描述拗踢，她說在她的腦子里面脚牍，有一個健康的或者說完美的新生兒的樣子。當她看到每一個新生兒的時候巢墅，都去跟腦子里面那個完美的形態(tài)去進行對比诸狭，只要有不一樣券膀，她就會開始有反應。

當出現(xiàn)不一樣的時候驯遇，加上她自己的經(jīng)驗芹彬，告訴她有可能是這個原因或者那個原因?qū)е碌模蜁フ移渌淖C據(jù)叉庐，有可能支持的或者有可能反對的舒帮。比如說，她看到這個腳是有問題的陡叠，她就會去看這個嬰兒其他的方面有沒有問題玩郊，來判斷更有可能是正常的，偶發(fā)的枉阵，還是真的有問題译红。

這個事情或者說這種描述在后面被科學人員總結(jié)成一個概念，這個概念就叫作構(gòu)建心智模型兴溜。所謂的心智模型侦厚，就是你腦子里面的一個完美的畫面，你的一個習慣性的預測方案昵慌。

當我們建立了這個心智模型假夺，實際上就建立了對這件事應該保持專注的一個完整的畫面。這個模式有助于我們打破認知隧道斋攀，認知隧道導引我們只關(guān)注在其中的某一些點已卷，有可能會關(guān)注偏。而這個心智模型的建立淳蔼，才讓我們真正地能夠保持對事物的正確的專注侧蘸。

那么怎么樣去建立這樣的一個心智模型？就是你要專注鹉梨。

你要專注去想讳癌，到底這件事最完美的形態(tài)是什么，你要把所有的細節(jié)都想清楚存皂，不斷地去想還有什么可能性晌坤，還有什么意外。

當你想得越全面越細節(jié)的時候旦袋，你的這個心智模型就構(gòu)建得越妥當骤菠。而當你有了這樣的一個心智模型之后，你再拿現(xiàn)實當中發(fā)生的事情和心智模型去進行對比疤孕。就像是你給自己已經(jīng)樹立了一個完整的武器庫商乎，當你面對任何一個有可能的情景的時候，你都有一個招數(shù)去應對祭阀，這個時候你就不會慌亂，你就會保持專注。在外界看來晾咪，你處理這件事就會是特別高效的一種狀態(tài)苇侵。

所以我們稍微總結(jié)一下，對于個人和團隊而言，有3個高效的秘密：

1.激發(fā)動力；

2.團隊合作的高效；

3.要保持專注境输，要構(gòu)建我們的心智模型。

二颖系、激發(fā)組織與公司的高效

01 設(shè)定目標

除了個人和團隊以外嗅剖，還有那么多機構(gòu)、那么多組織嘁扼、那么多公司信粮，我們怎么樣在這個層面達到高效呢？我們再來看一些知名的企業(yè)趁啸。

首先强缘，我們來看一看在上世紀80年代特別知名的一個企業(yè)，通用電氣不傅。通用電氣那個時候的總裁旅掂，就是杰克·韋爾奇。我們樊登讀書的朋友們對這個人也是比較了解的访娶，樊老師也解讀了杰克·韋爾奇自己寫的自傳《商業(yè)的本質(zhì)》商虐。

杰克·韋爾奇當時在跟外界進行溝通的時候，他跟記者說崖疤，通用電氣在八年時間股票的價值翻番秘车，有一個很重要的原因，就是我們堅守目標管理原則來設(shè)定目標劫哼。

那么我們都知道叮趴，一個企業(yè)，一個組織权烧，它如果要表現(xiàn)得高效眯亦，那一定是它做的這些事能夠讓它以多快好省的方式，達到它既定目標般码。所以怎么設(shè)這個目標妻率，實際上是一個非常重要的事情。

那么杰克·韋爾奇講的目標管理原則是什么呢侈询？就是具體的舌涨、可衡量的糯耍、可實現(xiàn)的扔字、現(xiàn)實的囊嘉、有時間規(guī)劃，這幾個詞語的英文單詞的首字母革为。

我們大概介紹一下目標管理原則——

1.具體的：你這目標不能是籠統(tǒng)的扭粱，你必須是特別具體的，你到底要達到的是什么震檩；

2.可衡量的：它不是簡單的描述琢蛤，它是可以衡量的；

3.可實現(xiàn)的：就是可以達成的抛虏，你不能給一個大家覺得這東西根本沒戲博其，你不可能達成的，大家也就不會為之去努力了迂猴；

4.現(xiàn)實的：它是現(xiàn)實有意義的慕淡，它不是虛無縹緲創(chuàng)造出來的，也不是不相關(guān)的沸毁，它是一個有意義的峰髓、現(xiàn)實的這么一個目標；

5.有時間規(guī)劃：它是有一個完成期限的息尺，有一個時間表在這兒的携兵。

所以大家想一想，比如說現(xiàn)在年底了搂誉，我們在設(shè)定明年我們自己的工作目標徐紧，那我們希望達成的這些目標，如果按照目標管理原則去衡量一下的話炭懊，是不是具體的浪汪，是不是太過籠統(tǒng)了；是不是可衡量的凛虽，有沒有什么量化的標準死遭，我可以判斷我是達到了，還是沒有達到凯旋，或者這個差距是有多少呀潭；這個目標它是不是一個可達成的，還是說我就“拼死”也達成不了至非；它是不是現(xiàn)實的钠署，是不是有意義的，是不是跟我的工作和我公司的價值是相關(guān)的荒椭；最后一個谐鼎，它是不是有一個完成期限，它的時間線是不是清楚趣惠。

這個目標管理原則在80年代的時候狸棍，幫助通用電氣贏得了市場地位身害，贏得了很好的價值回報。

但是后來人們就發(fā)現(xiàn)說草戈，這東西還是有問題塌鸯。為什么有問題呢？就是在80年代后期大家就發(fā)現(xiàn)唐片，通用電器里面每一個部門都在應用這種方式方法來設(shè)定目標丙猬，但不是每一個部門都能發(fā)展得好。

雖然有的部門费韭，他自己也用這種方式來設(shè)定目標茧球，來管理這個企業(yè)，但他還是做得不好星持。那怎么辦呢袜腥？這個時候，通用電氣又做一些分析钉汗。最后羹令，杰克·韋爾奇說，除了這個目標管理原則之外损痰，我們還必須要設(shè)立一個延展目標福侈，我覺得還不如叫作極限目標。

這個延展目標是什么意思呢卢未？就是管理者無法描述應該如何實現(xiàn)的目標肪凛。我有一個目標，但是我自己不知道怎么實現(xiàn)辽社，所以他沒有辦法變成一個具體的伟墙、可衡量的、有時間線的這么一個目標滴铅。

舉一個例子戳葵，我們可能很多書友都聽過。硅谷鋼鐵俠埃隆·馬斯克汉匙，他自己設(shè)定目標的時候拱烁，就經(jīng)常會有這種所謂的延展目標。就比如說噩翠，所有的火箭都是上去一次就結(jié)束了戏自，我就要這火箭能回收，但是怎么回收我不知道伤锚，這東西大家得一塊兒想辦法弄出來擅笔，我不知道怎么做。

那比如這個杰克·韋爾奇在給他的飛機引擎工廠設(shè)定延展目標的時候，飛機引擎工廠自己設(shè)定了一個目標說猛们，明年我們要把引擎的故障率降低25%念脯，成品的引擎故障率降低25%。這其實是一個挺了不起的目標阅懦。

杰克·韋爾奇說，不行徘铝。為啥耳胎？因為我能看到這個目標怎么去實現(xiàn)，我能夠看到你現(xiàn)在的工作計劃是可以實現(xiàn)這個目標的惕它。所以它是一個目標管理原則目標怕午，它不是一個延展目標。那什么是延展目標呢淹魄？給你們?nèi)陼r間郁惜，降低設(shè)備缺陷率70%。怎么實現(xiàn)甲锡？不知道兆蕉。這才是一個延展目標。

那么問題就來了缤沦。為什么在有了目標管理原則目標虎韵，這么好，聽起來這么有邏輯缸废，又這么可以操作的一個模型之后包蓝，還要有這么一個延展目標呢？這里面我們要介紹一個概念企量，叫作認知閉合需求测萎。

認知閉合需求，就是對人的本性而言届巩，我們是不喜歡混亂和不確定性的硅瞧，我們喜歡有一個決定，我們喜歡有一個判斷恕汇。就是任何一件事零酪，我不管這個判斷是對還是錯，我要有一個判斷拇勃，這就叫作認知閉合需求四苇。就是我要把它關(guān)閉掉，它不是一個開放的方咆、懸而未決的事月腋，它是有結(jié)論的，哪怕這結(jié)論是錯的，我也要有一個結(jié)論榆骚。

那么目標管理原則在某種程度上片拍，實際上是激發(fā)了大家的這種認知閉合需求。為什么呢妓肢？就是你一定要給出一個具體的捌省、可衡量的、可以達到的碉钠、有意義的纲缓、有時間線的這么一個目標，這不恰恰就是我們對于認知閉合需求的一個滿足嗎喊废？

所以他就會發(fā)現(xiàn)祝高，那些做得不太好的業(yè)務(wù)單元，他們是怎么做目標管理原則的呢污筷？是當一個目標能夠符合目標管理原則的時候工闺，它才會被列為一個目標。而不是這個企業(yè)發(fā)展應該去達到的東西瓣蛀，我去把它列為目標陆蟆。就本末倒置了。

大家會去看惋增，我要符合目標管理原則遍搞，這才是我要做的。不符合目標管理原則的器腋，哪怕它對于公司的發(fā)展是至關(guān)重要的溪猿，哪怕它是對的，那對不起纫塌，我沒有辦法用目標管理原則把它解構(gòu)诊县，所以這不是目標，我明年不做這事措左，那你這個業(yè)務(wù)單元的業(yè)績就會受到影響依痊，

所以對一個企業(yè)而言，光有目標管理原則目標是不夠的怎披，必須有一個延展性的目標來指引每一個目標管理原則所對應的方向胸嘁。換句話說就是，延展性目標它更像一個遠期的規(guī)劃凉逛，指引著方向性宏，而目標管理原則的目標更像是怎么在當下用更細的計劃去實現(xiàn)它。

02 掌控力

那么我們設(shè)定了目標之后状飞，這個組織是不是就真的能夠變得更有效了呢毫胜？并不是的书斜。這個里面還有一個文化的關(guān)聯(lián)，我們再看另外的一個公司的案例酵使。

我們之前講《績效致死》的時候荐吉，提到過這個案例。就是通用汽車在一段時間口渔，它的生產(chǎn)效率是比較低下的样屠。其中有一個工廠，在加利福尼亞州的費利蒙市缺脉。這個城市的通用汽車的工廠特別糟糕痪欲，是全美所有的汽車廠當中效率最低的，所以通用就把它給關(guān)掉了枪向。

關(guān)掉之后勤揩，那些工人就遣散了咧党。但是因為美國《勞工法》的存在秘蛔，這些工人還是屬于一種待業(yè)的狀態(tài)。所以當后來通用汽車跟日本豐田汽車合資傍衡，成立新聯(lián)合汽車公司的時候深员，其中有一個要求，就是你這個新的公司所招聘的員工蛙埂，必須有80%或者以上是這個工廠之前遣散的員工倦畅，就是用原來的人。

那么其中有一個人叫作馬德里绣的，這個哥們兒就是失業(yè)了叠赐，之后他再就業(yè)，他去面試屡江。然后面試他的是豐田的人芭概，豐田的人就問他說，你對以前的公司有什么意見建議惩嘉。馬德里因為他被辭退了罢洲，所以他就抱怨了原來在通用工廠的時候所遭遇的一些事。

他說以前這個公司這個也不好文黎，那個也不好惹苗，生產(chǎn)線不能停，搞得大家都跟機器人一樣耸峭。有的時候為了效率提高桩蓉，我自己說我要做一個什么工具，也沒人理我劳闹，也沒人給我做触机。我的操作是在左邊帚戳，但我所有的工具都在右邊，我得轉(zhuǎn)一圈才能拿這個工具去干活儡首。等等片任，抱怨了一大堆。失業(yè)了蔬胯，肯定會有一些抱怨的情緒对供，也是人之常情。

當他面試完了以后氛濒，回家就剩下忐忑不安产场，因為抱怨了一通，他不知道人家是不是還愿意去聘用他舞竿。第二天京景，這個日本的經(jīng)理給他打電話說，我們還是聘用你骗奖，我們認為你提的這些意見是很有意義确徙、很有價值的。

入職之后执桌，他被送到日本去進行培訓鄙皇，按照豐田的生產(chǎn)體系去進行培訓。他就覺得都是裝車仰挣，這能有多大區(qū)別呢伴逸？他又看到了那個熟悉的裝配線，他自己的工位膘壶，就類似的這個工位错蝴。他自己的工作，就是把這個螺絲打到那個車門的安裝架構(gòu)里颓芭，把車門裝上顷锰，打螺絲的。

然后他就在那個地方看畜伐，他發(fā)現(xiàn)有一個人馍惹，打螺絲的時候打偏了。這種事其實經(jīng)常發(fā)生玛界，在那種裝配的過程當中螺絲打偏了万矾。那么他之前，通用汽車的做法是什么呢慎框？偏了就偏了良狈。因為生產(chǎn)線不能停，所以他們會在這個地方拿筆畫一個圈笨枯，等這個車下線了薪丁，就所有東西全都裝好了以后遇西，會有質(zhì)量工程師來看，這車上哪兒畫圈了严嗜，然后把這兒拆了再重裝粱檀。

而他驚訝地發(fā)現(xiàn)，在豐田的這個生產(chǎn)線漫玄，這個工人裝錯了螺絲之后茄蚯，拉了一根燈繩，“咔嚓”一拉睦优，整個生產(chǎn)線就停了渗常，然后它這個上面的紅燈就開始閃，也發(fā)出聲音汗盘。然后就發(fā)現(xiàn)那個工長端了一盤工具皱碘，噔噔噔跑過來，然后跟他一起去解決這個問題隐孽。他就把那個裝錯的螺絲卸下來癌椿，打磨，然后拿新的螺絲裝上去缓醋。都好了以后如失，他再一拉那個燈绊诲，生產(chǎn)線恢復運行送粱。

馬德里就特別驚訝，他說你們怎么會讓生產(chǎn)線停下來呢掂之？生產(chǎn)線停1分鐘抗俄，在通用看來，它會損失1萬5千美金世舰，你們會怎么會讓這個生產(chǎn)線停下來呢动雹？他不理解。

然后緊接著跟压，他又看到了另外一件事胰蝠。就是有一個工人向他的上司說，這個工具用得不太順手震蒋，我想把這個工具改一下茸塞，改成這個樣子可能會更快。然后這個上司就把這個工具拿到工具房去查剖，15分鐘之后钾虐，就按照他描述拿了一個新的工具來，這個工人使用得非常順手笋庄，確實是比以前效率更高效扫。第二天他發(fā)現(xiàn)倔监，在每一個類似工種的工位上，都出現(xiàn)了這么一個新的工具菌仁。

這個時候浩习，他去問帶他培訓的日本的經(jīng)理，為什么會是這樣济丘。

日本的經(jīng)理告訴他瘦锹，這是豐田生產(chǎn)的一個系統(tǒng)，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)是后來的精益生產(chǎn)系統(tǒng)的前身闪盔，它的核心的概念叫作把決策權(quán)下放到基層弯院。就是說，一線工人往往是最先發(fā)現(xiàn)問題的泪掀，他也是最了解情況的听绳，同時他也是最能夠提出有效解決方法的。所以當他們把決策權(quán)放到第一基層异赫，所有的問題都在基層解決,然后所有的這些管理者都是在為基層的員工服務(wù)的時候椅挣，他們發(fā)現(xiàn)整個組織的效率提高了。為什么會是這樣塔拳？那是因為在這種情況下鼠证，員工有掌控力。

我們還記不記得靠抑，當你做決策的時候量九，是動力產(chǎn)生的源泉，是效率產(chǎn)生的源泉颂碧。那么豐田就是用這種方法荠列，把效率和動力產(chǎn)生的源泉壓到一線，讓每一個人都成為這個公司效率產(chǎn)生的源泉载城，這個公司效率自然就會更高肌似。

無獨有偶，除了豐田在七八十年代所做的這些研究分析和實踐之外诉瓦，在1994年川队，斯坦福大學有兩位教授，他們?nèi)タ垂镜奈幕瘯@個公司的效率產(chǎn)生什么樣的影響睬澡，也做了一個非常長期的研究固额。

他們在硅谷，在那個時間段猴贰，有很多的科技公司雨后春筍一般層出不窮地建立对雪。他們選擇了兩百家企業(yè)，持續(xù)追蹤了15年米绕。就是從這個企業(yè)剛一建立的時候就開始追蹤瑟捣，連續(xù)追蹤15年馋艺。他們發(fā)現(xiàn)，他們追蹤的很多企業(yè)迈套，都已經(jīng)成為現(xiàn)在世界上最著名的企業(yè)之一捐祠。當然，也有很多企業(yè)就倒閉了桑李。

他們把這些企業(yè)文化的本身分成了五種類型：

1.明星文化

就是高管都是來自名絮庵或者是成功企業(yè)，這些企業(yè)通常福利非常好贵白。我們經(jīng)陈示埽可以看到，谷歌的員工餐又怎么樣了禁荒，亞馬遜的員工餐又怎么樣猬膨，這都是這一類的企業(yè)。員工的自主權(quán)也是比較高的呛伴。這是第一類勃痴，叫明星文化。

2.工程師文化

就是沒有那么多明星的員工热康，但是這個公司里面有很多的工程師沛申。工程師掌握大局，而且以工程師的思維來解決所有的事姐军，包括招人用人的這些事铁材，就是非常邏輯地、非常理性地進行分析庶弃。

3.官僚文化

存在大量的中層管理者衫贬，有大量的崗位職責德澈、組織圖表歇攻、員工手冊、流程規(guī)范等等梆造，大家就是在一個巨大的官僚機構(gòu)當中在被進行管理缴守。

4.獨裁文化

這是看一個人的喜好的體系。就是看這個創(chuàng)始人的喜好镇辉，創(chuàng)始人的喜好就是這個公司的體系屡穗，但是他們在管理層面都是靠體系進行管理的。

5.奉獻者文化

所謂的奉獻者文化忽肛，就是員工相互之間的信任度比較高村砂。這種公司看起來是發(fā)展非常緩慢的，但是它是相對比較穩(wěn)定的屹逛，沒有人想離開這個公司础废。它的業(yè)務(wù)也好汛骂，它的員工也好，它的供應商评腺、客戶帘瞭，都是相對比較穩(wěn)定的，但是這種公司可能發(fā)展會比較緩慢蒿讥。

在他們15年的研究過程當中蝶念，他們會發(fā)現(xiàn)，什么樣的企業(yè)芋绸，是獲得成功比較多的呢媒殉？當然有很多明星型的企業(yè)，我們現(xiàn)在都能夠說出來名字的這些企業(yè)摔敛，成為了最著名的企業(yè)适袜。但是明星企業(yè)當中，也有不少在過程當中就倒閉了舷夺，就沒了苦酱。

而只有一種文化，是他們所觀測的這些公司當中给猾，凡是這種文化的疫萤，沒有一個倒閉的，全部都獲得成功敢伸，就是奉獻者文化振峻。就是當一個企業(yè)不靠那些明星，也不靠流程體系揖曾，也不是冷冰冰的工程師思維刺彩，這種企業(yè)到最后無一例外全部成功。

為什么呢躯砰？最后的結(jié)論就是每币，因為這樣的企業(yè)它沒有內(nèi)耗。就是每一個人都愿意奉獻自己的一份力量給這個公司琢歇，這個公司也愿意給大家足夠的信任兰怠，所以每一個人都變成這個公司的掌控者，那這樣這個公司的效率也就會變得更高李茫，也會變得更穩(wěn)定揭保。哪怕我的發(fā)展在一個階段相對來講是比較慢的，相對于那些明星企業(yè)魄宏，可能沒有那么快秸侣，但是只要我朝著正確的方向，我有一個正確的、好的文化價值味榛，我這個公司始終能夠屹立不倒方篮。

所以這兩個案例其實給我們一個啟示，就是從企業(yè)文化的角度励负，我們怎么樣能夠讓這個組織變得更有效呢藕溅？就是要給予一線員工掌控力。我們真正地把掌控力給到一線的員工继榆，給到每一個人巾表，來激發(fā)他們做事的動力，來激發(fā)他們本身的效能略吨，就能讓整個的組織的效能達到一個比較高的程度集币。

三、高效的應用場景

我們前面講了八個秘密當中的五個翠忠，分別是兩個不同的維度鞠苟，一個是個人和團隊的維度，一個是組織秽之、公司的維度当娱。那么接下來最后的三個秘訣，我們來看看考榨，在面對三個特別重要的應用場景的時候跨细，我們怎么樣能夠變得高效，他們變得高效的秘密是什么河质。

應用場景1 做決定

我們每天都在做決定冀惭。做錯誤的決定或者拖拖拉拉不做決定，其實都不是一個很高效的表現(xiàn)掀鹅。作者給我們講了一個故事散休，這個故事挺有意思的，它是講職業(yè)紙牌的玩家是怎么做決策的乐尊。

他們發(fā)現(xiàn)這些人做決策很有意思戚丸，他是根據(jù)概率做決策的，他不是尋找確定性科吭。他不是說這件事更有可能是什么樣昏滴，我就朝著那個方向去做決策，他是基于一個概率的概念对人。

就比如說，當一個紙牌玩家看看自己手里的牌拂共，看看桌上的牌牺弄，然后看看人家手里能看到的這些牌，他會發(fā)現(xiàn)這一局我贏的概率是20%宜狐，輸?shù)母怕适?0%势告。這也意味著我如果100次玩同樣的這個牌局蛇捌，我能贏20次，輸80次咱台。而我贏一次能贏100美金络拌，輸一次輸10塊錢。那是什么意思呢回溺？就是我玩100次春贸，贏20次，我可以贏2000美金遗遵，其他的80次輸?shù)袅似妓。敲次沂禽?00美金。所以該不該下注车要？就變成應該下注了允粤。

那這個故事給我們揭示的，就是當我們做決策的時候翼岁，更應該去擁抱這種不確定性类垫。這世界上唯一能確定的，就是什么都確定不了琅坡，什么都可能會有意外阔挠。那么在這個時候，你依靠一個確定性去做決策脑蠕，本身是不靠譜的购撼。而去接受這個不確定性，接受這種概率谴仙，基于正常的概率去做判斷迂求，反而是一個比較好的決策的依據(jù)。

那么在這個里面晃跺，我們還會介紹一個概念揩局，叫作貝葉斯法則，就是憑借直覺去預測的能力掀虎。換句話說凌盯，即便只有少量的數(shù)據(jù)、少量的信息烹玉，我們依然能夠做出一個相對比較靠譜的判斷驰怎。

舉一個例子，比如說二打，我說我已經(jīng)活了40歲了县忌，你覺得我還能再活多久？大家可能會說60歲、70歲症杏、80歲装获，沒有人會說你明天差不多了。為什么呢厉颤？是因為大家腦子里面有一個概念穴豫，就是一個人已經(jīng)活了三四十年了，他大概率會再活那么三四十年逼友，或者是二三十年精肃，因為這是大家看到通常會發(fā)生的事。它不是基于一次事件翁逞，如果基于一次事件的話肋杖，未來會是明天結(jié)束，還是40年之后結(jié)束挖函，它的概率可能是均等的状植，它是充滿了不確定性的，所以你壓根就沒有辦法判斷怨喘。

那你判斷的依據(jù)是什么津畸，是我的經(jīng)驗。我看到的必怜，一個人已經(jīng)活了這么多年了肉拓，那他確實可以再活這么多年。所以這個就是我們不自覺地去應用這個貝葉斯法則做出判斷的這么一些例子梳庆。

那么暖途，怎么樣能夠讓我們的判斷更高效？高效有兩個維度膏执，一個維度就是你要做判斷驻售，第二個維度就是你的判斷最好是對的。那么貝葉斯法則它能夠做到的更米，是讓我們更快地做判斷欺栗。

那么，什么能讓我們這個判斷變得更靠譜征峦、更對迟几，或者對的概率更高呢？那就是你要不停地去補充你的經(jīng)驗栏笆。當你的案例越充分类腮、越全面、越能夠體現(xiàn)這件事到底是怎么回事竖伯，它的各種可能性都能夠納入進來存哲，得出的概率才是一個真的概率因宇，才是更有效的一個概率七婴，才能夠幫助你的這個決策做得更加對祟偷。

那我們舉一個例子。

假設(shè)我們看別人炒股打厘，今天有人告訴你說修肠，我炒股掙了10%。明天有人告訴你說户盯，我炒股掙了2萬嵌施。后天有人告訴你說，我炒股發(fā)財了莽鸭，買了房子吗伤，買了車了。你是不是會傾向于去我也試試硫眨？

可是我們換一個場景足淆，今天張三說賠了，明天李四說血本無歸礁阁，后天王二麻子你再見到他的時候巧号，他在樓頂準備跳樓。

這個時候你給自己的暗示是什么呢姥闭？或者有人問你丹鸿，你要不要去投股票，做股票投資棚品，你的反應是什么呢靠欢？可能就是我再看看，這家伙好像風險有點大铜跑。但是這兩者其實任何一種都是偏頗的门怪，不全面的。

那么正確的做法是什么呢疼进？你要真的去研究有多少人賺薪缆，有多少人賠，什么樣的人賺伞广，什么樣的人賠拣帽，在什么時候賺，在什么時候賠嚼锄。當你真的做了這些研究的時候减拭，你的這個貝葉斯法則判斷的依據(jù)才會充分。這個時候你做出的這個判斷区丑，才會是一個準確而高效的判斷拧粪。所以這就是我們做判斷修陡、做決策的一個高效的秘訣。

應用場景2 創(chuàng)新

我們很多時候是需要創(chuàng)新的可霎，不管是在生活當中魄鸦，還是在工作當中。被人逼的癣朗，還是自己自發(fā)的拾因，我們都可能會嘗試一些新的方法。用什么樣的思路去進行創(chuàng)新旷余，才是一個更高效绢记、更快的創(chuàng)新模式呢？

有一項研究正卧，他是看了所有的學術(shù)論文蠢熄。因為我們都知道，要發(fā)表學術(shù)論文的話炉旷，這個學術(shù)論文必須要有創(chuàng)新性签孔。換句話說就是，必須要符合創(chuàng)新的要求砾跃，這個論文才會被發(fā)表出來骏啰。

那么研究人員在研究了大量的論文之后，他們發(fā)現(xiàn)有一種模式抽高，這種創(chuàng)新性論文會引用得最多判耕，大家認為它的創(chuàng)新性最好，大家給它的評價最高翘骂。就是把已經(jīng)存在的東西壁熄，以獨特的方式組合。

就比如說你在研究一個物理學碳竟，你想要創(chuàng)新草丧，無數(shù)的人都在研究愛因斯坦和牛頓的理論有什么樣的區(qū)別，這里頭已經(jīng)沒有創(chuàng)新了莹桅。那如果今天你研究的是愛因斯坦和中國東漢的思想家王充昌执，這倆人的思想有什么共性，這是一種創(chuàng)新诈泼。

就是從作者的維度來看懂拾，如果一個人能夠把愛因斯坦的理論和中國東漢思想家王充的理論結(jié)合起來，寫一篇文章铐达，這絕對是一種創(chuàng)新岖赋。當然，他一定是要找到一個能夠切合的點瓮孙，確實是有關(guān)聯(lián)性的唐断，這種才叫一個創(chuàng)新选脊，否則就叫幻想了。

那么還有一種情況下脸甘，我們可能會讓自己創(chuàng)新得更快一點恳啥，或者來得更高效一點，這個叫作創(chuàng)造性絕望斤程。

創(chuàng)造性絕望角寸，就是當人在有壓力的時候菩混，有外界的壓迫的時候忿墅，有推動的時候，有實際需求沮峡，有恐懼疚脐，有沮喪，等等邢疙，這些環(huán)境所營造的場景下棍弄，可能會激發(fā)你的創(chuàng)造性，可能會讓你的創(chuàng)造來得更多一點疟游。為什么呼畸？因為你被逼得沒有辦法，非要去想一些新的方法才行颁虐，你沒有創(chuàng)新就是死路一條蛮原。

在這個時候，人就會腦洞大開另绩，會有一些新的想法儒陨。而產(chǎn)生的這種新想法，我們?nèi)绻麖慕Y(jié)果去分析的話笋籽，會發(fā)現(xiàn)往往來自于我已經(jīng)有的觀點蹦漠。因為這個時候你已經(jīng)沒有時間再去創(chuàng)造新的觀點了，那一定是已經(jīng)有的觀點车海，你把它放在一個新的場景笛园，或者一種新的可能性下去進行結(jié)合，然后激發(fā)出來一些新的東西侍芝。就是把自己的精力不停地放在新的場景研铆，你就有可能獲得創(chuàng)新的激發(fā)。

還有一個類似的觀點竭贩，它來自于生物學蚜印。生物學家在研究物種的多樣性的時候，他們發(fā)現(xiàn)留量，有一個叫作中度干擾的假說窄赋。他們發(fā)現(xiàn)哟冬，當外界環(huán)境給予一個地理區(qū)域所有物種的干擾程度不大也不小的時候，也就是中度干擾的時候忆绰，這個區(qū)域的生物多樣性是最大的浩峡。

為什么呢？在一個到處都是干擾错敢，極端惡劣的情況下翰灾，什么樣的生物能夠生存下來？就只有最皮實的那些生物才能生存下來稚茅，其他的都不行纸淮。那生物的多樣性也就沒有了，因為只有這一種能生存下來亚享。

那如果在一個干擾特別小的咽块、環(huán)境特別好、特別舒適的環(huán)境下欺税，是不是我們的生物多樣性就會多呢侈沪？也不是。為什么呢晚凿？因為在這種環(huán)境下亭罪，某一個物種它穩(wěn)定，它持續(xù)舒適歼秽，所以最后會慢慢形成一個特別強大的物種应役，這個物種會吞噬其他物種的生存空間，讓其他物種沒有了哲银。

只有在中度干擾的情況下扛吞，才會百花齊放。有干擾荆责，但是干擾也不是特別大滥比，也不是沒有干擾，因為干擾本身是不確定的做院。

那么盲泛，有了這些不確定的干擾，你就會發(fā)現(xiàn)键耕，那些干擾來臨的時候寺滚，有一些變化會被激發(fā)出來。所以給我們的啟示是什么呢屈雄？就是當我們在進行創(chuàng)新的時候村视，我們可能要適度地引入一些干擾。

比如酒奶，當一個團隊在討論一個話題蚁孔，已經(jīng)討論到油盡燈枯了奶赔，已經(jīng)才思學盡了，沒有什么新的想法杠氢。這個時候站刑，是不是可以引入一個新的人，一個跟這件事完全沒有關(guān)系的人鼻百，他所有的想法都是新的绞旅，他作為一個干擾項，到這個團隊里面來提問温艇？你們有沒有想過這個因悲；你們有沒有想過那個；為什么你們覺得這個不行中贝；為什么你們覺得那個不行囤捻；我有一個想法，你們想想有沒有可能邻寿。通過這種方式，引入新的這種干擾视哑，從而讓自己和團隊能夠有新的創(chuàng)新的這種來源绣否。

所以從創(chuàng)新的這個維度，做個總結(jié)：

1.不用總?cè)ハ胫惨悖野言瓉淼倪@些基礎(chǔ)全部都拋掉蒜撮，我另起爐灶，完全從零開始創(chuàng)造一個新的東西跪呈，那個才叫創(chuàng)新段磨。不是的，更高效的創(chuàng)新耗绿，是把已經(jīng)存在的東西苹支，用一個獨特的方式，或者是跟一些獨特的東西關(guān)聯(lián)起來误阻，讓它變成一個新的债蜜。

2.在我們實在是想不出來新招的時候，我們就要給自己一定的壓力究反，給自己一定的干擾寻定。在這種創(chuàng)造性絕望和中度干擾的情況下，反而往往能夠激發(fā)我們創(chuàng)新的效果和效率精耐。

應用場景3 應用數(shù)據(jù)

現(xiàn)在是一個數(shù)據(jù)化的時代狼速，我們每天所面臨的數(shù)據(jù)特別多。而面臨越多的數(shù)據(jù)卦停，其實往往我們的決策并不是變得更高效向胡，而是變得更低效浅浮。這說明了什么問題？就是選擇多了不見得是好事捷枯」鲋龋“亂花漸欲迷人眼”，太多了淮捆，不知道怎么選郁油，最后的結(jié)果就是算了，不選了攀痊。

為什么會有這種情況桐腌？因為我們的腦子有一種傾向，叫作二元判斷苟径。我們喜歡在兩個東西當中做選擇案站，而不喜歡在一堆東西當中做選擇。

比如說棘街，我們一塊兒出去吃飯點菜蟆盐。我問，想吃什么呀遭殉？大家說石挂，隨便。這是讓人特別難受的一種情況险污，隨便就是太多選擇了痹愚，反而不知道怎么選。你說隨便蛔糯，我怎么點這菜拯腮？那我會怎么問，你想吃肉還是想吃菜蚁飒，你想吃羊肉還是吃牛肉动壤，咱們要不要甜點，要不要涼菜飒箭。

你看狼电，所有的這些問題，全部都是二元選擇弦蹂。這個或者那個肩碟，有或者沒有，要或者不要凸椿。這是我們的大腦比較喜歡的一種方式削祈，我們用這種方式，更適合于我們大腦來進行判斷。

但是信息越多髓抑、越復雜咙崎，其實大腦就會想辦法把它簡化。這個簡化到極致叫作什么呢吨拍？這么多怎么選褪猛，我干脆不選。我選擇不選羹饰，就結(jié)束了伊滋，所以這并不是讓我們能夠應用數(shù)據(jù)的一個高效的方式。

能夠應用數(shù)據(jù)的高效的方式是什么呢队秩？就是我們要么順從二元選擇笑旺，要么顛覆二元選擇。

順從二元選擇馍资，就是我們要對數(shù)據(jù)進行分類筒主。比如說養(yǎng)老金計劃，所有的這些養(yǎng)老金計劃鸟蟹，你用不同的方式把它進行分類乌妙。一種是你現(xiàn)在需要交錢的，一種是你現(xiàn)在不需要交錢的戏锹；一種是公司有匹配的冠胯，一種是公司沒有匹配的；一種是保障能夠拿到基礎(chǔ)費用的锦针，一種是我做投資，有可能拿到更高的費用置蜀，但是這里面也有損失的風險……一旦把它進行分類奈搜，你就會更容易用二元判斷的這種依據(jù)去進行選擇。

另外一個叫作工程設(shè)計過程盯荤，用這樣一個思維方式去打破二元選擇的束縛馋吗。所謂的工程設(shè)計過程，它是一個圈秋秤，在這個圈上有五個環(huán)節(jié)宏粤，你可以從任何一個環(huán)節(jié)開始，那我們選擇從找出問題這個環(huán)節(jié)開始講：找出問題——收集數(shù)據(jù)——頭腦風暴——討論方案——做實驗灼卢。

再說一遍绍哎，就是我們可以從任何一個環(huán)節(jié)開始。比如說現(xiàn)在鞋真，我們已經(jīng)針對某一個問題做了頭腦風暴崇堰，我們就可以從頭腦風暴開始，把它變成第一步：頭腦風暴——討論方案——做實驗——找出問題——收集數(shù)據(jù)——頭腦風暴。

為什么要用這種工程設(shè)計的過程呢海诲？就是因為工程設(shè)計的過程繁莹，它是不設(shè)這種二元選擇的局限的，它是讓你去尋找更多的可能性特幔。通過尋找更多的可能性咨演，去發(fā)掘更多數(shù)據(jù)。而在尋找可能性的過程當中蚯斯，因為有了一個解決問題的指向薄风，所以這些數(shù)據(jù)自然會被挑選成有用的和沒用的。沒用的那些就會被篩選出去溉跃，有用的就會被留下來村刨。但有用的這些數(shù)據(jù)，會提供更多有意義的輸入撰茎，能夠幫助你做決策嵌牺，而不是變成一個做決策的干擾項。

我們最后再回顧一下龄糊，今天分享的這本《高效的秘密》逆粹，它講了8個真的能讓大家高效的秘密——

一、對個人和團隊而言的3個秘密

1.激發(fā)動力

2.團隊合作

3.保持專注

二炫惩、對組織和公司層面的2個秘密

1.設(shè)定目標

2.掌控力

三僻弹、3個應用場景

1.做決定

2.創(chuàng)新

3.應用數(shù)據(jù)

我們在讀完了這本書之后，其實還有一個剛開始挖的坑沒有解決他嚷，就是那個跟妻子一塊兒出去旅行蹋绽，最后腦子有了問題，紋狀體受到了損失筋蓖，變得什么都沒有興趣的羅伯特卸耘，最后的結(jié)局是什么。

羅伯特的妻子是一個病人粘咖，她有很嚴重的白化病蚣抗。很嚴重的白化病所影響的不僅僅是她的皮膚和毛色，甚至會影響到她的眼睛——她幾乎是全盲的瓮下。但是維奧拉一直是一個比較樂觀翰铡、比較堅定的人，在她的丈夫有了這樣的病之后讽坏，因為丈夫已經(jīng)完全沒有辦法工作了锭魔，所以她只能賣掉公司，然后在家里全職陪伴震缭。

她也經(jīng)歷過惱怒赂毯，也經(jīng)歷過沮喪，因為以前一個那么有活力的人，瞬間變成了一個死氣沉沉的党涕、就像一座雕塑一樣的人烦感，讓她有的時候很生氣很懊惱。但是她慢慢調(diào)整自己的心態(tài)膛堤，她逼迫羅伯特做選擇手趣，逼迫羅伯特去回答她的問題：今天晚上我們是吃胡蘿卜，還是吃番茄呀肥荔，你要不要洋蔥绿渣，我應該放多少醋……逼迫著羅伯特不停地去回答须尚，后來她發(fā)現(xiàn)羅伯特有反應灶芝。

有的時候淫茵，羅伯特會主動地說一些事艾少。甚至有一次在吃飯的時候，還回憶起他們當初剛結(jié)婚不久观蓄，被鎖在門外棋傍，風雨交加桃笙，然后隔著玻璃敲窗戶的一個場景蚜锨。他在笑档插。經(jīng)過七年的陪伴，經(jīng)過七年的療養(yǎng)亚再，羅伯特終于有了非常明顯的改觀郭膛。

他們再去新奧爾良診所做檢查的時候，羅伯特已經(jīng)能夠非常自如地向醫(yī)生去講他的孩子們氛悬，甚至孫子們身上所發(fā)生的事情则剃。我來念一念最終羅伯特這一家是一個什么樣的結(jié)果，這是一個真事如捅。

2010年忍级，維奧拉與丈夫的南美之行結(jié)束后的第22個年頭，她被確診患有卵巢癌伪朽，兩年后，她離開了這個世界汛蝙。

在她與病魔斗爭的每一天烈涮，羅伯特都陪伴在她身邊，早上扶她下床窖剑，晚上提醒她吃藥坚洽；為了幫維奧拉減輕痛苦，羅伯特會問她各種問題西土；在她十分虛弱的時候讶舰，他會喂她吃飯。

維奧拉去世后，羅伯特在她的空床邊坐了好多天跳昼。孩子們擔心他再次陷入沉默般甲，便建議他去一次新奧爾良的診所，或許那位神經(jīng)內(nèi)科醫(yī)生能夠幫助他避免萎靡不振的情況鹅颊。

羅伯特回答說他不需要看醫(yī)生敷存，他待在家里不出門并不是因為再次陷入冷漠，而只是需要一些時間回顧他和維奧拉62年的婚姻堪伍。

羅伯特對孩子們說锚烦，他想以這種方式表達自己對維奧拉的敬意。一周后帝雇，他走出家門涮俄，吃了早午飯，然后照顧他的孫輩尸闸。兩年后彻亲，也就是2014年，羅伯特去世了室叉。訃告中寫道：“他充滿活力睹栖，直至離世〖牒郏”

所以最后野来，在我們讀完了這本《高效的秘密》所有的這些分析、所有的這些方法之后踪旷，可能真正激發(fā)我們心底里的動力曼氛，能夠讓我們有意愿去做事情的，是耐心令野、陪伴和愛舀患。

謝謝大家。