如今“敏捷”越來越多的出現(xiàn)在各大銀行的年度重點工作中，銀行高管對敏捷的重視加速了整體轉型的進行集畅。但敏捷在銀行業(yè)并不是一件新鮮事，早在2-3年前多數的銀行都已經開始嘗試敏捷實踐壳鹤，那么在敏捷優(yōu)先級被提高的當下鉴嗤，銀行如何結合自身現(xiàn)狀斩启，制定并落地下一步的轉型計劃以及長期的轉型規(guī)劃，成為了銀行敏捷轉型的難題醉锅。

我們結合多家銀行敏捷轉型的咨詢經驗及銀行業(yè)敏捷的現(xiàn)狀兔簇，提出了銀行敏捷轉型的三個階段（圖1），分別是“交付敏捷”硬耍、“規(guī)穆⑺觯化敏捷”與“企業(yè)敏捷”，這三個階段是一個連續(xù)性過程经柴，銀行需要根據自身對變革的承受能力及高層對變革的決心狸窘，來選擇自己合適的轉型步調，要注意的是連續(xù)性坯认，例如當您選擇直接邁入“規(guī)姆埽化敏捷”時氓涣，也需要同時考慮“交付敏捷”的舉措實施，來支撐整體成效的產出陋气。

銀行敏捷的三個階段

一劳吠、交付敏捷

敏捷源于軟件開發(fā)，銀行科技產品的交付敏捷通常是銀行敏捷轉型的“試金石”（當然這也是種“妥協(xié)”恩伺，如果轉型決心夠大可直接邁入規(guī)母氨常化轉型）椰拒。通過2-3個產品的交付試點晶渠，建立新的協(xié)作模式，搭建相關技術工具平臺燃观，提升產品交付過程中的效率及質量褒脯。試點后，沉淀總結適合本行的IT雙模的研發(fā)模式缆毁，并將其推廣番川，使得銀行科技側具備迭代交付的能力。

IT雙模的研發(fā)模式：應針對團隊的特點定制化的引入實踐脊框，而非過度的強調標準化（示意）

階段目標

1. 2-3個轉型標桿團隊颁督，實現(xiàn)標桿牽引

• Leadtime的縮短
• 需求提測的一次通過率及產品的線上質量提升

2. IT敏態(tài)及穩(wěn)態(tài)的實踐運作指南

3. 工具技術平臺的建設：需求管理、進度管理浇雹、持續(xù)集成沉御，代碼庫管理，自動化測試昭灵，能效數據平臺等

4. 4-6名管理吠裆、技術內部教練（全職），每個交付團隊1-2名敏捷先鋒（團隊成員兼職）烂完。

重要舉措

• 選擇標桿：選擇2-3個有代表性的產品试疙。借鑒IT雙模的概念，敏態(tài)選擇面客類的產品抠蚣，例如零售手機銀行祝旷，穩(wěn)態(tài)選擇賬務類的產品，例如基礎運營產品嘶窄；

• 組織調整：標桿團隊研發(fā)與測試團隊的融合并集中辦公怀跛。推廣期可根據產品研發(fā)與測試團隊全面融合，在融合后可保留一支獨立的集成測試團隊护侮，在產品端到端歸回測試階段與敏捷團隊中的測試人員組成虛擬測試團隊敌完，進行歸回測試；

• 管理運作：敏態(tài)重在迭代交付羊初，引入User story滨溉，Scrum什湘，Kanban等實踐加強團隊的協(xié)作。穩(wěn)態(tài)重在持續(xù)改進晦攒，引入TOC闽撤，VSM等實踐，利用數據持續(xù)改進脯颜；

• 技術實踐：通過質量內建哟旗，提升整體質量。引入持續(xù)集成栋操，建立代碼庫規(guī)范及分支策略闸餐，編寫單元、集成及UI的自動化測試矾芙，利用技術實踐實現(xiàn)質量內建舍沙；

• 工具平臺：支撐管理運作及技術實踐的工具平臺建設（也可定位成DevOps平臺）。包含需求管理剔宪，進度管理拂铡，可視化管理，持續(xù)集成流水線葱绒，分支管理感帅，自動化測試，以及能效相關數據Dashborad平臺（各環(huán)節(jié)Leadtime地淀，提測通過率失球，Bug數據等）等；

• 雙模推廣：根據標桿實踐集定制成熟度模型骚秦，根據團隊特點匹配成熟的實踐權重她倘，通過成熟度模型的評分，牽引整體交付團隊的轉型作箍；

• 人員培養(yǎng)：每個標桿團隊至少有2名全職的內部教練（管理教練+技術教練硬梁，非團隊中角色兼職），這些內部教練將作為組織的第一批敏捷教練種子胞得。在推廣期荧止，每個團隊需有1-2名的敏捷先鋒，可以是團隊的SM與研發(fā)TL兼職阶剑，負責團隊敏捷實踐的落地跃巡；

• 文化打造：基于開放的讀書會，打造團隊的學習型文化牧愁。同時建立試點團隊的Showroom素邪，營造轉型的標桿效應。

過程挑戰(zhàn)

1. 大量的科技外包人員猪半。需讓外包人員深度參與到轉型中兔朦，理解敏捷的理念偷线，提升自身的能力。但考慮到人員的穩(wěn)定性沽甥，內部教練及PO声邦，SM等關鍵角色，需要行內人員擔任摆舟；

2. 現(xiàn)有工具平臺的靈活性亥曹。技術實踐是產品質量的保證，是轉型的基石恨诱，技術實踐強依賴于工具平臺的建設媳瞪，銀行原有的項目管理、代碼管理等平臺往往都需要大量改造甚至重新選型胡野，我們需要在保證監(jiān)管等要求的前提下材失，快速制定平臺建設的解決方案痕鳍，并開始改造試點硫豆，以便部分工具在規(guī)模化敏捷中的使用笼呆。

3. 穩(wěn)態(tài)團隊的切入熊响。敏、穩(wěn)團隊的質量同等重要诗赌，從技術實踐切入汗茄，如使用的是老舊語言，建議考慮大規(guī)模的遺留系統(tǒng)重構铭若，在重構的過程中洪碳，“原生”的利用技術實踐進行質量內建，穩(wěn)固質量同時具備靈活性叼屠。

二瞳腌、規(guī)模化敏捷

規(guī)木涤辏化敏捷的目標是提升業(yè)務對市場的響應力嫂侍，具體的成效指標是縮短產品端到端的TTM（Time to Market），以及獲得一定的業(yè)務成效（體驗荚坞、MAU或AUM提升等）挑宠，落地的重點是“業(yè)技融合”，從業(yè)務視角出發(fā)颓影，進行“業(yè)技融合”的組織架構的調整各淀。選擇業(yè)務機會點，確定Thin Slice（精益薄片）團隊诡挂，使用端到端的敏捷方法碎浇，并配合相關的支撐機制（預算疗我、績效等），進行機會點的驗證南捂，在取得業(yè)務成效的同時吴裤，縮短端到端的TTM，之后將Thin Slice的模式橫向推廣到全組織（圖3）形成規(guī)哪缃。化敏捷麦牺。

通過業(yè)技融合的組織及Thin Slice方法進行規(guī)模化敏捷的落地

階段目標

1. 在“業(yè)技融合”的組織架構下鞭缭，進行Thin Slice團隊端到端敏捷運作

• 產品端到端TTM的縮短
• 產品業(yè)務成效的提升（體驗剖膳、MAU或AUM提升等）

2. 從業(yè)務到運營端到端的敏捷運作方式，及相關的支撐機制（預算岭辣、績效等）的落地

3. 一體化效能平臺的建設吱晒，從業(yè)務機會點探索到產品交付的閉環(huán)

4. 企業(yè)技術架構轉型，架構方法論沦童，架構師隊伍仑濒，架構平臺工具的建設及推廣

5. 敏捷CoE的構建，拉通行領導偷遗，并持續(xù)培養(yǎng)各層級的內部教練

6. 敏捷大學的建立墩瞳，持續(xù)提升組織內各個角色的敏捷能力，包括敏捷領導力的提升

7. 敏捷文化的深入人心氏豌，打造學習型組織

重要舉措

• 敏捷CoE（轉型辦公室）：建立由行領導層喉酌、中層、一線骨干與外部顧問形成的轉型辦公室泵喘，每雙周匯報轉型進度泪电，確保轉型過程目標一致、緊密協(xié)作纪铺、及時反饋與調整相速；并建立業(yè)務、管理霹陡、技術和蚪、運營類別的內部教練隊伍。

• 業(yè)技融合組織架構：圍繞業(yè)務組建跨部門的融合組織（例如部落組織）烹棉，打破協(xié)同障礙攒霹。同時建立圍繞科技的專業(yè)組織，快速提升科技能力浆洗；

• Thin Slice標桿催束，復制Thin Slice模式

  • 從業(yè)務視角選擇客戶場景明確客戶旅程，梳理端到端相關團隊伏社，成立Thin Slice團隊抠刺；
  • 在Thin Slice團隊中導入敏捷端到端方法塔淤，重點在解決業(yè)務問題，挖掘用戶痛點速妖，制定解決方案高蜂，并進行產品化的落地，同時跟進運營反饋形成閉環(huán)罕容；
  • 提升產品響應力（端到端 TTM縮短）的同時獲得業(yè)務認可备恤，形成標桿團隊；
  • 將Thin Slice方式復制锦秒，逐步覆蓋所有業(yè)務及科技團隊露泊。

• 端到端及敏穩(wěn)融合的運作機制：建立縱向產品創(chuàng)設、迭代運作旅择、技術實踐惭笑、運營反饋，橫行IT敏態(tài)與穩(wěn)態(tài)融合多團隊協(xié)作的運作機制(IT雙模生真，在規(guī)某霖化的重點是從業(yè)務視角出發(fā)建立多模協(xié)作融合的運作方式，而不是單模運作)汇歹；

• 人力績效等支撐機制：建立敏捷人才（PO屁擅，SM，TL等）能力模型及培養(yǎng)機制产弹，同時將敏捷元素融入考核，例如將團隊敏捷成熟度及關鍵角色的能力成熟度進入領導層考核弯囊，將團隊的敏捷敏捷成熟度進入到員工考核等痰哨。

• 一體化效能平臺：從協(xié)同設計，需求管理匾嘱，進度管理斤斧，持續(xù)交付，度量平臺霎烙，學習平臺等撬讽，一體化效能平臺的建設；

• 企業(yè)技術架構轉型：使用DDD方法指導微服務的設計與開發(fā)悬垃，落地分布式架構轉型游昼，同時推動云平臺建設進行應用的容器化改造。

• 敏捷大學：建立敏捷各角色尝蠕、各層級的人員能力模型烘豌，角色包含PO，SM看彼，研發(fā)廊佩，測試囚聚，運營等，層級例如高标锄、中顽铸、低。以及各類型料皇，各層級的內部教練能力模型跋破。對重要角色及內部教練進行課程、教輔及認證體系的打造及落地瓶蝴；

• 敏捷領導力：通過貼身輔導毒返，工作坊培訓及線上培訓的方式，培養(yǎng)不同層級領導的敏捷領導力舷手；

• 敏捷文化：內部各角色CoP的成立拧簸，外部敏捷開放日的進行，并配合敏捷先鋒男窟，優(yōu)秀SM等標桿的評選盆赤，形成學習型的組織文化。

過程挑戰(zhàn)

1. 高層決策者的支撐力度歉眷。規(guī)奈化敏捷的落地需要高層決策者的深度參與，每月1-2次的固定高管匯報（CoE例行匯報）不可缺少汗捡，在匯報中透明化轉型的進度淑际、成績、問題及需要決策的事項扇住，當場快速決策快速落地春缕。以及高層決策者對于必須要轉型的信奉，堅信轉型的必要性艘蹋，也是規(guī)某簦化敏捷轉型成敗的關鍵要素。

2. 內部教練隊伍的建設女阀。轉型的核心是人的改變宅荤，而內部教練作為轉型過程中的“汽油”，要最先被改變浸策，來為轉型持續(xù)的輸入動力冯键。業(yè)務、管理的榛、技術 三類教練缺一不可琼了。一個總行業(yè)務+科技 500人左右的條線，在轉型過程中通常需要配備10-20名的專職內部教練。相比遙遙無期的對外招聘雕薪，內部選拔是最有效的方式昧诱，轉型中領導對于內部教練的鼓勵與宣傳、有競爭力的崗位職級所袁、與外部教練pair的快速成長都有利于促進內部教練隊伍的快速建設盏档。

三、企業(yè)敏捷

相比于天生企業(yè)敏捷的互聯(lián)網公司（亞馬遜燥爷，谷歌等）蜈亩，銀行的企業(yè)敏捷可謂是遠大的愿景∏棒幔科技的能力稚配、監(jiān)管的限制，員工的多樣性等因素都是銀行企業(yè)敏捷所要面對的難點港华。企業(yè)敏捷代表著全部門的敏捷道川，包含生產部門（總行業(yè)務），科技部門立宜，中后臺支持部門（財管冒萄、人力等）以及分支行。各部門通力協(xié)作橙数，直面變革尊流，嘗試轉型是企業(yè)轉型的前提。

階段目標

企業(yè)敏捷不是一個短期目標灯帮，更多的是一種長期愿景崖技，通過這個愿景來牽引企業(yè)的不斷進步。

1. 整體企業(yè)的響應速度不斷加快

2. 業(yè)績持續(xù)提升

3. 員工自主性持續(xù)提升

重要舉措

這里介紹邁入企業(yè)敏捷施流，銀行可先從“戰(zhàn)略的制定與落地”以及“科技驅動業(yè)務”兩大方面入手：

1. 價值驅動管理响疚，落地EDGE框架：在市場高速變化時保證企業(yè)投資有效性，EDGE是成效向導的瞪醋、基于價值和反饋驅動來進行優(yōu)先級排序的投資管理模型（圖4），詳細介紹：《EDGE價值驅動管理》

EDGE框架總覽

2. 讓科技成為業(yè)務的核心組成部分装诡，構建數字化時代的科技雙模：“科技開放使能”的能力平臺模式+“科技重塑業(yè)務”的業(yè)技融合模式银受。詳細介紹：《數字化時代的科技雙模，雙模IT成為過去式》

總結

銀行企業(yè)的敏捷轉型屬于Cynefin框架中“復雜”領域的工作鸦采，這意味著企業(yè)可能有敏捷轉型路線圖作為轉型的前進方向宾巍，但重點是需要在整個轉型過程中不斷驗證假設，持續(xù)獲得新認知渔伯，持續(xù)更新機制顶霞，來使企業(yè)不斷進步。在我們過往銀行敏捷轉型的經驗中，總結了銀行敏捷轉型的三個階段选浑，來作為銀行敏捷轉型路線圖的參考蓝厌。這三個階段分別是：

一、交付敏捷：通過2-3個產品的交付試點古徒，建立新的協(xié)作模式拓提，搭建相關技術工具平臺，提升產品交付過程中的效率及質量隧膘。試點后代态，沉淀總結適合本行的IT雙模的研發(fā)模式，并將其推廣疹吃，使得銀行科技側具備迭代交付的能力蹦疑。

二、規(guī)娜唬化敏捷：從業(yè)務視角出發(fā)歉摧，進行“業(yè)技融合”的組織架構的調整，通過Thin Slice理念篡撵，建立從產品創(chuàng)設到運營反饋端到端的敏捷運作方法判莉，并配合CoE、敏捷大學育谬、能效平臺券盅、績效、財管等相關實踐與機制的落地膛檀，取得業(yè)務成效锰镀，縮短產品TTM，形成規(guī)目校化敏捷泳炉。

三、企業(yè)敏捷：相對遠大的愿景嚎杨，可先從“戰(zhàn)略的制定與落地”以及“科技驅動業(yè)務”兩大方面入手轉型花鹅，目標是整體企業(yè)的響應速度不斷加快、業(yè)績持續(xù)提升枫浙、以及員工自主性持續(xù)提升刨肃。

最后，在金融業(yè)競爭日益激烈的當下箩帚，銀行轉型速度的快慢直接影響企業(yè)的績效指標真友，希望銀行可以通過銀行敏捷轉型的三個階段，并結合自身現(xiàn)狀紧帕，快速制定敏捷轉型路線圖盔然，快速落地，快速學習，快速改進愈案，力爭成為下一個金融巨頭挺尾。

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文/ThoughtWorks 季煒

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