文/袁小肚
——聯(lián)想是如何從一個(gè)小小的傳達(dá)室發(fā)展成為一個(gè)全球化企業(yè)的？
——聯(lián)想“蛇吞象”收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)花了多少錢(qián)？
——聯(lián)想中美員工之間有什么樣有趣的誤會(huì)旗芬？
——聯(lián)想的5P文化到底是什么撮奏？
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在1984年，11名來(lái)自中國(guó)科學(xué)院計(jì)算技術(shù)研究所的科研人員蝴罪，聚集在一間20平方左右的傳達(dá)室里，這個(gè)小小的傳達(dá)室就是聯(lián)想集團(tuán)的前身步清。
它一步一步發(fā)展要门，從獲得中國(guó)科學(xué)院的20萬(wàn)元人民幣投資成立新公司，創(chuàng)立中國(guó)自主品牌廓啊，到收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)欢搜，再到收購(gòu)摩托羅拉手機(jī)，聯(lián)想集團(tuán)從一個(gè)中國(guó)本土公司逐步發(fā)展成為了一個(gè)全球化的企業(yè)谴轮。
公司內(nèi)部有來(lái)自60多個(gè)國(guó)家的員工炒瘟，大家在各自的工作崗位上發(fā)揮著自己的專(zhuān)長(zhǎng)，使“多元化”不僅僅成為了一個(gè)口號(hào)第步，更是融入了這個(gè)企業(yè)的基因疮装。
在2014年4月30日缘琅，聯(lián)想CEO楊元慶領(lǐng)取了代表IT業(yè)最高榮譽(yù)的創(chuàng)新獎(jiǎng)項(xiàng)：愛(ài)迪生成就獎(jiǎng)，同時(shí)斩个，聯(lián)想的兩款產(chǎn)品：Yoga平板電腦的創(chuàng)新計(jì)算方案獲得了愛(ài)迪生金獎(jiǎng)胯杭，IdeaCentre Horizon多模式桌面?zhèn)€人電腦獲得了計(jì)算機(jī)與娛樂(lè)類(lèi)別的愛(ài)迪生銀獎(jiǎng)。
這個(gè)成績(jī)的背后聯(lián)想實(shí)際上經(jīng)歷了無(wú)數(shù)磨合與努力受啥，最終終于達(dá)到多元文化融合的結(jié)果做个。
《東方遇到西方》一書(shū)就為大家介紹了聯(lián)想集團(tuán)是如何跨越語(yǔ)言差異、文化差異滚局，從而將聯(lián)想整合為一個(gè)文化融合的全球公司的居暖。
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在2004年12月8日，聯(lián)想宣布了收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)藤肢，這是一個(gè)震驚商業(yè)圈的公告太闺，被人們成為“蛇吞象”。當(dāng)時(shí)收購(gòu)的交易額是6.5億美元的現(xiàn)金和價(jià)值6億美觀的聯(lián)想集團(tuán)股票嘁圈，同時(shí)省骂，聯(lián)想還要承擔(dān)來(lái)自IBM收支平衡表上5億美元的負(fù)債。
收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的前提是引入IBM的高管協(xié)助最住，從此钞澳，聯(lián)想走上了全球化企業(yè)之路。在聯(lián)想內(nèi)部涨缚，由于來(lái)自中美兩國(guó)的語(yǔ)言差異及文化差異轧粟，導(dǎo)致誤會(huì)重重，書(shū)中列出了很多例子：
——中國(guó)高管到美國(guó)脓魏，沒(méi)有收到任何歡迎接待兰吟，而美國(guó)高管去中國(guó)，一定會(huì)被熱情迎接茂翔；
——在中國(guó)聯(lián)想本部混蔼，不愛(ài)喝茶的美國(guó)員工，常常抱怨喝不到咖啡珊燎；
——美國(guó)員工抱怨復(fù)活節(jié)也被安排工作拄丰；
——中國(guó)員工因?yàn)檎Z(yǔ)言不通，認(rèn)為美國(guó)員工態(tài)度強(qiáng)硬俐末；
——美國(guó)員工開(kāi)會(huì)把腳搭在桌子上，中國(guó)員工感覺(jué)沒(méi)有受到尊重奄侠；
——開(kāi)會(huì)時(shí)卓箫，中國(guó)員工會(huì)輪到自己時(shí)才會(huì)發(fā)言，而美國(guó)員工則是暢所欲言垄潮，導(dǎo)致中國(guó)員工經(jīng)常在會(huì)上沒(méi)有機(jī)會(huì)發(fā)表自己的意見(jiàn)烹卒；
——由于語(yǔ)言的障礙闷盔，中國(guó)員工沉默時(shí)，美國(guó)員工誤以為對(duì)方認(rèn)可自己的意見(jiàn)旅急。
諸如此類(lèi)逢勾，誤會(huì)不斷。然而藐吮，磨合期的摩擦?xí)偈谷藗儼l(fā)現(xiàn)問(wèn)題并為解決問(wèn)題尋求方法溺拱，這次并購(gòu)就像是一場(chǎng)聯(lián)姻，聯(lián)想甘愿放棄或出讓一部分利益：比如在全球設(shè)立多個(gè)總部而并非只在中國(guó)谣辞，并由多國(guó)人員組成最高管理層迫摔；原中方領(lǐng)導(dǎo)人退居二線，在并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)后泥从，柳傳志退居二線句占，讓楊元慶擔(dān)任董事長(zhǎng)，而楊元慶則將CEO位置讓給IBM PC業(yè)務(wù)的資深高管躯嫉，中層干部職位下調(diào)纱烘；公司官方語(yǔ)言定為英語(yǔ)，中方從領(lǐng)導(dǎo)人到基層員工集體學(xué)習(xí)英語(yǔ)祈餐；將工作環(huán)境打造成西方工作環(huán)境擂啥，引進(jìn)星巴克，改造洗手間等昼弟。聯(lián)想通過(guò)不斷努力向IBM展現(xiàn)出了自己的誠(chéng)意啤它。
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隨著企業(yè)的全球化，塑造企業(yè)文化并將其落實(shí)到實(shí)處尤為重要舱痘，聯(lián)想推出了5P文化：
Plan——想清楚再承諾变骡；
Perform——承諾就要兌現(xiàn)；
Prioritize——公司利益至上芭逝；
Practice——每一年每一天我們都在進(jìn)步塌碌；
Pioneering——敢為天下先。
很多公司的企業(yè)文化只是創(chuàng)造一個(gè)概念旬盯，然后傳達(dá)給員工台妆，認(rèn)為這樣就能達(dá)到效果，但是胖翰，聯(lián)想認(rèn)為這種做法還不夠接剩，他們經(jīng)常在各種宣講會(huì)上宣傳貫徹5P文化，并力將5P文化運(yùn)用到實(shí)踐中萨咳。
書(shū)中舉了一個(gè)生動(dòng)的例子懊缺，來(lái)自全球工程團(tuán)隊(duì)的“創(chuàng)新三角”，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員分別來(lái)自美國(guó)培他、日本鹃两、中國(guó)遗座，一開(kāi)始大家不知如何配合，但是基于Prioritize——公司利益至上原則俊扳，三國(guó)工程師不再自視清高途蒋、相互貶低，而是各自發(fā)揮特長(zhǎng)馋记，將其運(yùn)用到產(chǎn)品中去号坡。
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一個(gè)企業(yè)的向上發(fā)展不僅僅是對(duì)外的成功營(yíng)銷(xiāo)，還依賴(lài)于內(nèi)部的企業(yè)文化抗果。而一個(gè)成功的國(guó)際化公司筋帖，所要付出的則更多，它需要有一個(gè)博大的胸懷和巨大的包容性冤馏，能包容來(lái)自世界各國(guó)的員工在公司里運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)日麸、發(fā)揮特長(zhǎng)的同時(shí)，努力讓其融入公司之中逮光。
求同存異這句話知易行難代箭，相信在外企工作的讀者會(huì)深有體會(huì)，如果迷茫于不知該如何與外國(guó)同事相處的話涕刚，讀這本書(shū)會(huì)有啟發(fā)嗡综，看過(guò)聯(lián)想人是如何付出與努力之后，思想與意識(shí)都會(huì)有所提高杜漠。
文/袁小肚
