企業(yè)里每個人所做的貢獻各不相同着绊，但是所有貢獻都必須是為了一個共同的目標。他們的努力必須朝著同一個方向又沾，它們的貢獻必須結合成一個整體——沒有空隙弊仪，沒有摩擦熙卡，沒有無謂的重復勞動。
企業(yè)要想實現(xiàn)整體目標励饵，就必須讓所有的職務都為了這些目標而努力驳癌，特別是每一個管理職務都必須以企業(yè)的整體成功為中心，它們的績效都必須以企業(yè)的績效目標為中心役听，并以對企業(yè)的成功所做出的貢獻來衡量颓鲜。管理者必須清楚，為了實現(xiàn)企業(yè)的目標典予，他們自己必須做出什么樣的績效甜滨；他們的上司也必須清楚，自己這些下屬應該做出什么樣的貢獻瘤袖。這些要求如果沒有得到滿足衣摩，管理者就會迷失方向，徒勞無果捂敌。
目標管理需要付出很大的努力艾扮，需要使用一些特殊的方法。企業(yè)里的管理者不會自動地朝著一個共同的目標努力占婉。相反泡嘴，組織本身就包含著四大誤導因素：大多數(shù)管理者的工作是專業(yè)化的，管理的結構是科層制的逆济，不同管理層級的視野和工作存在差異并因此形成隔離酌予，以及管理群體的薪酬結構。
要克服這些障礙纹腌，僅有良好的意愿是不夠的霎终，還需要有相應的政策和結構，需要有目的地進行目標管理升薯，并使之成為整個管理群體的生存法則莱褒。
1
管理者工作的專業(yè)化
有一個古老的故事說，有人問三個石匠他們在做什么涎劈。第一個石匠回答說：“我在謀生广凸。”第二個石匠邊敲石塊邊回答：“我在做全國最好的石匠活蛛枚×潞＃”第三個石匠抬起頭來，帶著憧憬的眼神回答說：“我在建一座大教堂蹦浦∨び酰”
毫無疑問，第三個石匠才算得上一名真正的管理者。第一個石匠知道自己要從工作中得到什么侥袜，于是努力去做蝌诡。他會“看菜吃飯”，拿多少錢干多少活枫吧，但他不是浦旱，也永遠不可能成為一名管理者。會帶來麻煩的是第二個石匠九杂。技藝確實很重要颁湖，一個組織如果不要求它的成員貢獻出他們力所能及的最高技藝水平，就會士氣低落例隆。但是甥捺，一個純粹的工匠或專業(yè)人員有可能認為自己是在取得成就，其實只不過是在給石塊拋光或者做無足輕重的事情镀层。因此涎永，發(fā)揮技藝水平必須得到鼓勵，但始終必須服從企業(yè)作為一個整體的需要鹿响。
任何一個企業(yè)里的大多數(shù)管理者和專業(yè)人員都像第二個石匠，關心的只是自己的專業(yè)工作谷饿。管理者的習慣惶我、視野和價值觀，通常都是在他們從事職能性和專業(yè)化工作時形成的博投。各個職能的專業(yè)達到很高的技藝水平绸贡，努力成為“全國最好的石匠”是非常重要的，因為如果不用高標準來要求他們的工作毅哗，不僅是對組織的欺騙听怕，而且會腐蝕這些員工及其周圍的人。重視并且努力提高技藝水平虑绵，能夠推動各個管理領域的創(chuàng)新和進步尿瞭。
管理者竭力把工作做到最好，例如“做具有專業(yè)水準的人力資源管理”翅睛、“經營最先進的工廠”声搁、“開展真正科學的市場研究”，都是應該得到鼓勵的捕发。但是疏旨，這種在職能性的專業(yè)工作中追求專業(yè)水準的努力也是危險的，因為它會讓管理者的視野和努力背離企業(yè)的目標扎酷，把職能性工作本身當成最終目的檐涝。管理者不用自己對企業(yè)所做的貢獻，而是僅用專業(yè)水準來做績效評估的標準，這樣的事情屢見不鮮谁榜。他們還會用技藝水平來評估自己的下屬幅聘，并據(jù)此論功行賞和提拔。他們憎恨出于組織績效而提出的要求惰爬，因為他們認為這妨礙了“出色的工程工作”喊暖、“均衡的生產”、“強有力的銷售”撕瞧。職能管理者追求技藝水準有其合理性陵叽，但如果恣意縱容，就會把企業(yè)搞得支離破碎丛版，淪為一個由不同工作群體組成的松散聯(lián)合體巩掺。每個群體都只關心自己的技藝，都戒備地保守自己的“秘密”页畦，都熱衷于擴大自己的領地胖替，而不是建設整個企業(yè)。解決的辦法是在追求技藝水平和實現(xiàn)組織的共同目標之間保持平衡豫缨。
2
層級的誤導
管理的層級結構放大了上述危險独令。上司的一言一行，不管是他不經意的一句話好芭，還是他的習慣燃箭，甚至是他的癖性，都有可能被下屬認為是經過深思熟慮的舍败，是有計劃招狸、有含義的×谑恚“你聽到的都是人際關系如何如何重要裙戏，但是老板一找你訓話，就總是因為加班太多厕诡；一到了提拔人的時候累榜，機會就落到那些把會計部門的表格填得最好的人頭上∧救耍”類似的論調信柿，在各個管理層級上都能經常聽到。這會導致績效低下醒第，哪怕是在減少加班這件事情上渔嚷。這也表明大家對公司及其管理失去了信心和尊重。
然而稠曼，給下屬造成這種誤導的管理者形病，并不是有意為之。他可能真的認為人際關系是工廠經理們最重要的任務。之所以討論加班時間問題漠吻，是因為他覺得必須讓下屬覺得他是一個“懂行的人”量瓜，或者只是想通過跟他們討論“本行”和關心他們的工作量，從而表示自己是熟悉他們的問題的途乃。之所以強調了會計部門的表格绍傲，僅僅是因為自己跟下屬一樣對它們感到惱火，或者只是想盡可能地避免主管會計再來找麻煩耍共√瘫可是，他的下屬并不了解這些原因试读，他們看到的杠纵、聽到的只是他對加班時間的質問，對表格的強調钩骇。
要解決這個問題比藻，就必須有一種合理的管理結構，讓管理者及其上司關注自己職務的要求倘屹，而不是自己上司的要求银亲。如果強調管理風格和行為方式，那只會使問題變得更加嚴重纽匙。事實上群凶，每一個對組織有所了解的人，都曾經看到有管理者試圖通過改變自己的風格來避免誤導下屬哄辣，結果卻把本來還算讓人滿意的關系弄成一場充斥著尷尬和誤解的噩夢。管理者本人變得非常不自然赠尾，因此無法輕松地對待下屬力穗，而下屬反過來又會是這樣的反應：“天哪，老板肯定是又讀了一本什么書气嫁。過去我們還知道他對我們有什么要求当窗，現(xiàn)在只有靠猜了〈缦”
誤導還有可能源于不同層級所關注的內容不一樣崖面。這個問題也同樣不會因為態(tài)度和良好的意愿而得到解決，因為它根植于任何一個組織的結構中梯影。它也不可能因為“更好的溝通”得到解決巫员，因為溝通的必要前提是雙方有共同語言，可問題的出現(xiàn)通常恰恰是因為缺少共同語言甲棍。
盲人摸象的故事在管理人員中廣泛流傳简识，這也并非偶然。每個管理層級都是從不同的視角來觀察同一頭“大象”，也就是整個企業(yè)七扰。運營部門的主管就像那個摸到象腿并認為那是一棵樹的盲人奢赂，通常只看到眼前的運營問題。高層管理者就像那個找到象鼻子并認為那是一條蛇的盲人颈走，通常只是把企業(yè)當做一個整體膳灶，把股東和財務問題等都看成一大堆高度抽象的關系和數(shù)字。操作層面的管理者就像那個摸到大象的肚子并認為那是一堵墻的盲人立由，通常只從職能的角度分析問題轧钓。
每個層級都必須有自己獨特的視角，否則就無法履行自己的職能拆吆，但問題是不同層級的視角差別實在太大聋迎，以至于大家在討論同一件事情卻渾然不覺，或者認為大家是在談論同一件事情枣耀，而事實上卻是相距云泥——后面這種情況更常發(fā)生霉晕。
3
薪酬的誤導
薪酬結構可能是管理群體內最強大的誤導力量，也是最難消除的力量捞奕。管理人員總會以某種方式取得報酬牺堰，但是每一種薪酬體系都容易產生誤導。
薪酬是企業(yè)的成本颅围，領薪者的收入伟葫。它還能體現(xiàn)領薪者在企業(yè)內和社會上的地位。它是判斷領薪者的價值大小和績效好壞的依據(jù)院促。它還關系到我們是否覺得公平筏养、公正和平等。金錢當然是可以量化的常拓，但不管是在哪個薪酬體系中它都體現(xiàn)了最難以捉摸渐溶，也最敏感的價值觀和品質。正是由于這個原因弄抬，世上并不存在真正簡單或者完全理性的薪酬體系茎辐。
任何薪酬體系都會確定一個人在這個群體中所處的位置。這個人的報酬與其他人掂恕，特別是與其同僚相比的情況拖陆，總是比絕對數(shù)字更加重要。薪酬始終要努力在對個人的認可以及維持群體的穩(wěn)定之間保持平衡懊亡。因此依啰，沒有一個薪酬的“科學公式”是能徹底成功的。最好的薪酬制度店枣，無論是對個人還是對集體孔飒，都必定是薪酬的不同職能和意義的“折中”灌闺。就算是最好的制度，也仍然會同時起到正確和錯誤的引導作用坏瞄，同時鼓勵正確的和錯誤的行為桂对。
然而，對于管理者而言鸠匀，薪酬和薪酬結構可以說是最明確的信號蕉斜。它的重要性遠不止于金錢的經濟意義。它還反映了高管的價值觀以及領薪者在管理群體內的價值缀棍。它以具體的方式明確反映了管理者在這個群體中的地位宅此、級別和得到認可的程度。工資高一點點爬范，按照現(xiàn)行個人所得稅率父腕，對于高管來說其實通常是無足輕重的，但是它作為一種地位的象征青瀑，還有它所帶來的情感上的影響璧亮，卻是無法估量的。
最具破壞性的誤導可能來自那些看似最“公平”的薪酬制度斥难，也就是把管理者的報酬與他們的績效直接掛鉤的制度枝嘶。管理者的績效通常是以當年的投資回報率來衡量的。如果我們想要衡量績效哑诊，是別無他法的群扶。可是镀裤，如果過于看重投資回報率和當期利潤竞阐，那些分權業(yè)務的管理者就會被誤導，只顧當前而忽略未來暑劝。
曾經有一家化工企業(yè)馁菜，它的一個主要分公司雖然有一支能干的管理團隊，可是耗費多年都沒有開發(fā)出一種市場急需的產品铃岔。年復一年，他們都向公司高管報告說峭火，新產品還沒有完全就緒毁习。最后，公司高管直截了當?shù)刭|問這個分公司的負責人卖丸，為什么拖延這個對于自己公司取得成功顯然至關重要的項目纺且。這位負責人回答說：“你看過我們的薪酬方案嗎？我們管理層和我自己的薪酬稍浆，主要是根據(jù)投資回報率來確定的载碌。這個新產品雖然是我們的未來猜嘱，但是在5～8年內只有投入沒有產出。我們已經拖了3年了，這一點我很清楚。但是神帅，你真的希望我降低那些最親密的同事的報酬铲球，對他們施加并不公正的懲罰嗎？”這個故事有一個完滿的結局戏蔑。該公司的高管調整了薪酬方案——與杜邦公司在新產品開發(fā)方面已經施行多年的方案有些類似。杜邦公司只有在新產品已經投放到市場上之后，開發(fā)成本才會計入分公司或者子公司的投資基數(shù)中点晴。
結果，在一兩年之內悯周，這個新產品就開始上市銷售了粒督。
在建立薪酬體系時，寧簡勿繁禽翼。要允許做一些主觀的判斷屠橄，允許根據(jù)個人的工作進行調整，而不是簡單地把一個公式套在所有人身上捐康。但是仇矾，我堅定地認為不可能設計出一個“公平”的，更不用說一個“科學”的薪酬體系解总。強調一句贮匕，我們所能做的只是提高警惕，不要讓薪酬制度獎勵那些錯誤的行為以及強調錯誤的結果花枫，從而避免使得大家偏離整個企業(yè)的共同利益刻盐。
4
目標應該是什么
正如“時刻警覺是自由的代價”，要想防止誤導也必須不斷付出努力劳翰。上級必須清楚對下屬管理者有何期望敦锌，下屬則要知道自己應該對哪些結果負責。不付出特別的努力佳簸，上下級就不可能理解這一點乙墙，他們的想法也就無法相容，更不用說保持一致了生均。
每一個管理者听想，從“大老板”到基層主管，都需要明確的目標马胧，否則必定陷入混亂汉买。這些目標應該規(guī)定每一個管理單元應該做出什么樣的績效。它們還應該規(guī)定每一個管理者及其部門要完成哪些工作以便幫助其他部門實現(xiàn)目標佩脊。最后蛙粘，它們還應該規(guī)定這名管理者能從其他部門那里得到哪些幫助以便實現(xiàn)這些目標垫卤。也就是說，從一開始就應當強調團隊協(xié)作和團隊成果出牧。
這些目標始終應該來自企業(yè)的目標穴肘。哪怕是一線的主管，也應該要求他們以公司和運營部門的目標為依據(jù)來制定自己的目標崔列。一家公司可能非常龐大梢褐，以至于一線主管與公司經營的整體結果之間相距甚遠。盡管如此赵讯，這些人仍然必須關注公司的目標和需要盈咳，以所在部門對整個企業(yè)的貢獻為依據(jù)來界定自己要取得的成果。
每一個管理者的目標都應該明確他在各個領域對實現(xiàn)公司目標需要做出哪些貢獻边翼。顯然鱼响，并不是每一個管理者都要在每一個領域做出直接貢獻。例如组底，營銷對生產率的貢獻就是間接的丈积，并且難以界定。但是债鸡，如果某一個管理者所帶領的部門并不需要對明顯影響公司生存和繁榮的某一個領域做出貢獻江滨，那么應該把這個事實明確指出來，因為必須讓這個管理者知道厌均，企業(yè)的經營成果取決于在多個領域內的努力和結果及其平衡唬滑。這既是讓每一個職能和專業(yè)充分發(fā)揮技藝水平的需要，也是防止不同職能和不同專業(yè)建立獨立王國和相互嫉妒的需要棺弊。這還是避免過于強調某一個關鍵領域的需要晶密。
對于參謀服務人員和高度專業(yè)化的群體，例如信息技術部門的人來說模她，這一點尤其重要稻艰。他們可能無法時刻把自己的工作與組織目標和組織經營成果直接聯(lián)系起來，但是除非他們努力去做到這一點侈净，否則他們的工作就有可能背離組織目標和組織經營成果尊勿。
為了取得短期和長期的平衡，各個層級和各個領域的所有管理者的目標都必須兼顧短期和長期畜侦。當然元扔，所有目標始終應該包括有形的業(yè)務目標，也必須包括一些“無形的”目標夏伊，例如管理者開發(fā)、員工績效和態(tài)度吻氧、社會責任溺忧，等等咏连。否則，目標就是短視的鲁森，不切實際的祟滴。
5
靠突擊進行管理
正常的管理要求均衡地強調不同目標，特別是要求管理高層這樣做歌溉。只有這樣垄懂，才能避免一種常見的弊病——通過危機和突擊進行管理。
突擊剛剛過去三個星期痛垛，事情就會恢復成老樣子草慧，對這一點大家都心知肚明。一場以降低成本為名的突擊匙头，唯一的結果是解雇了幾個送信員和打字員漫谷，于是那些拿著六位數(shù)薪水的高管只好親自打字，而且打得很糟糕蹂析。盡管如此舔示，很多組織的管理當局并沒有得出這個顯而易見的結論——靠突擊是辦不成事情的。
除了沒有效果之外电抚，靠突擊進行管理還會誤導大家惕稻。它強調某一段時間的工作，對所有其他事務則不聞不問蝙叛。一個對以危機進行管理這種方式多見不怪的人總結說：“我們花了四個星期搞全面降低成本俺祠，緊接著花四個星期搞人際關系。我們改善客戶服務和禮貌的活動才剛剛開展一個月甥温，存貨水平又變回了老樣子锻煌。我們甚至沒有打算去做其他工作。高管們嘴里講的姻蚓、心里想的宋梧、當眾宣揚的，全部都是上一周存貨數(shù)字和這一周客戶的投訴狰挡。至于我們的其他工作是怎樣做的捂龄，他們根本就不關心〖尤”
在一個靠突擊進行管理的組織里倦沧，人們不是丟開自己的本職工作投身到目前的突擊中去，就是默默地抵制這場突擊以便完成本職工作它匕。不管是哪一種情況展融，他們都對“狼來了”這一呼聲充耳不聞。當真正的危機發(fā)生豫柬，大家確實必須放下手頭的一切工作去奮力應對危機時告希，他們卻又把危機當成是管理當局制造的又一場歇斯底里的突擊扑浸。靠突擊進行管理無疑體現(xiàn)了管理上的混亂燕偶，反映了管理當局既無能又不動腦子喝噪，特別是反映了這家公司不知道應該要求管理者做什么，因此也不知道如何去引導他們指么，于是就處處誤導他們酝惧。
6
目標應該如何設定以及由誰設定
所有管理者的工作目標，都必須以他們對自己所屬的上一級部門的成功所必須做出的貢獻來界定伯诬。例如晚唇，直銷經理的目標，應該以他們屬下銷售人員對整個銷售部門所做的貢獻來界定姑廉；項目工程師的目標缺亮，應該以屬下工程師和技術人員對整個工程部門所做的貢獻來界定；一個分公司總經理的目標桥言，應該以該分公司對母公司目標所做的貢獻來界定萌踱。
這些管理者的上級必須保留對這些目標的審批權，但這些目標的設定是管理者自己的責任号阿，而且是首要責任并鸵。這還意味著每一個管理者都應該認真參加自己所屬的上一級部門的目標設定∪咏В“讓他們有一點參與感”不僅不夠园担，而且是錯誤的。成為一名管理者就意味著承擔責任枯夜。正是由于他的目標應該反映整個公司在目標方面的需要（而不僅僅是他的上司以及他本人的愿望）弯汰，所以他必須贊同并且真正接受這些目標。管理者必須了解并且理解企業(yè)的最終目標湖雹、企業(yè)對自己有何期望及其原因咏闪，以及企業(yè)對自己的衡量標準是什么及其原因。每一個部門的所有管理者都必須統(tǒng)一思想摔吏。為此鸽嫂，唯一的辦法是要求全體管理者都認真思考本部門的目標，并讓他們積極認真地參與目標的設定征讲。也只有下級管理者以這種方式參與其中据某，上級管理者才能清楚他們應該做出什么貢獻，從而提出嚴格的要求诗箍。
這一點非常重要癣籽，因此我認識的一些最有成效的管理者還走得更遠。他們要求自己的每一名下屬每年寫兩次“管理者報告”。在這封寫給上司的報告中筷狼，管理者首先要按自己的理解界定上級以及自己的工作目標橱夭，然后為自己定下績效評估標準。然后桑逝，他們要列出為了實現(xiàn)這些目標必須做的事情、在自己部門內部存在的主要障礙俏让，以及上級和公司可以幫助自己或者可能妨礙自己的事情楞遏。最后，他們還要就明年如何實現(xiàn)自己的目標提出建議首昔。這份材料如果得到上司的批準寡喝，那么就會成為這名管理者開展工作的章程。
在我所見過的所有方法中勒奇，它是最能揭示下面這個事實的：哪怕是一個最優(yōu)秀的管理者预鬓，他隨意說出的一些未加思考的話，也有可能造成混亂和誤導下屬赊颠。有一家公司使用“管理者報告”已經十年之久格二，然而在上級收到的幾乎每一份報告中，仍然會出現(xiàn)一些莫名其妙的目標和標準竣蹦。每當他問“這是怎么一回事顶猜？”都會得到這樣的回答：“你不記得了？這是去年春天你和我乘電梯下樓時講的痘括〕ふ”
這種信還能揭示上級和公司對這名管理者的要求是否存在矛盾。上級是否要求速度和質量兼得纲菌，而現(xiàn)實只允許任選其一挠日？這時從公司的利益出發(fā)應該如何取舍？上級是否要求下屬發(fā)揮主動性和判斷力翰舌，可卻要求他們在采取任何行動之前必須征得他的同意嚣潜？上級是否要求下屬提出意見和建議，可卻從不采納灶芝，甚至不予討論郑原？公司是不是要求由區(qū)區(qū)數(shù)人組成的工程師隊伍在工廠一出現(xiàn)問題時就立即到場，同時又要求他們全力以赴完成新的設計夜涕？公司是不是要求管理者保持較高的績效水準犯犁，卻又不允許他們把績效差的人調走？公司是不是創(chuàng)造了一些不利的條件女器，讓人們說：“只要我的上司不知道我在干什么酸役，我就能把事情干成？”
正如“管理者報告”所揭示的，在對管理者進行管理時必須付出特別的努力涣澡，不僅是為了確立共同的方向贱呐，而且是為了消除誤導。相互理解是永遠不可能通過“向下溝通”和空談達成的——只有通過“向上溝通”才有可能達成入桂。為此奄薇，上級必須愿意傾聽，而且必須設計一個專門的工具抗愁，讓下級管理者的意見真正得到聽取馁蒂。
7
通過衡量指標進行自我控制
目標管理的最大好處，可能在于它能讓管理者控制自己的績效蜘腌。自我控制意味著更強的激勵：一種盡己所能沫屡，而不是敷衍了事的強烈愿望。它還意味著更高的績效目標和更寬廣的視野撮珠。盡管讓企業(yè)管理團隊在方向和努力方面取得一致并不一定需要目標管理沮脖，但要想通過自我控制進行管理，目標管理是必不可少的芯急。
事實上勺届，目標管理的一個重要優(yōu)點，就是它能讓我們通過自我控制進行管理來取代通過統(tǒng)治進行管理娶耍。
管理者要想控制自己的績效涮因，僅僅了解自己的目標是什么是不夠的，他們還必須能夠對照目標對自己的績效和結果進行衡量伺绽。管理者在組織的所有關鍵領域都必須擁有明確和統(tǒng)一的衡量指標养泡。這些指標未必要嚴格定量或者非常精確，但是它們必須明確奈应、簡單和合理澜掩。它們還必須可靠——至少誤差范圍已經得到大家的公認和理解。它們還必須一目了然杖挣，不需要進行復雜的解釋或者哲學般的討論就能被人理解肩榕。
所有管理者都應該得到衡量自身績效所需的信息，并且必須非常及時惩妇，以便做出必要的調整株汉，從而取得預期的結果。這些信息應該送交管理者本人歌殃，還有他的上級乔妈。它應該成為自我控制的手段，而不是上級施行控制的手段氓皱。
這一點在當今尤其需要強調路召。當前勃刨，由于技術的進步，信息采集股淡、分析和綜合能力突飛猛進身隐。過去，關于一些重要事實的信息根本就無法取得唯灵，或者得到之時已經于事無補贾铝。不過，這也不全是壞事埠帕。它雖然讓管理者難以進行自我控制忌傻，但它也讓上級難以進行統(tǒng)治，因為上級沒有掌握控制下級所需的信息搞监，也就只好任由下屬自行其是。
獲得績效衡量所需信息的能力使得自我控制成為可能镰矿。如果使用得當琐驴，這種能力會大大提高管理的有效性和績效。但是秤标，如果使用不當绝淡，淪為一個自上而下施行統(tǒng)治的手段，信息技術就會瓦解管理人員的士氣苍姜，大大降低管理者的工作效果牢酵，從而帶來無窮禍患。
8
自我控制與績效標準
目標管理和自我控制都要求管理者進行自我約束衙猪。它會迫使管理者嚴格要求自己馍乙，絕不是放任自流。它可能導致管理者對自己過于苛刻垫释，而不是過于寬松丝格。事實上，這正是人們對這一概念的主要批評棵譬。（參見第7章显蝌，特別是亞伯拉罕·馬斯洛對“Y理論”的批評。）
目標管理和自我控制假設人們愿意承擔責任订咸、做出貢獻和取得成就曼尊。這個假設雖然大膽，但是我們知道人們通常會按照別人對他們的期望行事脏嚷。
管理者如果一開始就認為人是軟弱的骆撇、不負責任的和懶惰的，那么就會導致別人表現(xiàn)出軟弱父叙、不負責任和懶惰艾船。管理者如果假設人是強大的葵腹、負責任的、愿意做出貢獻的屿岂，雖然有可能經歷一些失望践宴，但是管理者的首要任務就是要發(fā)揮人們的長處，而要做到這一點就只有從人們（特別是管理者和專業(yè)人員）希望做出貢獻的這一假設出發(fā)爷怀。
最重要的是阻肩，他們必須把這個假設應用到那些受過良好教育的年輕人身上。這些年輕人會成為未來的管理者运授。他們在要求管理當局允許他們“做出貢獻”時烤惊，未必真正明白其中的含義，但是他們這種要求是合理的吁朦。他們認為柒室，管理并不是以“受過良好教育的年輕人是希望做出貢獻的”這一假設來行事的——他們這種觀點也是正確的，因為管理至今不是按這個假設來施行的逗宜。管理當局必須要求這些年輕人接受目標管理和自我控制的約束雄右，當然這些年輕人自己也必須這樣做纺讲。
9
一種管理哲學
企業(yè)所需要的管理原則擂仍，要能充分發(fā)揮一個人的長處和責任心，要能統(tǒng)一大家的思想和努力熬甚，要能推動團隊協(xié)作逢渔，并且協(xié)調個人的目標與企業(yè)的共同利益。目標管理和自我控制能讓所有的管理者都把企業(yè)的利益作為自己的目標乡括。它用更加嚴格肃廓、更加苛刻和更加有效的內部控制來取得外部控制。它能激勵管理者根據(jù)客觀任務的需要采取行動诲泌，而不是因為有人告訴他們或者勸說他們那樣去做亿昏。他們采取行動并不是因為別人的要求，而是因為他們覺得自己必須采取行動档礁。也就是說角钩，他們是作為“自由人”而采取行動的。
我輕易不用“哲學”這個詞呻澜，甚至根本不愿意用递礼，因為它太大。但是羹幸，我認為把目標管理和自我控制稱為一種管理哲學是合適的脊髓。它的基礎包括管理職務這個概念，包括管理群體的具體需要及其面臨的障礙栅受，包括人的行動将硝、行為和激勵這個概念恭朗。最后，它還適用于所有的管理者依疼，無論其級別高低痰腮；適用于所有的組織，無論其規(guī)模大小律罢。它能把客觀需要轉化為個人目標膀值，從而確保取得出色的績效。這才是真正的自由误辑。
▍小結
企業(yè)的不同成員所做的貢獻不同沧踏，但是大家必須朝著一個共同的目標和共同的績效而努力。每一個人都必須努力在工作中達到最高的技藝水準巾钉，但即使技能爐火純青翘狱，也必須把它們當做實現(xiàn)共同目標的手段。組織在本質上容易給組織成員造成誤導砰苍，使其背離組織的共同目標潦匈，因此必須借助目標管理把不同組織成員的努力融合成共同的績效。管理者的目標應該由他們自己設定师骗。管理者必須使用自我控制。目標管理和自我控制可以真正稱得上是一種能夠實現(xiàn)人類自由的管理哲學讨惩。
