突破你前進途中的玻璃天花板
拿破侖有句名言：“不想當元帥的士兵，不是好兵府阀±铝停”但問題是，我們誰見過當元帥的士兵呢试浙？
最優(yōu)秀的士兵董瞻，并不一定可以當元帥。
傳統(tǒng)的世界觀田巴，和游戲很像力细，以為人生就是一個“打怪升級”的路線。
在現(xiàn)代社會固额，分工不僅是橫向的眠蚂，而且是縱向的。如果你練的本事不對路斗躏，沒有為自己的階層上升預先儲備能力逝慧，可能就會遇上所謂的“玻璃天花板”——擋住了你的上升通道，而你還看不見它——再努力也很難上升一步啄糙。
也就是說急侥，在不同的階段页慷，你需要不同的才能。一個人的職業(yè)生涯，不是打一份工誉券，很可能是打四份工，甚至更多窒所。在每一個階段，你都要脫胎換骨鲸拥，適應完全不同的生態(tài)環(huán)境。別人過一生僧免，你可能是過好幾生刑赶。
管理學上有個著名的“彼得原理”，說的是在一個組織中懂衩，每個人都趨向于最終晉升到他所不能勝任的地位撞叨。
管理者晉升到一個新的管理崗位上，他要采取和原來不同的方法浊洞，比如如何分配時間等等牵敷。但是人都有惰性，管理者能夠被晉升是因為他在之前的崗位上做得很好法希，采用的方法很正確劣领，但是晉升之后，讓他馬上換一套做法铁材，改變自己此前的習慣尖淘，是非常困難的。
《領導梯隊》作者是拉姆·查蘭著觉，他是通用電氣集團CEO杰克·韋爾奇最為推崇的管理咨詢大師村生，甚至有人說他是排名世界第一的管理咨詢大師。
這本書的特點饼丘，是把“領導力”從抽象的概念變得具體化了趁桃。作者把從員工到首席執(zhí)行官的領導力發(fā)展，分為六個層級肄鸽，每個層級都需要相應的工作理念卫病、領導技能和時間管理能力。這個框架典徘。就被稱為“領導梯隊模型”蟀苛。
第一級，從管理自我到管理他人逮诲。
在做最底層員工的時候帜平，只要自己執(zhí)行力強，想方設法完成任務就可以了梅鹦。說白了裆甩，只要你是領導的一件趁手的工具，就已經(jīng)是很突出的表現(xiàn)了齐唆。但是如果一旦開始帶團隊嗤栓，需要的能力完全不一樣。
比如箍邮，你的時間分配要改變：必須開始減少花在個人工作上的時間茉帅，要把時間花在幫助叨叙、鼓勵下屬上；要設計崗位和分配任務担敌；學會放手讓下級完成任務摔敛，并定期考核廷蓉；還要建立社會關(guān)系全封，包括縱向跟上下級、橫向跟其他部門的人建立關(guān)系等等桃犬。
好刹悴，就算你成功地做出了這個轉(zhuǎn)變，那下一級難關(guān)又在等著你——是從一個“管理者”轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻敖M織者”攒暇。
管理者的任務土匀，還是局限在工作本身，但是組織者就必須要有戰(zhàn)略思維了形用。換句話說就轧，眼前的事沒有那么重要，你要把眼光放開田度，注意到更大范圍的事情妒御。
第一個是時間維度。現(xiàn)在的工作也許順利镇饺，也許艱難乎莉，但更重要的是未來趨勢。
遠處有沒有還沒出現(xiàn)的潛在對手奸笤？順利發(fā)展惋啃，會不會正在積累危機？艱難前進监右，前方會不會柳暗花明边灭？有了這些判斷，再反過來做當下的決策健盒，才是一個組織者的任務存筏。
第二個是空間維度。組織內(nèi)的資源味榛，是看得見的椭坚，但是組織外的資源那可就是汪洋大海了。
和誰協(xié)作搏色，拉誰入伙善茎？在體外儲備什么樣的資源，預留什么樣的可能频轿？樹什么敵人垂涯，交什么朋友烁焙？釋放什么樣的信息？等等等等耕赘。
在你有了這樣的戰(zhàn)略思維之后骄蝇，第三級臺階又來了，同樣攔住了很多人——就是從“組織者”變成“決策者”操骡。
組織者的重點仍然是行動九火，但是決策者只有一個重點，就是判斷册招。這個層次的思維模式和認知水平岔激，又跟之前的完全不一樣了。你關(guān)注的是掰，應該是揣摩人心虑鼎、局勢和趨勢。
做一件事键痛，在理論上是對的炫彩，但是時機對不對呢？是該馬上做絮短，還是再等等江兢？做一個動作，效果是好的戚丸，但是間接效果是什么呢划址？負面效果，能不能控制得紫薷夺颤？兩件事都該做，做哪個才是真正的重點胁勺？兩方面的意見都有道理世澜，該怎么表態(tài)，才能讓各個方面都口服心服署穗？
決策者寥裂、判斷者有一個天然的宿命，就是極其孤獨案疲。別人都是在行動封恰，在提意見，只要做好自己該做的就行了褐啡。而決策者诺舔，要獨自承擔決策的后果和責任。這份壓力，沒法分擔低飒，也無處化解许昨，必須一個人扛下來。
這就是“領導梯隊模型”的三級臺階褥赊。
所以：一個想當元帥的士兵糕档，就不能只做一個好士兵了。別人在打一份工拌喉，而你要打四份速那，甚至更多；別人過一輩子司光，你要過四輩子琅坡。否則悉患，在你看來残家，這就叫懷才不遇；而在外部看售躁，其實你遇到了自己的“玻璃天花板”坞淮。
本文參考了歐成效文章《列兵和階層》。
