推薦序 賦能：創(chuàng)意時代的組織原則

>> 《重新定義公司》記錄了谷歌在這方面的嘗試和思考询微，很有啟發(fā)炫隶。書的核心觀點簡單明了：未來企業(yè)的成功之道洞辣，是聚集一群聰明的創(chuàng)意精英（書中稱為smart creative），營造合適的氛圍和支持環(huán)境码俩，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，快速感知客戶的需求歼捏，愉快地創(chuàng)造相應的產(chǎn)品和服務稿存。

>> 工業(yè)時代最深刻的觀察者彼得·德魯克，把過去200年的組織創(chuàng)新總結(jié)為三次革命瞳秽。第一次是工業(yè)革命（industrial revolution）瓣履，核心是機器取代了體力，技術(shù)（technology）超越了技能（skills）练俐。第二次是生產(chǎn)力革命（productivity revolution）袖迎，大致從1880年到第二次世界大戰(zhàn)，核心是以泰勒制為代表的科學管理的普及腺晾，工作被知識化燕锥，強調(diào)的是標準化、可度量等概念悯蝉。公司這種新組織正是隨著科學管理思想的發(fā)展而興起归形。第三次是管理革命（management revolution），知識成為超越資本和勞動力的最重要的生產(chǎn)要素鼻由。和體力勞動相比暇榴，知識工作者是否努力工作很難被直接觀察和測量，相應地蕉世，管理的重心轉(zhuǎn)向激勵蔼紧，特別是動機的匹配（incentive alignment）。

>> 未來社會最有價值的人狠轻，是以創(chuàng)造力奸例、洞察力、對客戶的感知力為核心特征的哈误。他們就是本書中提到的“創(chuàng)意精英”哩至。而在創(chuàng)意革命的時代躏嚎，創(chuàng)意者最主要的驅(qū)動力是創(chuàng)造帶來的成就感和社會價值，自激勵是他們的特征菩貌。這個時候他們最需要的不是激勵卢佣，是提供他們能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具。

>> 唯有發(fā)自內(nèi)心的志趣箭阶，才能激發(fā)持續(xù)的創(chuàng)造組織的職能不再是分派任務和監(jiān)工虚茶，而更多是讓員工的專長、興趣和客戶的問題有更好的匹配仇参，這往往要求更多的員工自主性嘹叫、更高的流動性和更靈活的組織。

>> 創(chuàng)意精英再也不能用傳統(tǒng)的方法去考核诈乒、激勵烹棉，公司的文化氛圍本身就是獎勵。本質(zhì)上他們都是自驅(qū)動楼吃、自組織的置尔，對文化的認同非常較真。為了享受適合自己的文化肠鲫，創(chuàng)意精英愿意付出员帮、擁護、共創(chuàng)导饲。

>> 只有提供他們各自獨立時無法得到的資源和環(huán)境（其中最重要的就是他們之間的充分互動）捞高，有更多自發(fā)碰撞的機會，才能創(chuàng)造最大的價值渣锦。

>> 谷歌AdWords廣告體系的突破就是5個員工在玩桌球的時候硝岗，看到拉里·佩奇對廣告質(zhì)量的挑戰(zhàn)，一個周末就把AdWords廣告體系的算法搭建完成泡挺。而且這五個人沒有一個人是廣告部門的辈讶。這個傳奇背后依然是一系列配套的機制設計，例如每周員工大會的透明溝通娄猫、員工的自主權(quán)贱除、跨部門調(diào)動資源的能力等。所以媳溺，促進協(xié)同的機制設計月幌，這是未來組織創(chuàng)新最重要的領(lǐng)域。

序言 谷歌的“癡心妄想”

>> 大多數(shù)人并沒有接觸過這種如登月般異想天開的思維方式悬蔽，他們習慣用“不可能”來否定自己的想法扯躺，而不是從基本物理原則出發(fā)去探索可能性。正因如此，谷歌才會投入大量精力去物色善于獨立思考的人录语，并設定遠大的目標倍啥。因為只要有了合適的人才和足夠遠大的夢想，你的目標往往就可以實現(xiàn)澎埠。就算跌倒了虽缕，你也很可能會從失敗中得到寶貴的教訓。

前言 谷歌是如何運營的

>> 兩位創(chuàng)始人一直秉承著幾條基本原則蒲稳，其中首要的氮趋，就是聚焦用戶（focus on the user）。兩人覺得江耀，如果谷歌能提供優(yōu)質(zhì)服務剩胁，那么資金問題就能迎刃而解；如果兩人一心專注于打造全球最棒的搜索引擎祥国，那么成功就是遲早的事昵观。

>> 兩位創(chuàng)始人對傳統(tǒng)商業(yè)模式的厭惡。作為一名資深的產(chǎn)品管理高管舌稀，他對產(chǎn)品研發(fā)中所設的“過關(guān)制”（“gate-based” approach）并不陌生索昂。多數(shù)企業(yè)都在用這種方式：設立明晰的階段和步驟，并安排公司自下而上的各級管理者進行層層評估扩借。這種方法的初衷是節(jié)約資源，將廣泛散布的信息匯集到一小撮決策者那里缤至。

>> 拉里討厭這種方式：“你見過哪個團隊的表現(xiàn)能超越既定目標潮罪？”呃，沒有领斥〖档剑“你的團隊研發(fā)過比計劃中更出色的產(chǎn)品嗎？”也沒有月洛『味瘢“如果是這樣，計劃還有什么意義嚼黔？計劃只是在拖我們的后腿罷了细层。一定有比計劃更有效的方式，去和工程師談談吧唬涧∫呤辏”

>> “工程師”并非通常意義上所指的工程師。沒錯碎节，拉里所說的工程師都是杰出的程序員和系統(tǒng)設計師捧搞，但除了技術(shù)方面的資深經(jīng)驗之外，很多人還具備敏銳的商業(yè)頭腦，在創(chuàng)意上也是才思泉涌胎撇。

>> 在谷歌的感受讓我們意識到介粘，這家公司的運營方式與多數(shù)公司不同：員工得到充分授權(quán)，公司所處的新興行業(yè)日新月異晚树。對所處行業(yè)的了解告訴我們姻采，要抵御微軟的侵襲，我們就要一以貫之地保持產(chǎn)品的高質(zhì)量题涨。而我們同時也明白偎谁，要在產(chǎn)品品質(zhì)上追求卓越，最佳的途徑并非靠商業(yè)計劃纲堵，而是要盡可能物色最頂尖的工程師巡雨，給他們空間讓他們盡情發(fā)揮。

>> 三股強大的科技狂潮匯集在一起席函，讓多數(shù)行業(yè)的大環(huán)境發(fā)生了乾坤挪移铐望。第一，互聯(lián)網(wǎng)讓信息免費茂附、源源不斷正蛙、無處不在，也就是說营曼，幾乎所有信息都可以在網(wǎng)絡上找到乒验。第二，移動設備和網(wǎng)絡讓全球范圍內(nèi)的資訊共享及持續(xù)通信成為可能蒂阱。第三锻全，云計算[插圖]讓人人都能以低廉的價格現(xiàn)付現(xiàn)購地使用強大的計算功能、無限的內(nèi)存空間录煤、精密的工具和各種應用程序鳄厌。

>> 科技進步給消費者帶來了不可小覷的影響，科技對商業(yè)的影響更是翻天覆地妈踊。用經(jīng)濟術(shù)語來說了嚎，如果某行業(yè)產(chǎn)品主要要素的成本曲線下降，那么該行業(yè)必將會出現(xiàn)劇變廊营。而今歪泳，信息、連接以及計算能力這三大生產(chǎn)要素都變得便宜了赘风，那么與這些要素相關(guān)的成本曲線都難逃影響夹囚。

>> 這樣一來，破壞性劇變就不可避免了邀窃。

>> 這種劇變的結(jié)果是荸哟，提供出類拔萃的產(chǎn)品是企業(yè)成功的關(guān)鍵假哎，產(chǎn)品甚至比掌控信息、壟斷渠道和強力營銷更重要（當然鞍历，這些因素仍然很重要）

>> 這有幾個原因：第一舵抹，消費者從未像現(xiàn)在一樣擁有這么多信息和選擇。

>> 第二個原因是實驗和失敗的成本顯著下降劣砍。

>> 這種現(xiàn)象在高科技行業(yè)尤為顯著：幾個工程師惧蛹、研發(fā)者和設計者組成一支小團隊，合力創(chuàng)造出新穎的科技產(chǎn)品刑枝，然后就可以通過網(wǎng)絡免費在全球發(fā)行香嗓。構(gòu)想并打造新產(chǎn)品、選定一個顧客群試用装畅、判斷產(chǎn)品的優(yōu)點及缺陷靠娱、對產(chǎn)品進行調(diào)整、再次試用掠兄，不然就從失敗中總結(jié)經(jīng)驗像云，放棄失敗的產(chǎn)品、重新再來蚂夕，以便提升用戶體驗迅诬。

>> 產(chǎn)品研發(fā)的過程變得越發(fā)靈活快速，這些品質(zhì)越來越好的產(chǎn)品并非“站在巨人的肩膀上”婿牍，而是得益于反復的調(diào)整和修改侈贷。由此可知，要想持續(xù)保持產(chǎn)品的成功及品質(zhì)的卓越等脂，秘訣就是快速铐维。

>> 所謂創(chuàng)意精英，不僅擁有過硬的專業(yè)知識慎菲，懂得如何使用專業(yè)工具，還需具備充足的實踐經(jīng)驗锨并。以谷歌所在的行業(yè)為例露该，我們的創(chuàng)意精英大多是計算機科學家，或至少應該懂得計算機屏幕展現(xiàn)的魔法背后所遵循的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)及原則第煮。在其他行業(yè)中解幼，創(chuàng)意精英可以是醫(yī)生、設計師包警、科學家撵摆、電影制作者、工程師害晦、廚師或是數(shù)學家特铝。他們是專業(yè)上的行家里手暑中，不僅能設計概念，還會建造模型鲫剿。創(chuàng)意精英有分析頭腦鳄逾。他們對數(shù)據(jù)運用自如，可以利用數(shù)據(jù)做出決策灵莲，同時也懂得數(shù)據(jù)的誤導性雕凹，因此不會沉迷其中。他們認為政冻，數(shù)據(jù)對做判斷大有幫助枚抵，但絕不會被數(shù)據(jù)牽著鼻子走。創(chuàng)意精英有商業(yè)頭腦明场。他們知道專業(yè)技術(shù)汽摹、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與商業(yè)成功是環(huán)環(huán)相扣的，也對這三個要素的價值了然于胸榕堰。創(chuàng)意精英有競爭頭腦竖慧。在工作中，他們的撒手锏源自創(chuàng)新逆屡，但也離不開實干的積累圾旨。他們追求卓越、干勁十足魏蔗，即使在工作之余也不停止前進的腳步砍的。創(chuàng)意精英擁有用戶頭腦。無論身處哪個行業(yè)莺治，幾乎沒有人能比他們更懂得用戶或消費者對產(chǎn)品的看法廓鞠。我們把創(chuàng)意精英叫作“超級用戶”，因為他們對自己的興趣并非淺嘗輒止谣旁，而是近乎癡迷床佳。

>> 我們所說的創(chuàng)意精英，可以是犧牲周末時間改裝1969年款GTO跑車的汽車設計師榄审，也可以是不厭其煩地修改房子設計圖紙的建筑師砌们。他們充當自己的焦點小組和實驗對象，身先士卒地試用產(chǎn)品搁进。創(chuàng)意精英是新穎原創(chuàng)構(gòu)想的源泉浪感。他們用不同于你我的嶄新視角看問題，有的時候饼问，他們甚至能還能跳出自己的視角影兽，因為他們懂得如何在必要時充當變換視角的“變色龍”。創(chuàng)意精英充滿好奇心莱革。他們總是在提問峻堰，絕不滿足于守常不變讹开。他們善于從各處發(fā)現(xiàn)問題纸型，自信解決問題的人非自己莫屬踱葛。有的時候性含，他們難免表現(xiàn)得盛氣凌人苛谷。創(chuàng)意精英喜愛冒險雾叭。他們不懼怕失敗，這要么是因為他們覺得自己總能從失敗中挖掘出寶貴的財富，要么就是因為他們自信即便失敗也能重整旗鼓废赞、下次再戰(zhàn)极颓。創(chuàng)意精英自動自發(fā)。他們不會坐等別人為他們指出方向运敢，對于有悖于他們自己信念的指示，他們會選擇充耳不聞浇坐。他們注重自己的理念蜕猫，也會依據(jù)自己的理念主動行動。創(chuàng)意精英心態(tài)開放哎迄。他們可以自由地與他人合作回右，在評判構(gòu)思和結(jié)論時，他們看重的是優(yōu)點和價值而非出處漱挚。假如他們對刺繡有興趣翔烁，就會縫制一只枕頭，上面刺著：“如果我給你1便士旨涝，那么你就多了1便士蹬屹，我就少了1便士。但如果我給你一個構(gòu)想白华，你就收獲了一個新構(gòu)想慨默，而我依然擁有我的構(gòu)想』⌒龋”完工之后厦取，他們還會想辦法讓枕頭在房間里飛來飛去、噴射激光管搪。創(chuàng)意精英一絲不茍虾攻。他們對細節(jié)掌握精確、如數(shù)家珍更鲁。這不是死記硬背的功勞霎箍，而是因為他們對這些知識熟諳于心，儼然將知識融進了心中澡为。創(chuàng)意精英善于溝通漂坏。他們風趣幽默，無論面對的是一個人還是一群人，他們都氣場十足樊拓，魅力四射。

>> 并非每個創(chuàng)意精英都能同時具備以上所有的特質(zhì)塘慕，實際上筋夏，同時具備上述所有優(yōu)點的人鳳毛麟角。但是图呢，所有的創(chuàng)意精英都必須具備商業(yè)頭腦条篷、專業(yè)知識、創(chuàng)造力以及實踐經(jīng)驗蛤织，這些都是基本特質(zhì)赴叹。

>> 這些人的共同特點是：認真努力、樂于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀指蚜、敢于從不同的角度切入問題乞巧。

>> 正因如此，他們才有如此強大的影響力摊鸡。

>> 也是出于同樣的原因绽媒，創(chuàng)意精英是一個極其難以管理的群體，在老舊的管理體制中尤其如此免猾，因為無論你付出多少努力是辕，都無法指揮這些人的想法。如果你無法管理創(chuàng)意精英的想法猎提，就必須學會管理他們進行思考的環(huán)境获三，讓他們樂于置身其中。

>> 取得長久的成功锨苏，保持產(chǎn)品的高質(zhì)量是不二法門疙教。而要想在產(chǎn)品質(zhì)量上獲勝，打造讓人受到創(chuàng)意熏陶的環(huán)境是關(guān)鍵蚓炬。

第一章 文化：相信自己的口號

>> 當時松逊，埃里克仍覺得谷歌是一家普普通通的初創(chuàng)公司。但是肯夏，之后的72小時發(fā)生的事卻完全顛覆了他的這種感覺经宏。在一家普通的公司，如果首席執(zhí)行官看到某款產(chǎn)品有問題驯击，便會把負責人叫來問責烁兰，還會召開兩三次會議，商討可行的解決方案徊都，然后決定應該采取的行動沪斟。大家會就解決方案的實施制訂出一份計劃，經(jīng)過一系列的質(zhì)量保證測試之后，再將方案付諸實施主之。在一家普通的公司择吊，這個過程一般會花去幾周的時間。然而槽奕，拉里并沒有這么做几睛。拉里把自己不喜歡的搜索結(jié)果打印出來，把存在問題的廣告特意做了標記粤攒，又將打印出的文件貼在臺球桌旁廚房墻壁的公告板上所森。他在紙張上端用大寫字母寫了“這些廣告糟透了”幾個字，然后便回家了夯接。他沒有打電話焕济，也沒有給任何人發(fā)電子郵件；他沒有召開緊急會議盔几，也沒有對任何人提及此事晴弃。第二周的周一清晨5點零5分，一位名叫杰夫·迪安的搜索引擎工程師寄發(fā)了一封電子郵件问欠。他與其他幾位同事（包括喬治斯·哈里克肝匆、本·戈麥斯、諾姆·沙希爾以及奧爾坎·塞爾奇諾格魯）都看到了拉里在墻上的留言顺献，也覺得拉里評價這些廣告糟糕在情理之中旗国。但是，這封電子郵件不僅是對創(chuàng)始人的意見表示附和注整，也不僅僅是發(fā)表督促大家深入調(diào)查這種不痛不癢的陳詞濫調(diào)能曾。杰夫在信中詳盡地分析了問題出現(xiàn)的原因，提供了一份解決方案肿轨，并給出了五人利用周末時間編寫出的解決方案模型以及超鏈接寿冕，還附加了測試結(jié)果，證明新模型與當時通用的系統(tǒng)相比有哪些優(yōu)越性椒袍。這份解決方案的細節(jié)煩冗且專業(yè)性強驼唱，但其大意就是：我們準備計算出“廣告相關(guān)度數(shù)值”，以此來評估廣告與搜索請求的相關(guān)性驹暑，然后根據(jù)得出的數(shù)值來決定廣告是否出現(xiàn)玫恳，以及出現(xiàn)在頁面的什么位置。廣告的先后排列應以其相關(guān)性為判斷標準优俘，而不是只以廣告商愿意支付的費用或每條廣告所獲的點擊量為依據(jù)京办，這個核心理念成為谷歌AdWords引擎賴以生存的基礎。由此帆焕，一項價值幾十億美元的業(yè)務應運而生惭婿。這件事最重要的細節(jié)是什么？廣告根本就不屬于杰夫及其團隊的管轄范疇。他們只是碰巧在那個周五的下午來到辦公室财饥，看到了拉里的留言而已换吧。他們明白，既然谷歌的使命是“整合全球信息钥星，使人人皆可使用并從中受益”式散，那么糟糕（也就是無益）的廣告（即信息）就自然是個問題了。因此打颤，即使犧牲周末時間，他們也決定解決這個問題漓滔。

>> 這幾位員工并不直接負責廣告業(yè)務编饺，即便廣告業(yè)務出了問題也不會歸咎到他們頭上，但他們竟然貢獻出周末時間响驴，不僅解決了別人的問題透且，還在解決過程中為公司贏利。這個例子豁鲤，將谷歌企業(yè)文化的力量彰顯得淋漓盡致秽誊。杰夫及其同事對谷歌的當務之急熟諳于心，也明白自己可以放手解決任何阻礙谷歌成功的嚴重問題琳骡。如果他們失敗了锅论，沒有人會以任何方式斥責他們；如果他們成功了楣号，也沒有人（包括廣告團隊的成員）會對他們的成績起嫉妒之心最易。實際上，并不是谷歌文化將這五位工程師在短短的周末變身拯救公司的“忍者”炫狱，而是一開始谷歌文化就吸引了這五位“忍者”加入公司藻懒。

>> 在考慮一份工作時，許多人首先關(guān)注的是職位视译、職責嬉荆、公司以往的業(yè)績、行業(yè)的整體情況以及薪酬福利酷含。接著往下數(shù)鄙早，我們或許會在“通勤用時”和“餐廳咖啡品質(zhì)”這兩項之間找到企業(yè)文化這一項巾陕。然而把鉴，創(chuàng)意精英卻會將企業(yè)文化放在首位加以考慮蛇数。要辦事有效妆档，員工必須在乎工作環(huán)境缸托。因此包蓝，在新加入一家企業(yè)或一項事業(yè)時饰潜，文化是最應重視的因素举畸。

>> 對于這位員工或者所有員工而言，這些企業(yè)價值觀應當簡明扼要地闡述出企業(yè)最為重視什么以及企業(yè)成員最為關(guān)注什么躯舔。否則驴剔，這些價值觀宣言就毫無意義，根本無法幫助創(chuàng)意精英們做出正確的抉擇粥庄。

>> 注意不要通過海報或手冊形式分享企業(yè)價值觀丧失，而要進行不厭其煩、推心置腹的交流惜互。

>> 杰克·韋爾奇在《贏》一書中寫道的：“如果你不能時常傳達你的目標布讹，不能通過獎勵鞏固你的目標，那么训堆，你的愿景還不如打印愿景的紙有價值描验。

擁擠出成績

>> 辦公室的設計應本著激發(fā)活力、鼓勵交流的理念坑鱼，而不要一味制造阻隔膘流、強調(diào)地位。方便的交流可以為創(chuàng)意精英們提供靈感鲁沥，把創(chuàng)意精英聚集在一起呼股，你就能引爆他們的思想。因此画恰，我們必須為他們提供一個擁擠的環(huán)境彭谁。

>> 辦公狀態(tài)應鼓勵大家多多交流，讓大家在喧鬧擁擠的辦公室里暢所欲言允扇、激情碰撞马靠。在參與完團隊活動后，員工可以到清靜之地換換腦子蔼两。正因如此甩鳄，谷歌的辦公室里設置了許多休閑設施：咖啡館和小型廚房里有僻靜的位子，另外還有私密的會議室额划、露天陽臺和院落妙啃，甚至還有睡袋呢。然而俊戳，休整完畢后揖赴，他們應當回到同事中間繼續(xù)辦公。

一起吃住抑胎，一起工作

>> 哪些人應該在這種擠得滿當當?shù)霓k公空間里辦公呢燥滑？我們認為，不同職能的團隊應該整合在一起阿逃。

>> 在互聯(lián)網(wǎng)時代铭拧，產(chǎn)品經(jīng)理的任務是與設計赃蛛、策劃以及研發(fā)人員通力合作，共同打造高質(zhì)量的產(chǎn)品搀菩。

別聽父母的：雜亂是種美德

>> 混亂往往是自我表達和創(chuàng)新的衍生品呕臂，因此可以算是一種好事吧。[插圖]我們看到肪跋，許多企業(yè)對工作環(huán)境的凌亂往往竭力反對歧蒋，而這種做法常常會帶來令人意想不到的消極影響。其實州既，你完全可以拋開顧慮谜洽，讓你的辦公室瀟灑地亂一回。

>> 在奢華的辦公設施和寬敞的辦公室等無足輕重的資源上吴叶，我們能省就省褥琐，但對于那些關(guān)系重大的資源，我們則不惜傾力投入晤郑。

別聽“河馬”的話

>> 網(wǎng)景公司前首席執(zhí)行官吉姆·巴克斯代爾有一句話讓我們覺得非常有趣，放在這里很貼切：“如果我們手上有數(shù)據(jù)贸宏，那就依數(shù)據(jù)行事造寝。如果大家只有想法而沒有數(shù)據(jù)，那就按我的想法辦吭练〗肓”

>> 要營造任人唯賢的環(huán)境，我們必須創(chuàng)造一種強調(diào)“質(zhì)疑”的文化鲫咽。如果員工對某個問題存在疑義签赃，就必須把自己的顧慮提出來

7的法則

>> 企業(yè)的結(jié)構(gòu)設計絕非易事。

>> 要跳出這個怪圈分尸，最好的方法就是剔除頭腦中對企業(yè)應有組織結(jié)構(gòu)的先入之見锦聊，并遵守以下幾條關(guān)鍵原則。

>> 首先箩绍，保持扁平孔庭。

>> 有一種矛盾，幾乎所有的企業(yè)都難逃其擾：雖然人人都聲稱希望通過扁平式結(jié)構(gòu)拉近與上層之間的距離材蛛，但實際上圆到，多數(shù)人仍然從心底希望等級制度延續(xù)下去。而創(chuàng)意精英們卻不然卑吭，他們之所以渴望扁平的企業(yè)結(jié)構(gòu)芽淡，并不是因為他們想與上層平起平坐，而是因為他們希望多干實事豆赏，因此需要加深與決策者之間的溝通挣菲。

>> 在谷歌富稻，我們要求每位管理者的桌上至少要放7份直接報告

>> 谷歌雖然依然保留有正式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，但這一原則（不如說是指導方針己单，因為我們例外的現(xiàn)象也時有出現(xiàn)）會讓企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)趨于扁平唉窃，減少管理層的監(jiān)督并賦予員工更多自由。

切莫自掃門前雪

>> 谷歌堅持按職能劃分部門纹笼，將企業(yè)分為工程纹份、產(chǎn)品、財務以及銷售等部門廷痘，每個部門直接向首席執(zhí)行官匯報蔓涧。谷歌會把這種組織結(jié)構(gòu)盡可能長期地延續(xù)下去，因為我們認為笋额，以業(yè)務或產(chǎn)品線為基礎的組織結(jié)構(gòu)會造成“各成一家”的局勢元暴，從而對人員和信息的自由流動形成扼制。每個部門自負盈虧的措施看似有利于衡量業(yè)績兄猩，卻會使各業(yè)務部門的領(lǐng)導者把自己部門的盈虧置于企業(yè)整體利益之上茉盏，從而對部門的發(fā)展方向造成誤導。

重組工作的關(guān)鍵

>> 有的時候枢冤，企業(yè)重組工作勢在必行鸠姨，在這種情況下，谷歌會在重組過程中遵循幾條原則淹真。第一讶迁，留意不同團隊的不同傾向：工程人員喜歡復雜，市場人員喜歡增加管理層核蘸，銷售人員喜歡招助理巍糯。你需要從中做出權(quán)衡（實際上，能夠認識到這一點已經(jīng)算是跨出一大步了）客扎。第二祟峦，把所有重組工作安排在一天內(nèi)完成。這聽起來或許像是癡人說夢徙鱼，其中卻有意想不到的玄機搀愧。如果你的員工都是創(chuàng)意精英，那么你就應該容忍這種混亂疆偿。實際上咱筛，創(chuàng)意精英們會將棘手的任務看作大顯身手的機會，而并不會因此不知從何下手杆故。

>> 重組的關(guān)鍵迅箩，一是要速戰(zhàn)速決，二是要在重組敲定前就開始實施处铛。通過整改饲趋，業(yè)務部門的組織結(jié)構(gòu)比預期的更加穩(wěn)固拐揭，團隊成員也因自己的融入和參與而更加關(guān)注集體的成敗。

>> 完美的組織結(jié)構(gòu)是不存在的奕塑，不必枉費心機去苦心設計堂污，你只需盡力做出接近完美的設計，剩下的事就讓你的創(chuàng)意精英們?nèi)ネ瓿砂伞?/p>

貝佐斯的“兩個比薩”原則

>> 貝佐斯的“兩個比薩”原則組織應由小規(guī)模的團隊構(gòu)成龄砰。亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯曾對“兩個比薩”原則推崇備至盟猖，這個原則規(guī)定，團隊人數(shù)不能多到兩個比薩還吃不飽换棚。[插圖]小團隊要比大團隊更有效率式镐，他們不會花那么多時間鉤心斗角。小團隊親如家人固蚤，大家可能會起口角娘汞、爭對錯甚至鬧分裂，但往往能在緊要關(guān)頭團結(jié)一致夕玩。隨著產(chǎn)品的增加你弦，小團隊也往往會擴大規(guī)模，最初由一小撮人負責的業(yè)務漸漸發(fā)展到需要更多人的共同努力才能維持燎孟。這是可以接受的禽作，只要較大的團隊不阻礙原有的小團隊進行突破性創(chuàng)新就行。在一家大規(guī)模的企業(yè)中缤弦，大小團隊的存在都是必要的。

組織要以最有影響力的人物為中心

>> 一條至關(guān)重要的組織原則是：找出最有影響力的人物彻磁，組織就以此人為中心碍沐。

>> 不要把崗位或經(jīng)驗作為選擇管理者的標尺，而要看他的表現(xiàn)和熱情衷蜓。工作表現(xiàn)比較容易衡量累提，但熱情比較難以評估。熱情是卓越領(lǐng)導者與生俱來的特質(zhì)磁浇，這種人即便自己不主動請纓也會被別人推到領(lǐng)導位置上斋陪，他們身上的熱情就像磁鐵吸引鐵屑一般把人們聚集在自己的身邊。

>> 蘋果公司前人力資源主管黛比·碧昂多利洛的話：“你的頭銜可以讓你成為管理者置吓，但讓你成為領(lǐng)導者的无虚，是你的員工⊙苊”

>> 最好的管理體系都是以某個群體為中心而建立的友题，這個群體并不是一組超級明星，而更像一個舞蹈團戴质。這樣的組織原則有助于建立長期穩(wěn)定的人才儲備度宦，使大量表現(xiàn)出眾的板凳隊員在機遇來臨時能擔當領(lǐng)袖踢匣。

>> 在管理層的頂端，最有影響力的人（也就是執(zhí)掌企業(yè)運營大權(quán)的人）應該是產(chǎn)品負責人戈抄。在首席執(zhí)行官召開的會議上离唬，至少有一半與會者應是產(chǎn)品與服務方面的專家，負責產(chǎn)品研發(fā)划鸽。這樣可以確保領(lǐng)導層將注意力放在卓越的產(chǎn)品質(zhì)量上输莺。對于一家企業(yè)的成功而言，財務漾稀、銷售以及法規(guī)等運營要素當然不可或缺模闲，但會議探討的重點不應放在這些方面。

>> 物色領(lǐng)導者的時候崭捍，要挑選那些不會將一己之利置于企業(yè)整體利益之上的人尸折。就像我們在上文中寫的，在不少企業(yè)中殷蛇，業(yè)務單元或事業(yè)部的利益竟然會凌駕于整個企業(yè)的利益之上实夹。

>> 一旦找出了最有影響力的人，就應當賦予他們重任粒梦。把擔子交到你最出色的員工手里時亮航，你要相信他們會樂于承擔，達到極限時他們會如實告訴你匀们。有句話說得好：要把事情辦好缴淋，就把任務交給忙人吧。

驅(qū)逐惡棍泄朴，保護明星

>> 一家企業(yè)的品格是所有成員品格的總和重抖，因此如果你想打造一家高品格的企業(yè)，就必須要求員工也有高品格祖灰。你不能給惡棍留任何鉆空子的機會钟沛。“一日為惡局扶，終身為惡”恨统，這是我的個人經(jīng)驗。（正如管理大師湯姆·彼得斯所說的：“所謂的‘小惡’是不存在的三妈⌒舐瘢”）

>> 一定要迅速果決地采取行動，把瘋狂惡行扼殺在萌芽狀態(tài)畴蒲。惡棍所占的比例有一個臨界點由捎。這個比例達到一定數(shù)值時（這個數(shù)字比你們想象的要小[插圖]），大家就會認為自己必須迎合惡棍的做法才有出路饿凛，而這只能讓形勢愈演愈烈狞玛。創(chuàng)意精英或許具備許多優(yōu)秀的特質(zhì)软驰，但他們并非圣賢，因此心肪，切記要注意團隊中惡棍的比例锭亏。切記不要把“惡棍”和“明星”搞混。惡棍的惡行是人品不端的產(chǎn)物硬鞍，而明星的行為是出類拔萃的結(jié)果慧瘤。惡棍把私利置于集體利益之上，而明星雖然自我感覺良好固该，但對個人利益和集體利益同等重視锅减。惡棍一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就需要及時處理伐坏；明星對企業(yè)的貢獻足以支撐其狂妄怔匣，你就需要對他們多加容忍，甚至悉心保護桦沉。偉大的人才往往不循常規(guī)且難以相處每瞒，他們的怪癖有時的確讓人抓狂。

>> 只要你的員工能找到與明星共處的方法纯露，只要明星的成就足以抵消他們的大牌做派給企業(yè)帶來的損失剿骨，你就應該努力為明星提供保護，而明星常會帶來意想不到的回報埠褪。

“過勞”有道

>> 對于很多人來說浓利，工作是生活的一個重要組成部分，二者不可分割钞速。

>> 鼓勵大家以合理的方式“過度工作”

>> 作為領(lǐng)導者贷掖，你需要給員工以自由和責任。不要強迫他們加班加點玉工，也無須規(guī)勸他們早些回家陪伴家人羽资。你只需讓員工知道他們需要對自己的工作負全責淘菩，這樣遵班，他們就會全力以赴地確保完成工作。給他們足夠的空間和自由潮改，讓他們自己做主

>> 把控制權(quán)交到創(chuàng)意精英的手上狭郑，他們通常會自己找到工作和生活之間的平衡點

>> 控制團隊規(guī)模也不失為一種方法。在小團隊中汇在，如果某個成員身心俱疲翰萨，需要早些回家或是請假休養(yǎng)，那么其他成員很容易就會有所察覺糕殉。在大團隊中亩鬼，請假的人可能會給別人偷懶的印象殖告，但小團隊卻能理解成員偶爾的缺席。

>> 谷歌鼓勵員工享受假期雳锋，但這么做黄绩，并不是宣揚“工作與生活平衡”的理念。如果某個人對企業(yè)的成敗至關(guān)重要玷过，以至于如果他一旦抽身一兩周爽丹，企業(yè)就運轉(zhuǎn)不下去了，那么這個問題是絕對不容忽視的

>> 這樣一來辛蚊，不僅骨干人物會因休假而神清氣爽粤蝎、干勁十足，其代班人也得到了鍛煉袋马。

營造說“好”的企業(yè)文化

>> “說‘好’初澎，是我的第一條忠告。這個字說得越多越好飞蛹“疲‘好’能夠幫你打開大門，‘好’能夠促進事物的發(fā)展卧檐，‘好’能帶來新的體驗墓懂，而新的體驗能讓你獲取新的知識與智慧……在這個變化無常的時代，說‘好’的態(tài)度可以伴隨你披荊斬棘

快樂工作強扭不來

>> 喬納森對遠足的標準是：（在天公作美的前提下）選擇一個從未到過的地方進行戶外活動霉囚，地點要離辦公室足夠遠捕仔，讓人覺得自己真是在遠行，又可以在一天內(nèi)完成盈罐，還要給人獨自無法收獲的體驗榜跌。

>> 快樂文化與創(chuàng)意文化有一個共同點：快樂無處不在。關(guān)鍵在于盅粪，要盡量放寬限制钓葫，沒有什么是“神圣不可侵犯”的。

>> 信賴你的員工票顾，不要因懼怕出紕漏而杞人憂天础浮，真正的快樂只有在這樣自由放任的環(huán)境中才能綻放。這樣的快樂多多益善奠骄，員工越快樂就越能干豆同。

別光著身子就行

>> 對于大部分創(chuàng)意精英而言，停滯不前含鳞、流于形式的企業(yè)文化就是他們的大敵影锈。

>> 在公司會議上，曾經(jīng)有人要求埃里克闡述一下谷歌的著裝標準。埃里克給出的答案是：“別光著身子就行鸭廷≡姹В”

跟我來

>> 迎戰(zhàn)敵軍的時候，以色列坦克指揮官們并不會大喊“沖傲敬病沃但！”，而是會用“Ah’cha’rye”來動員自己的部隊佛吓。這句話是希伯來語宵晚，翻譯過來就是“跟我來”的意思。任何有志于做創(chuàng)意精英領(lǐng)導者的人维雇，都需要擁有這樣的態(tài)度淤刃。

第二章 戰(zhàn)略：你的計劃是錯誤的

>> 用基于技術(shù)洞見的創(chuàng)新方式解決重大難題，優(yōu)化規(guī)模而非收入吱型，讓能影響每個人的優(yōu)秀產(chǎn)品帶動市場增長……時至今日逸贾，這些原則仍是互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)成功的基本指南。

信賴技術(shù)洞見津滞，而非市場調(diào)查

>> 利用網(wǎng)站的鏈接結(jié)構(gòu)作為路徑來尋找最佳匹配結(jié)果的技術(shù)洞見铝侵，才是整個搜索引擎各種優(yōu)越性的源泉。

>> 谷歌最賺錢的廣告引擎AdWords背后的洞見是：在為廣告排序時触徐，應該以廣告信息對用戶的價值作為標準咪鲜，而不是看廣告商們愿意出多少廣告費。

>> 谷歌的開源瀏覽器Chrome基于的技術(shù)洞見是撞鹉，隨著網(wǎng)站越發(fā)復雜和強大疟丙，瀏覽器也應隨之提速。

>> 谷歌的Knowledge Graph搜索功能鸟雏，就是為了將互聯(lián)網(wǎng)上有關(guān)某個人物享郊、地點或事件的大量雜亂信息加以組織整理，以易于瀏覽的格式展現(xiàn)出來

>> 所謂的技術(shù)洞見孝鹊，是指用創(chuàng)新方式應用科技或設計炊琉，以達到生產(chǎn)成本的顯著降低或產(chǎn)品功能和可用性的大幅提升。依靠技術(shù)洞見生產(chǎn)出來的產(chǎn)品又活，可以與同類競爭產(chǎn)品拉開顯著差距苔咪。而這樣一來，產(chǎn)品不僅得到了顯著的提升皇钞，且無須大肆宣傳也照樣能讓消費者感受到其獨一無二的魅力悼泌。

>> 大多數(shù)情況下松捉，技術(shù)洞見都來之不易夹界。正因如此，多數(shù)企業(yè)都不愿以技術(shù)洞見作為企業(yè)戰(zhàn)略的基礎，而是運用傳統(tǒng)的MBA模式依據(jù)企業(yè)的最有利條件來做決策（所謂最有利條件可柿，就是邁克爾·波特所說的競爭優(yōu)勢[插圖]）鸠踪，并利用最有利條件擴張到鄰近的市場。如果你的企業(yè)已經(jīng)在運轉(zhuǎn)中复斥，且用利潤百分比來衡量企業(yè)的業(yè)績营密，這樣的手段的確非常有效。但如果你僅僅處在起步階段目锭，這個方法就不適用了评汰。如果你目光狹窄，僅僅想靠發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢來占領(lǐng)相關(guān)市場痢虹，那么你絕不可能敲開行業(yè)大門或?qū)崿F(xiàn)業(yè)務轉(zhuǎn)型被去，也休想將最優(yōu)秀的創(chuàng)意精英招入麾下。

>> 將技術(shù)洞見作為產(chǎn)品的基礎奖唯，是谷歌一直秉承的一條重要原則惨缆。

>> 回顧其他遭遇失利的谷歌產(chǎn)品（個性化瀏覽工具iGoogle、桌面搜索工具Desktop丰捷、方便用戶整理網(wǎng)絡

>> 資料的Notebook坯墨、網(wǎng)頁注解Sidewiki、百科全書服務Knol病往、健康管理程序Health捣染，甚至包括著名的閱讀工具Reader），這些產(chǎn)品要么從構(gòu)想之初就缺少技術(shù)洞見的支持停巷，要么就是依靠的洞見隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展逐漸過時了液斜。

組合創(chuàng)新時代的到來

>> 當今，這些要素指的是信息叠穆、連接以及計算能力少漆。世界上所有的信息、近乎無限強大的計算能力硼被、通達全球的技術(shù)示损，都為未來的發(fā)明者們所用。他們擁有開源軟件以及應用程序編程接口[插圖]嚷硫，讓他們輕而易舉地以別人的工作成果為基礎進行開拓哆键。這些準發(fā)明家們懂得使用標準的網(wǎng)絡協(xié)議和語言，可以以集體形式或（在得到準許的前提下）以個人身份在數(shù)據(jù)平臺上獲取交通济欢、天氣噪矛、經(jīng)濟交易、人類遺傳學以及他人的社交圈等信息起暮。因此卖氨，尋找技術(shù)洞見的途徑之一，就是將這些可用的科技及數(shù)據(jù)資料集中起來筒捺，為某個行業(yè)中存在的問題尋找新的解決方法柏腻。

別去找快馬

>> 將技術(shù)洞見作為產(chǎn)品的基礎则吟，這種方法聽起來雖然平淡無奇，但做起來卻要困難許多欢顷。

>> 2009年题暖，我們通過產(chǎn)品測評證實了技術(shù)洞見對產(chǎn)品的重要意義，之后捉超，我們要求谷歌所有正在生產(chǎn)的主要產(chǎn)品的負責人寫出幾句話胧卤，說明他們的產(chǎn)品計劃背后的技術(shù)洞見。其中一些人按照要求做了拼岳，但許多人卻無從下筆枝誊。“請闡述你的技術(shù)洞見”惜纸，這個問題聽起來雖然簡單叶撒，卻不容易回答绝骚。因此，你也應該把這個問題用在你自己的產(chǎn)品上痊乾。如果你找不出一個有說服力的答案，那就好好反思吧椭更。

為成長而優(yōu)化

>> 平臺還有一個重要的優(yōu)勢：隨著平臺的不斷擴張和不斷升值哪审，越來越多的投資會涌進來，有助于平臺支持的產(chǎn)品與服務的升級虑瀑。因此我們說湿滓，科技行業(yè)中的企業(yè)永遠“只看平臺，不看產(chǎn)品”舌狗。

專注的力量

>> 20世紀90年代末叽奥，谷歌專注于一件事：將搜索業(yè)務做好。我們通過五把標尺來衡量搜索引擎的好壞：速度（快比慢好）痛侍、準確（搜索結(jié)果與用戶的搜索請求有多接近）朝氓、好用（所有的爺爺奶奶級用戶是否都可以輕松使用谷歌？）主届、全面（我們是否搜索了整個網(wǎng)絡赵哲？）、新鮮（搜索結(jié)果是否是最新的君丁？）

開放為王

>> 從總體上來說枫夺，開放的意思是，推進軟件編碼或搜索結(jié)果等知識產(chǎn)權(quán)信息的共享绘闷，遵守通用標準而非自己訂立標準橡庞，讓消費者享

>> 有隨時退出你的平臺的自由。

>> 選擇了開放印蔗，你雖然放松了控制權(quán)扒最，卻換來了規(guī)模和創(chuàng)新。

>> 除此之外华嘹，開放還有一個同樣重要但卻不太明顯的好處扼倘。如果你把所有的信息都放在網(wǎng)上，這說明你沒有什么好隱瞞的除呵。

>> 開放模式的另一個優(yōu)勢是讓用戶享受到了自由再菊，來去自如，這與將消費者禁錮起來的做法正好相反颜曾。

>> 我們希望在公平的環(huán)境中競爭纠拔，靠自己的優(yōu)勢來贏取用戶的忠誠與信賴。如果用戶可以輕松選擇退訂你的服務泛豪，那么你就得付出努力稠诲，讓他們愿意繼續(xù)留下來侦鹏。

選擇封閉系統(tǒng)的前提

>> 對于一家新成立的企業(yè)而言，谷歌與蘋果的兩條路都是康莊大道臀叙。但請注意：蘋果iPhone的成功與谷歌搜索引擎的成功一樣略水，都有一套非同尋常的技術(shù)洞見做支持，兩家企業(yè)之所以能在如此急速發(fā)展的市場中制造出卓越的產(chǎn)品劝萤，靠的都是技術(shù)洞見渊涝。如果你能像蘋果一樣通過封閉系統(tǒng)大獲全勝，那么當然可以選擇封閉床嫌。如果不能跨释，那就選擇開放吧。

莫被競爭對手牽著鼻子走

>> 就像尼采在《查拉圖斯特拉如是說》一書中所寫的一樣：“必須以你的敵人為傲厌处，這樣鳖谈，敵人的成功就能變成你自己的成功±妫”為你的競爭對手驕傲吧缆娃，但不要追隨他們。

>> 正確的戰(zhàn)略有一種美感瑰排，眾人為了成功而集思廣益龄恋。先想想看，5年后世界會是什么情形凶伙？然后以此為基點郭毕，往前推算。對于那些你推斷必定會發(fā)生變化的因素多加留心函荣，尤其是受科技驅(qū)使而使成本曲線下降的生產(chǎn)要素显押，或是很可能出現(xiàn)的新興平臺。5年后傻挂，許多市場中既有機遇也有陷阱乘碑。那么，什么樣的陷阱會影響你金拒？

>> 現(xiàn)在兽肤，市場信息觸手可及，資金來源非常廣泛绪抛，因此你需要靠產(chǎn)品和平臺制勝资铡。所以，你應該把大部分時間用來考慮產(chǎn)品和平臺幢码。

>> 當某一市場遭到破壞時笤休，會出現(xiàn)兩種情形。如果你已在這個市場中站穩(wěn)腳跟症副，你可以并購或創(chuàng)建一個破壞性挑戰(zhàn)者店雅，也可以采取無視的態(tài)度政基。無視挑戰(zhàn)者的做法只會在短期內(nèi)有效，如果你選擇的是并購或創(chuàng)建闹啦，你必須對挑戰(zhàn)者的技術(shù)洞見和進攻套路了如指掌沮明。如果你是挑戰(zhàn)者，你需要發(fā)明出新產(chǎn)品窍奋，并圍繞產(chǎn)品打造你的企業(yè)荐健，還需清楚既有企業(yè)用來遏制你的工具（比如業(yè)務關(guān)系、商業(yè)規(guī)范和法律訴訟）以及為你設置的障礙费变。你也應該考慮市場其他參與者的動機摧扇，他們可能會助你一臂之力圣贸。你的戰(zhàn)略應當鼓勵既有業(yè)務框架（比如企業(yè)挚歧、部門或團隊）之外的人與框架之內(nèi)的人一起開動腦筋進行創(chuàng)新。

>> 增長是重中之重吁峻。在互聯(lián)網(wǎng)時代滑负，所有主要的成功企業(yè)都有自己的平臺，隨著企業(yè)的發(fā)展用含，這些平臺也會越來越健全矮慕，越來越強大。確立一個大致的時間表啄骇，明確你希望達到的最終目標痴鳄。不要使用市場調(diào)查和競爭者分析「准校幻燈片會扼殺討論痪寻，應該從與會人員那里聽取意見。迭代對戰(zhàn)略至關(guān)重要虽惭。迭代必須快速橡类，且必須以研究為基礎。

>> 許多大型企業(yè)的成功都從以下幾點入手：1.使用創(chuàng)新的方式解決問題芽唇。2.利用這個解決方式快速成長與擴張顾画。3.成功很大程度上是以產(chǎn)品為基礎的。

>> 請務必慎重選擇那些與你一起制定戰(zhàn)略的人匆笤。你不應該只看誰與你共事的時間長研侣，也不應該只看誰的頭銜大，而應當選擇能力最強的創(chuàng)意精英炮捧，以及那些對于未來的改變有非凡見解的人义辕。

第三章 人才：招聘是你最重要的工作

>> 一番簡單的寒暄之后，謝爾蓋向喬納森拋出了他在面試中最喜歡問的一個問題：“你能不能把一個我不懂的復雜問題解釋清楚寓盗？”

>> 對于管理者而言灌砖，“工作中最重要的事情”是招聘人才璧函。

>> 謝爾蓋在那次面試喬納森時，不僅僅是在按流程辦事基显，而是要認真做好蘸吓。起初，喬納森覺得謝爾蓋之所以對面試這么認真撩幽，是因為自己鐵定會成為谷歌高管库继、要與謝爾蓋緊密合作。但來到谷歌后喬納森發(fā)現(xiàn)窜醉，谷歌的領(lǐng)導人對每位面試者的態(tài)度都是一絲不茍的宪萄。無論面試者應征的是初級軟件工程師還是高級總經(jīng)理，谷歌的面試官都會認真投入時間和精力榨惰，盡其所能地為谷歌引入頂尖人才拜英。

羊群效應

>> 喬納森的辦公桌上曾放著一摞由他招入公司的人的簡歷，在即將要談妥一位應聘者的時候琅催，他會把這些簡歷遞給對方居凶，讓對方對自己將要加入的團隊有個了解。喬納森并沒有從所有雇用的員工中挑出佼佼者的簡歷裝點門面藤抡，而是把他團隊的所有簡歷全部交出侠碧。因此，應該從一開始就設置較高的招聘標準缠黍，這樣才能吸引高水平人才弄兜。這個忠告在招聘產(chǎn)品部門人員時尤其適用，因為這些人非常容易影響其他員工瓷式。在產(chǎn)品人員的招聘過程中務必嚴格把關(guān)替饿，如果你能確保產(chǎn)品這一企業(yè)核心部門的人員的質(zhì)量，這種卓越的質(zhì)量便會感染其他團隊蒿往。在企業(yè)急速發(fā)展帶來的喧囂中盛垦，人們往往難免在質(zhì)量上妥協(xié)，而你的目標就是在招聘上嚴格把關(guān)瓤漏，絕不妥協(xié)腾夯。

有激情的人不把“激情”掛嘴邊

>> 應聘者一開口，你就應當仔細傾聽蔬充，看看他們是怎樣激情四射的蝶俱。比如，運動員大都激情澎湃饥漫，但企業(yè)需要的榨呆，到底是獨自一人打磨技藝的鐵人三項和馬拉松運動員，還是與團隊一起訓練的人庸队？你眼前的運動員是習慣一人行動還是融入集體积蜻，性格是孤傲排外還是與人打成一片闯割？

>> 應聘者明白，大多數(shù)人都不喜歡職場上的獨狼竿拆，因此在談論自己的職場經(jīng)歷時宙拉，有人會逢迎面試官的喜好作答。但在談論自己的愛好時丙笋，人們往往會放下戒心谢澈，而你則可以利用這個機會更好地考察對方的個性。

雇用學習型動物

>> 亨利·福特曾經(jīng)說過：“不管你是20歲還是80歲御板，只要停止學習锥忿，就說明你老了。堅持學習的人則永遠年輕怠肋。人生中最大的樂事敬鬓，莫過于保持頭腦青春永駐≡钏疲”[插圖]而我們理想的應聘者列林，都是那些勇于乘坐過山車且學習不輟的人瑞你。這些“學習型動物”不僅有處變不驚的智慧酪惭，也有樂于享受變化的心態(tài)。

>> 偏重專業(yè)而忽視智慧的做法完全是本末倒置者甲，在高科技行業(yè)更是如此春感。世界上每個行業(yè)以及每項事業(yè)的發(fā)展瞬息萬變，你正在為之物色人員的職位自然也會變化虏缸。

>> 尋找學習型動物頗具挑戰(zhàn)鲫懒。喬納森常用的方法，是讓應聘者對以前犯下的一個錯誤進行剖析刽辙。在剛剛步入新千年的時候窥岩，他會問應聘者：“1996年互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展浪潮中，你錯失了哪些機遇宰缤？你做對了什么颂翼？做錯了什么？”這是一個暗藏玄機的問題慨灭。這個問題先讓應聘者說出自己的預見朦乏，又引導他們聯(lián)系實際的觀察和感悟，并逼他們承認自己所犯的錯誤氧骤。這是實實在在地承認自己的失誤呻疹，而不是用“我最大的弱點就是我的完美主義”這樣的話搪塞過去。對于這樣的問題筹陵，誰也不可能給出虛假答案刽锤。

>> 在把學習型動物招入公司之后镊尺，請讓他們繼續(xù)學習！為每位員工創(chuàng)造不斷學習新東西的機會并思，即便是不能為公司帶來直接利益的技能和經(jīng)驗也要讓他們接觸鹅心，然后，鼓勵他們把所學的東西付諸實踐纺荧。真正的學習型動物樂意利用各種培訓和機遇來充實自己旭愧，因此，這樣的要求對他們而言并不苛刻宙暇。但對于那些不喜歡嘗試的人就要多加注意了：或許输枯，他們并不是你認為的學習型動物。

機場測試

>> 激情占贫、智慧以及學習型思維模式都是招聘中不可或缺的參考條件桃熄。而除此之外，應聘者的性格同樣至關(guān)重要型奥。我們要尋找的人瞳收，不僅要待人親切、值得信賴厢汹，也要處事周全螟深、了解世界大勢。我們要找的烫葬，是有趣的人界弧。

>> 優(yōu)秀的人才無論是在清醒還是微醺時，都會待人和善搭综。

>> 而現(xiàn)在垢箕，面試官很少再把應聘者灌醉，因此兑巾，你必須保持敏銳的觀察力条获，尤其要注意對方在正式面試開始之前和之后的表現(xiàn)。

>> 在面試反饋表上蒋歌，我們將“谷歌范兒”（Googleyness）與一般認知能力帅掘、職位相關(guān)知識以及領(lǐng)導經(jīng)驗并列為評判人才的四大板塊，從而將機場測試正式納入了谷歌面試體系奋姿。所謂“谷歌范兒”锄开，包括上進心和抱負、團隊精神称诗、服務精神萍悴、傾聽及溝通能力、行動力、效率癣诱、人際交往技巧计维、創(chuàng)造力以及品行等特質(zhì)。

客觀評價人才

>> 要想避免目光短淺撕予，聽到各不相同的觀點（即觀點多樣性）是你最好的法寶鲫惶。

>> 優(yōu)秀人才的行為舉止往往不拘一格。在準備面試時实抡，請務必在進門前把你的偏見拋到一邊欠母，[插圖]集中注意力，看看應聘者是否擁有成功和超越所必備的激情吆寨、智慧以及個性吧赏淌。把人才招進來之后，這些法則同樣適用于人才的管理啄清。就像招聘過程一樣六水，管理人才也應將打造任人唯賢的環(huán)境作為唯一目標，因此辣卒，對業(yè)績的管理也應以數(shù)據(jù)為基礎掷贾。我們無法強迫自己摒除對性別、種族以及膚色等因素的偏見荣茫，因此想帅，我們應建立以事實為準的客觀方式來評判人才。這樣计露，最優(yōu)秀的人才不論長相如何博脑，不論來自哪里憎乙，都能在企業(yè)中大顯身手票罐。

加大光圈甄才

>> 年齡與職業(yè)趨勢之間未必相關(guān)，我們這條有關(guān)職業(yè)發(fā)展趨勢的準則也有例外（比如泞边，對于創(chuàng)業(yè)者以及不遵循傳統(tǒng)職業(yè)發(fā)展路徑的人）该押，這些問題值得重視。

>> 在剛起步的時候阵谚，招聘初出茅廬但稟賦過人的人才蚕礼，要比招聘那些不甚出眾但身經(jīng)百戰(zhàn)的人更有風險。招聘負責人或許不愿意把這些損失歸咎于自己梢什，但為了企業(yè)的整體利益奠蹬，他們必須拋卻顧慮。招聘那些才華橫溢的通才嗡午，會讓企業(yè)受益良多

寧缺毋濫

>> 招聘中有一條黃金法則是不可違背的囤躁，那就是：寧缺毋濫。如果質(zhì)量和速度不可兼得，那質(zhì)量一定要放在首位狸演。

給優(yōu)秀人才超出常規(guī)的回報

>> 吸引創(chuàng)意精英的因素言蛇，不應只限于金錢，還應有大展身手的機會宵距、并肩共事的同事腊尚、肩上的責任和享有的機遇、激發(fā)靈感的企業(yè)文化和價值觀满哪，當然了婿斥，或許還有免費的美食以及辦公桌旁悠閑蹲坐的狗狗。（谷歌的一位資深工程師曾經(jīng)提出想把他的雪貂帶到辦公室來哨鸭。公司同意后受扳，他從未在薪水上跟我們討價還價過。）

>> 一旦這些創(chuàng)意精英成為你的員工兔跌、開始投入工作后勘高，你就應該視其表現(xiàn)給予相應的薪酬。員工產(chǎn)生的影響越大坟桅，收獲的薪水就應該越高华望。

>> 從另一方面來說，只有在創(chuàng)意精英表現(xiàn)突出時仅乓，管理者才能給予優(yōu)厚的回報赖舟。

>> 但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品質(zhì)量才是王道夸楣，因此宾抓，最高的報酬理應屬于那些與卓越產(chǎn)品和偉大創(chuàng)意關(guān)系最密切的人。

換出巧克力豫喧，留下葡萄干

>> 想要留住創(chuàng)意精英石洗，最好的方法就是避免讓他們太過安逸，而是不斷用新的想法保持他們工作的趣味性紧显。

>> 但是讲衫，要想讓員工全情投入、避免人才流失孵班，只靠有趣的任務是不夠的涉兽，你還需要確保最有價值的員工的利益不受企業(yè)條條框框的制約。

愛他篙程，就讓他走（但得先做完這些）

>> 即便你為頂尖人才準備了充實的任務和刺激的挑戰(zhàn)枷畏，他們還是會打另謀高就的算盤。在這種情況下虱饿，你應該集中力量去挽留那些表現(xiàn)突出的明星員工拥诡、領(lǐng)導者以及有創(chuàng)意的人（這三種人可不一定是一個人）丹允，竭盡全力讓他們留下來。這些人才的流失會造成巨大的連鎖反應袋倔，因為這些人的下屬或追隨者往往也會和他們一起離開雕蔽。因為對薪酬不滿而離職的員工只是少數(shù)，想要挽留人才宾娜，你首先要學會傾聽批狐。你的員工希望有人能聽取他們的意見，他們希望能融入企業(yè)之中前塔，也希望得到應有的重視

>> “就算員工離職了嚣艇，你與員工之間的關(guān)系也不一定終結(jié)……當一位有價值的員工向你宣布離職決定時，你應該做的第一件事就是努力扭轉(zhuǎn)他的決定华弓。如果這么做沒有收效食零，你就應該對他的新工作表示祝賀，并歡迎他加入你們公司的離職員工交流群寂屏。

寧可“漏聘”贰谣，也不“誤聘”

>> 谷歌招聘之行為準則雇用那些比你更聰明、更有見識的人迁霎。不要雇用那些不能讓你有所收獲也不能對你構(gòu)成挑戰(zhàn)的人吱抚。雇用那些能對產(chǎn)品和文化帶來價值的人。不要雇用那些無法為產(chǎn)品和文化帶來積極影響的人考廉。雇用那些做實事的人秘豹。不要雇用那些只想不做的人。雇用那些滿腔熱情昌粤、自動自發(fā)的

>> 不要雇用那些只想混口飯吃的人既绕。雇用那些能啟發(fā)別人且善于與人相處的人。不要雇用那些偏愛自己單干的人涮坐。雇用那些能隨著團隊和企業(yè)一同成長發(fā)展的人凄贩。不要雇用那些枯燥乏味、不具備全面技能的人膊升。雇用那些多才多藝怎炊、兼有獨特興趣和天賦的人。不要雇用那些只為工作而活的人廓译。

>> 雇用那些道德高尚、坦誠溝通的人债查。不要雇用那些趨炎附勢非区、工于心計的人。務必雇用優(yōu)秀的候選人盹廷。寧缺毋濫征绸。

>> 要在某個行業(yè)里脫穎而出，最簡便有效的方法，是加深對行業(yè)的理解管怠。要加深理解淆衷，最好的方法莫過于閱讀。

>> 無論規(guī)模大小渤弛，處在哪個領(lǐng)域祝拯，業(yè)務永遠向全球擴展，但人卻天生具有地域性她肯。因此佳头，無論你身在哪里、來自何處晴氨，你都應該抓住一切機會走出去康嘉，到不同的地方工作和學習。

>> 人生最大的奢侈籽前，莫過于從事富有激情的事業(yè)亭珍。這也是一條通往幸福的清晰路徑

用數(shù)據(jù)做決策

>> 如今，企業(yè)的方方面面幾乎都可以量化枝哄，這是互聯(lián)網(wǎng)時代最具革命性的一項發(fā)展块蚌。以前，人們大多以主觀想法和傳聞逸事作為決策基礎膘格，而今峭范，數(shù)據(jù)成為制定決策的主要根據(jù)。

>> 把問題解釋清楚瘪贱，就如同問題解決了一半纱控。

>> 谷歌的多數(shù)會議室都配有兩臺投影儀。一臺用于與其他辦公室進行視頻會議以及投射會議紀要菜秦，另一臺用來投射數(shù)據(jù)甜害。

>> 在交流意見和討論觀點時，我們會以公布數(shù)據(jù)的方式作為會議的開場球昨。我們不希望以“我覺得”這句話來服人尔店，而是用“請看數(shù)據(jù)”這句話來服人。

>> 如果你不想讓觀眾因你的幻燈片而昏昏欲睡主慰，憑借數(shù)據(jù)的力量不失為一種好方法嚣州。

>> 數(shù)據(jù)演示與可視化領(lǐng)域的頂級大師愛德華·塔夫特認為，人們應當在更少的幻燈片中放入更多的數(shù)據(jù)：“如果能把相關(guān)信息列在一旁共螺，那么視覺推理就更高效该肴。數(shù)據(jù)越翔實，信息就越清晰易懂藐不≡群澹”

>> 這是一件顯而易見的事情秦效，但許多人總是對此視而不見，所以我們還是要在此提醒大家：最了解數(shù)據(jù)的人涎嚼，是那些工作在第一線的員工阱州，而往往不是管理層。

>> 一次法梯，埃里克與谷歌一家合作公司的首席執(zhí)行官會談蹬碧，高管們?yōu)榱艘恍┘夹g(shù)問題進行了爭論偿衰，卻遲遲得不出結(jié)果芯砸。接著州丹，一位待在角落里的年輕谷歌人站了出來，用幾項數(shù)據(jù)明確了谷歌的立場刁憋。在一場大人物云集的會議上滥嘴，這位資歷最淺的年輕女員工明顯是整個會議室中最有洞見的人。最終至耻，她憑著對數(shù)據(jù)的準確把握主導了會議討論若皱。

謹防“搖頭娃娃”的附和

>> “共識”這個詞并沒有“一致同意”的意思，也就是說尘颓，“共識”并不是指人人都必須同意走触，而是指共同達成對公司最有利的決策，并圍繞決策共同努力疤苹。

>> 尋找解決方法是最終目的：最好的決策應該是正確的決策互广，而不是竭力爭取大家一致同意而找出的最低標準，也未必是領(lǐng)導人自己的決策卧土。就如約翰·伍登教授所說：“積極尋找最佳途徑惫皱，而不要一味堅持自己的意愿∮容海”

該響鈴時就響鈴

>> 對于決策者而言旅敷，最重要的任務就是：設立最后期限，進行決策工作颤霎，按最后期限完成媳谁。

>> 在談判過程中，埃里克就有一套“PIA”準則友酱，能幫他收到最佳效果晴音。所謂“PIA”，就是要有耐心（patience）粹污、信息（information）以及備選方案（alternatives）

>> 決策者的職責就是準確地拿捏時機段多。把樂于行動的勁頭拿出來，中止沒有意義的討論和分析壮吩，讓團隊行動起來进苍，為實施決策而團結(jié)一心。但要注意鸭叙，不要成為緊迫感的奴隸觉啊。在最后一刻來臨之前，都要保持靈活變通沈贝。

每天開會

>> 即便你是一家公司的首席執(zhí)行官杠人，也無權(quán)獨斷專行、把你的意愿強加于人

>> 其實宋下，你就不應該多做決策嗡善。你的任務，就是分析數(shù)據(jù)学歧、鼓勵討論罩引、引導大家達成共識，憑借你過人的才識做出決策枝笨。

“你們兩邊說得都對”

>> 如果你想改變他人袁铐，不僅要曉之以理，更要學會動之以情横浑。我們把這稱為“奧普拉·溫弗瑞法則”剔桨。

每場會議都需要有主人

>> 會議應該有一位決策者或主持。

>> 決策者應當親力親為徙融。

>> 即便是在信息共享或頭腦風暴這種不必制定決策的會議上洒缀，也應明確指定會議的主人。

>> 會議應該很容易取消欺冀。

>> 會議規(guī)模應以便于管理為宜树绩。

把80%的時間花在80%的收入上

>> 企業(yè)領(lǐng)導者所能做的最重要的決策，就是如何分配自己的時間

>> 把80%的時間花在80%的收入上

>> 管理團隊往往會低估一款新產(chǎn)品上市后多長時間才能贏利脚猾。光鮮亮麗的新業(yè)務雖然可能比老舊無趣的核心業(yè)務有趣許多葱峡，但企業(yè)贏利還要靠核心業(yè)務。如果分不清孰重孰輕龙助，企業(yè)就可能會因這個錯誤一蹶不振砰奕。

>> 必須把注意力和熱情都集中在核心業(yè)務上

接班人計劃

>> 教練有其優(yōu)勢：他們懂得觀察運動員的表現(xiàn)，并告訴運動員如何做得更好

第五章 溝通：當最牛的路由器

>> 這就是絕大多數(shù)公司信息流動的傳統(tǒng)模式提鸟。管理中的上層收集信息军援，并審慎地決定該將哪些信息分發(fā)給在他們底下辛苦工作的人。在這樣的世界中称勋，信息作為權(quán)力和控制的手段被人們囤積胸哥。正如管理學學者詹姆斯·奧圖爾及沃倫·本尼斯所說，許多商業(yè)人士之所以能升至管理者位置赡鲜，“靠的并不是他們所表現(xiàn)出的團隊合作精神空厌，而是因為他們深諳與同事們的競爭之道庐船。而這樣的風氣，只會助長人們對信息的霸占”

>> 現(xiàn)在嘲更，最有能力的管理者不但不獨霸信息筐钟，還會分享信息。（比爾·蓋茨曾在1999年說過：“力量并不來自掌握的知識赋朦，而是來自分享的知識篓冲。這一點，應該在企業(yè)的價值觀及獎勵機制中體現(xiàn)出來宠哄∫冀”）領(lǐng)導者的目標，就是要時刻促進信息在整個企業(yè)中的流動毛嫉。這就要求領(lǐng)導者具備一套全新的技能诽俯。

>> 就像喬納森在幾年前告訴那位工程師的一樣：“如果我真的只是一臺昂貴的路由器，那我就要當最牛的路由器狱庇【罚”那么，應該怎么做呢密任？心態(tài)開放颜启，公開設立富有挑戰(zhàn)性的目標。

心態(tài)開放

>> 信件審查工作的總負責人明白浪讳，“共享一切”并不意味著“先剔除那些有可能損害公司形象或打擊士氣的信息缰盏，然后把剩下的信息進行共享”，而是指“除了極少數(shù)有違法律法規(guī)的信息淹遵，其他一概與大家共享”口猜。

心態(tài)開放

>> 谷歌的OKR（objectives and key results，目標與關(guān)鍵成果）考核制度也是信息透明的一個很好的例證透揣。這個指標是由每個人的目標（也就是需要達成的戰(zhàn)略目標）以及關(guān)鍵成果（用以衡量達成目標的進度）構(gòu)成的济炎。每個季度，每位員工都需要更新自己的OKR辐真，并在公司內(nèi)發(fā)布须尚，好讓大家快速了解彼此的工作重點。如果你結(jié)識了一個谷歌人并想了解其具體工作侍咱，只需登錄Moma內(nèi)部網(wǎng)看看他的OKR耐床。這樣，你不僅可以了解他的頭銜和具體職務楔脯，更能通過其自我描述來審視其工作內(nèi)容以及他關(guān)注什么撩轰。想弄清這個人背后的驅(qū)動力是什么，這是最快的途徑。

>> 毋庸贅言堪嫂，這個制度的施行需要從高層做起偎箫。在谷歌，拉里和在他之前擔任首席執(zhí)行官的埃里克一樣溉苛，每個季度都會發(fā)布他自己的OKR镜廉，并會召開全公司會議加以討論弄诲。各產(chǎn)品和業(yè)務負責人都會上臺逐一討論自己的OKR及其對自己團隊的意義愚战，并依據(jù)自己上一季度的OKR指標為本季度的表現(xiàn)打分。這并不是在做表面文章齐遵，因為這些指標都是實實在在的寂玲，是各產(chǎn)品負責人在每個季度開始的時候經(jīng)過縝密分析制定的。高管們會對自己的失誤以及失誤背后的原因坦率剖析梗摇，每個人上一季度的指標往往都會標滿紅黃兩色標記拓哟。（在你的企業(yè)里，高管們能夠在每個季度勇敢站出來與大家探討他們沒能達成的遠大目標嗎伶授？）會議之后断序，當人們紛紛回去設定屬于自己的OKR指標時，早已對公司這一季度的工作重點了然于胸糜烹。這樣违诗，即便企業(yè)正在飛速擴張，各個團隊之間也能保持協(xié)作疮蹦。

掌握細節(jié)

>> 施樂帕洛阿爾托研究中心的前主任約翰·西利·布朗曾經(jīng)說過：“身而為人诸迟，在于提出問題，而非回答問題愕乎≌笪”[插圖]無論是在谷歌還是之前掌管的企業(yè)中，埃里克都會踐行這個理念感论。在偶遇一位許久不見的高管時绅项，兩人之間的寒暄通常很簡短。一句誠懇的問候之后比肄，埃里克便會開門見山地提問：“你最近的工作進展如何快耿？遇到了哪些問題？應該交付的產(chǎn)品進度如何薪前？”這些問題的效果有兩重：不僅讓埃里克掌握了對方的業(yè)務細節(jié)润努，還讓他知道哪些主管掌握了他們的業(yè)務細節(jié)。如果業(yè)務負責人不能在10秒鐘內(nèi)把遇到的重大困難流暢地說出來示括，那么此人就不勝任铺浇。

>> 如今，“事不關(guān)己”的管理方法已經(jīng)不再適用垛膝，作為管理者鳍侣，必須掌握細節(jié)

>> 埃里克掌握了細節(jié)丁稀，但拉里卻掌握了真相。因此倚聚，不能只見樹木不見森林线衫。這件事是怎么發(fā)生的呢？原來惑折，埃里克的信息來自管理者授账，而這些人一貫極力控制自下而上的信息流動（任何深諳推諉之道的中層管理者都心知肚明，審查信息惨驶、隱瞞信息這樣的手法白热，無論是向上還是向下傳遞信息時都能派上用場）。拉里的信息是從工程師那里得來的粗卜，他并沒有親自打探屋确，而是借用了他巧妙創(chuàng)設的一款叫作“摘要”（snippets）的小工具⌒樱“摘要”就好像個人的每周動態(tài)攻臀，內(nèi)容包括某人一周以來最重要的活動，但形式簡明扼要纱昧。這樣刨啸，每個人只要花幾分鐘的時間就能

>> 寫好摘要，或是隨著一周工作的推進將內(nèi)容（利用文檔或郵件草稿箱）整合起來砌些∥赝叮“摘要”沒有硬性規(guī)定的格式，但是存璃，一份好的摘要不僅會羅列出個人本周動態(tài)及業(yè)績亮點仑荐，還會讓大家對此人正在進行的或隱晦難懂（比如“創(chuàng)設服務器信息塊結(jié)構(gòu)”和“制定10%清單”）或稀松平常（比如“完成季度業(yè)績評估”和“與家人度假”）的活動一目了然。就像OKR一樣纵东，這些內(nèi)容也在全公司共享粘招。這些“摘要”會發(fā)布在谷歌的內(nèi)部網(wǎng)上，以方便大家查閱偎球。多年以來洒扎，拉里每周都會收到工程部門和產(chǎn)品部門負責人的摘要，因此衰絮，他總能得到真實的信息袍冷。

為講真話營造安全的環(huán)境

>> 身為領(lǐng)導者，最需要引起你注意的恰恰就是壞消息猫牡。好消息放到明天一樣好胡诗，壞消息留到明天則會變得更壞。正因如此，即便忠言逆耳煌恢，你也必須營造一個讓大家時時敢于提出難題和發(fā)表忠言的環(huán)境骇陈。如果你能以及時且直接的方式獲悉有哪些事情出了岔子，那么這些問題其實是在告訴你：你的措施奏效了瑰抵。

>> TGIF大會也是一個很好的例子你雌。這個全員參加的每周會議由拉里和謝爾蓋主持，且每次都設有一個毫不設限的問答環(huán)節(jié)二汛。但隨著公司的發(fā)展婿崭，這個環(huán)節(jié)越來越難以組織，因此我們設立了一個叫作“多莉”（Dory）的機制习贫。任何不能（或不愿）當面提問的人都可以把問題發(fā)給“多莉”（這個名字來自《海底總動員》里那條記憶力有問題的魚逛球，但是就像健忘的多莉一樣，我們也忘了為何取這個名字了）苫昌。

>> 問題發(fā)出后，其他人可以投票表決這個問題是好是壞幸海。問題得到的好評越多祟身，排名就越靠前，越是難以回答的問題物独，通常也會收到越多好評袜硫。在TGIF大會上，“多莉”問題列表會被公布在大屏幕上挡篓，因此拉里和謝爾蓋在瀏覽這些問題時婉陷，不能只把那些想要回答的問題單獨挑出來。無論問題尖銳與否官研，他們都得把列出的問題從頭至尾逐一回答秽澳。有了“多莉”，任何人都可以把最尖銳的問題直接拋給首席執(zhí)行官和他的團隊戏羽，而眾人把關(guān)的形式則可以最大限度地減少無聊問題担神。

>> 埃里克為我們這種公開透明的方式，取名為“爬升——報告——遵從”模式始花。

禱文不會因重復而失色

>> 要以正確的方法進行信息轟炸妄讯，這里有幾條基本的指導原則：

>> 1.溝通能否強化你希望深入人心的核心理念呢？

>> 2.溝通有效嗎酷宵？

>> 3.溝通是否有趣亥贸、鼓舞人心？

>> 4.溝通是否發(fā)自肺腑浇垦？

>> 5.溝通對象是否合適炕置？

>> 6.你使用的溝通媒介合適嗎？

>> 7.誠實謙虛，積攢人品讹俊。

以旅行報告作為會議的開場

>> 多數(shù)會議的問題在于垦沉，會議內(nèi)容是圍繞業(yè)務的最新發(fā)展而定的，卻沒有把團隊面臨的關(guān)鍵性問題作為重點仍劈。

>> 要一改會議的單調(diào)乏味厕倍，旅行報告是一種簡單的方法。在員工外出旅行的時候贩疙，讓他們整理一篇“暑假游記”式的報告讹弯，總結(jié)一下自己的見聞和學到的經(jīng)驗。然后这溅，會議就以做旅行報告開始组民。

>> 這些經(jīng)過精心準備的旅行報告會讓人們擺脫職務的羈絆，而這種精神悲靴，正是成功會議的關(guān)鍵臭胜。無論職務如何，都應對企業(yè)癞尚、行業(yè)耸三、消費者、合作伙伴以及不同文化大膽發(fā)表自己的見解浇揩。

自我評價

>> 務必要確保你愿意為自己工作仪壮，這是埃里克的一條最基本的原則，也是管理學的一條金科玉律胳徽。

>> 如果你自己都覺得員工受你這樣一位上司管理是一大痛苦积锅，那么你就得好好改進了。針對這個問題养盗，我們最好的建議就是檢視自我：至少一年一次針對自己的表現(xiàn)寫一份評估缚陷，然后讀一讀，看看你自己是否愿意接受自己的管理爪瓜。之后蹬跃，把這份評估發(fā)給你管理的員工。這種做法要比常用的360度測評制度更能讓員工吐露心聲铆铆，因為如果你能主動要求大家指出你的不足蝶缀，大家也更容易表達出真實的看法。

備一本情境手冊

>> 要做一個有思想的領(lǐng)導者薄货，你就必須有自己的思想翁都。

靠關(guān)系而非層級

>> 層級嚴明、流程重重的組織有一個優(yōu)勢谅猾，那就是讓你對每個人的分工一目了然：只需在正確的圖表里選出正確的一格柄慰，你要找的人就躍然眼前了鳍悠。但是，混亂才是互聯(lián)網(wǎng)時代中企業(yè)的常態(tài)坐搔。

>> 如果一家企業(yè)的運營順利藏研，人員與職位之間一個蘿卜一個坑，這說明企業(yè)已經(jīng)被形式和結(jié)構(gòu)縛住了手腳概行。這不是好事蠢挡。埃里克在諾勒公司擔任首席執(zhí)行官的時候，公司的運營就像一架上了油的機器一樣順暢凳忙。唯一的問題在于：公司的新產(chǎn)品一欄總是空空如也业踏。（賽車手馬里奧·安德雷蒂說過：“如果萬事都看似盡在掌握，那只能說明你的速度不夠快涧卵∏诩遥”）

>> 當你處于混亂之中的時候，要想把事情做成柳恐，唯一的途徑就是靠建立關(guān)系伐脖。你應當不吝嗇時間地去了解他人、關(guān)心他人胎撤，把他們的愛人和孩子的名字以及重要的家庭問題（這些你都可以輕松在通訊錄里備注）等細節(jié)都記下來晓殊。埃里克遵循“三周原則”，也就是說伤提，在接手新職位的前三周里，你不必做什么认烁。你只需聽取大家的心聲肿男，看看他們的問題和關(guān)注點在哪里，了解他們却嗡、關(guān)心他們舶沛、贏得他們的信任。

第六章 創(chuàng)新：締造原始的混沌

>> 史蒂夫·喬布斯清晰地預見了這一前景窗价。作為改變世界的創(chuàng)意精英如庭，喬布斯無人能及。他集深厚的專業(yè)知識撼港、藝術(shù)創(chuàng)意稟賦和經(jīng)濟頭腦于一身坪它，創(chuàng)造出讓人們欲罷不能的電腦產(chǎn)品。在滿是書呆子和商人卻稀缺藝術(shù)家的科技行業(yè)中融入美與科學的人帝牡，也是喬布斯往毡。通過與喬布斯共同工作的經(jīng)驗以及對他的觀察，我們對創(chuàng)意精英有了很多認識靶溜，是他讓我們看到了個人魅力對企業(yè)文化的影響开瞭，也讓我們看到了文化與成功之間的直接關(guān)系懒震。

>> 兩家公司都會盡量避開傳統(tǒng)的市場調(diào)查，靠自己的能力去揣摩消費者的需求嗤详，我們對自己的眼光都信心十足个扰。除此之外，兩家企業(yè)都將為消費者創(chuàng)造最佳體驗奉為重中之重葱色。

>> 蘋果公司崇尚控制的模式之所以有效递宅，不僅是因為喬布斯過人的能力，也與他組織企業(yè)的方法有關(guān)冬筒。與谷歌一樣恐锣，蘋果的領(lǐng)導者也是擁有科技背景的產(chǎn)品研發(fā)人員。如果你能召集一群頂尖的創(chuàng)意精英舞痰，再指派這世界上數(shù)一數(shù)二的創(chuàng)意精英負責管理土榴，那么你所做的決策十有八九是正確的。在這樣的前提下响牛，嚴格的控制模式就能激發(fā)出無窮的創(chuàng)造力玷禽。

創(chuàng)新是什么？

>> 創(chuàng)新的東西不僅要新穎呀打、出人意料矢赁，還要非常實用。

了解環(huán)境

>> 在決定是否要實踐某個想法的時候贬丛，Google[x]團隊會用到一張簡單的維恩圖[插圖]撩银。第一，這個想法必須涉及一個能夠影響數(shù)億人甚至幾十億人的巨大挑戰(zhàn)或機遇豺憔。第二额获，這個想法必須提供一種與市場上現(xiàn)存的解決方案截然不同的方法。我們不希望在已有的做事方法上做改進恭应，而是想另辟蹊徑抄邀。第三，將突破性解決方案變?yōu)楝F(xiàn)實的科技至少必須具備可行性昼榛，且在不久的將來可以實現(xiàn)境肾。

首席執(zhí)行官必須兼任首席創(chuàng)新官

>> 沒有哪家公司不想創(chuàng)新，也就是說胆屿，所有的公司不僅要先營造一個讓各種創(chuàng)意因素以新奇的方式自由碰撞的環(huán)境奥喻，還要提供時間及自由，讓小部分創(chuàng)意進化和生存莺掠，并讓余下的大部分凋零和消亡衫嵌。單獨設立首席創(chuàng)新官的做法行不通，因為這個職位的權(quán)力無法營造出原始的混沌（而只有在原始混沌之中彻秆，才能誕生驚喜）楔绞。換句話說结闸，首席創(chuàng)新官的職位需要由首席執(zhí)行官兼任。

>> “第一追隨者”原則：在發(fā)起一個行動時酒朵，吸引第一個追隨者是至關(guān)重要的一步桦锄。“將一個孤獨的瘋子變成領(lǐng)袖的蔫耽，就是第一個追隨者结耀。”

>> 樂觀是創(chuàng)新的一個必要條件匙铡。否則图甜，你怎能放棄安逸而追求改變，或離開舒適的環(huán)境而選擇冒險呢鳖眼？”

>> 你所雇用的人黑毅，不僅要有能夠產(chǎn)生新構(gòu)想的頭腦，也要足夠瘋狂地相信這些構(gòu)想有機會實現(xiàn)钦讳。你需要挖掘和吸引這些樂觀的人才矿瘦，并提供平臺，讓他們創(chuàng)造改變愿卒、大膽冒險缚去。

聚焦用戶

>> 谷歌明白，在互聯(lián)網(wǎng)時代琼开，用戶的信賴與美元易结、歐元、英鎊柜候、日元或任何其他貨幣一樣重要衬衬。要讓企業(yè)獲得持續(xù)的成功，除了依靠產(chǎn)品質(zhì)量以外別無他法改橘。因此，我們的產(chǎn)品戰(zhàn)略玉控，就是聚集用戶

>> 就像拉里和謝爾蓋在谷歌首次公開募股說明書中說的那樣：“為終端用戶服務是谷歌業(yè)務的核心飞主，是我們的第一要務「吲担”

>> 谷歌于2012年收購摩托羅拉碌识，而喬納森最先參加的摩托羅拉會議之一，就是一場長達3個小時的產(chǎn)品評估會虱而。會上筏餐，摩托羅拉的經(jīng)理把公司每一款機型的特征和功能展示了一遍。他們反復提及客戶需求牡拇，實際上卻與手機用戶的真正需求相去甚遠魁瞪，因此他們的話喬納森大多并不贊同穆律。在會后午餐時，一位摩托羅拉的高管告訴喬納森导俘，在摩托羅拉峦耘，“客戶”所指的并不是手機使用者，而是指公司真正的客戶旅薄，也就是威瑞森通信（Verizon）以及AT&T公司等手機運營商辅髓。這些運營商并沒有時時聚焦用戶。摩托羅拉的焦點也沒有放在用戶身上少梁，而是對準了合作伙伴洛口。

>> 在谷歌，我們的用戶就是使用我們產(chǎn)品的人凯沪，而我們的客戶則是花錢投放

>> 廣告以及購買我們技術(shù)使用權(quán)的公司第焰。

往大處想

>> 我們的同事溫特·瑟夫正在設計一套新的網(wǎng)絡協(xié)議，將用于環(huán)境嚴酷的浩瀚宇宙空間著洼。溫特說樟遣，在開始著手這個項目之前，他先問自己：什么東西能夠滿足人們25年后的需求呢身笤？[插圖]他的答案是：星際互聯(lián)豹悬。沒有一個人能說溫特的構(gòu)想不夠宏大吧。[插圖]但是作為普通人液荸，情況就不同了瞻佛。也許是出于天性，也許是出于企業(yè)的本

>> 質(zhì)娇钱，多數(shù)人仍然囿于循序漸進的思維方式伤柄，而不敢天馬行空地大膽思考。[插圖]曾任美國國防部先進研究項目局（DARPA）[插圖]主管的瑞吉娜·杜甘在摩托羅拉任職后文搂，又成為我們在谷歌的同事适刀。她告訴我們，創(chuàng)意往往產(chǎn)生于“巴斯德象限”[插圖]之中煤蹭，在這個象限中笔喉，人們致力于兼顧基礎科學的發(fā)展和實際問題的解決。然而硝皂，多數(shù)公司卻往往陷在完全相反的象限之中常挚。在這個象限中，“科學知識枯燥無味稽物，沒有人想把知識用在實處奄毡，人才無處立足，項目也多以失敗收場”[插圖]贝或。

>> “你想得不夠大”這句話后來被拉里·佩奇的“把想法放大10倍”取而代之吼过，這兩句話可以幫助人們從老舊思想中跳脫锐秦，包含著將不可能變?yōu)榭赡艿乃囆g(shù)。

>> 較大的問題通常也較容易解決那先，因為挑戰(zhàn)越大农猬，越能吸引頂尖人才。巨大的挑戰(zhàn)和資質(zhì)過人售淡、精于技術(shù)的人才之間存在著一種共生關(guān)系斤葱，也就是說，優(yōu)秀人才能夠解決問題揖闸，又能從中得到滿足揍堕。把巨大的挑戰(zhàn)交給不適合的人，就是在制造壓力汤纸。而選對了人衩茸，你就是在播撒快樂。

制定（近乎）遙不可及的目標

>> 你的目標既要看似具有較高挑戰(zhàn)性贮泞，實際上又具有可行性楞慈。

>> 約翰介紹的是一款（我們在前幾章中提到過）叫作“OKR”的管理方式，這是他從英特爾前首席執(zhí)行官安迪·格魯夫那里學到的啃擦。[插圖]這種管理方法之所以不同于那些常見的“低承諾囊蓝、高實現(xiàn)”的公司管理方式，是因為以下幾個特征令蛉。

>> 第一聚霜，完備的OKR不僅制定了大的“目標”，也確立了易于衡量的“關(guān)鍵成果”珠叔。

>> 第二蝎宇，順應谷歌的“往大處想”理念，合理的OKR應當有一定難度祷安，達到其中所有的要求應是不可及的姥芥。如果你的OKR全是綠色的，說明你所設的目標不夠高汇鞭。最佳的OKR不但要有挑戰(zhàn)性撇眯，還要切合實際。

>> 使用這種獨特的算法虱咧，

>> 一個完善的OKR雖然只能完成70%，要好過設置存在漏洞但完成100%的OKR锚国。

>> 第三腕巡，OKR系統(tǒng)幾乎人人可用。

>> 第四血筑，OKR需要打分绘沉，但這分數(shù)不作他用煎楣，甚至沒有人來記錄。唯一的用途车伞，就是讓員工誠實地評判自己的表現(xiàn)择懂。

>> 第五，OKR并非包羅一切另玖，只有那些需要特別關(guān)注的領(lǐng)域以及不做出額外努力難以達成的目標增蹭，才用得上這個系統(tǒng)芽卿。日常工作不需要記入OKR。

>> 第六，在企業(yè)文化中采用OKR體系晤硕，會避免人們被競爭者牽著鼻子走。

70/20/10原則

>> 謝爾蓋仔細研讀了我們的前100名項目清單泰佳，并將單子上的項目分成了三組萎胰。其中，大約70%的項目涉及搜索引擎以及廣告搜索核心業(yè)務妆丘；大約20%有關(guān)一批初步成功的新興產(chǎn)品锄俄；另外10%是關(guān)于一批全新的產(chǎn)品的，這部分產(chǎn)品雖然失敗風險很高勺拣，但一旦成功奶赠，回報也會是驚人的。

>> 將70/20/10作為我們的資源配置原則宣脉，即將70%的資源配置給核心業(yè)務车柠，20%分配給新興產(chǎn)品，剩下的10%投在全新產(chǎn)品上塑猖。

20%時間制

>> 谷歌的“20%時間”工作方式竹祷，允許工程師拿出20%的時間來研究自己喜歡的項目。語音服務Google Now羊苟、谷歌新聞（Google News）塑陵、谷歌地圖（Google Map）上的交通信息等，全都是20%時間的產(chǎn)物蜡励。但是令花，許多人都對這個概念有誤解：該制度的重點在于自由，而不在時間長短凉倚。

>> 要以創(chuàng)意為準則兼都，不要奉等級為圭臬

>> 我們發(fā)現(xiàn)，如果你能放心地賦予員工自由稽寒，那么他們大多不會把自由時間浪費在“做白日夢”上扮碧。軟件工程師不會去寫戲劇，他們編的是代碼。

>> 如果你給予員工很大的自由慎王，那么他們自然會變得難以管理蚓土，這是不言自明的。有的時候赖淤，倔強的創(chuàng)意精英不達目的不罷休蜀漆。何時允許這種行為呢？其實咱旱，與所有有關(guān)領(lǐng)導和決策的問題一樣确丢，這個問題也沒有非黑即白的答案。但不必說莽龟，如果員工是正確的蠕嫁，問題就簡單多了。

>> 要想讓一個好的構(gòu)想開花結(jié)果毯盈，首先應當構(gòu)建一支肯為這個構(gòu)想傾力付出的團隊剃毒。我們作為管理者可能對你的高見不明就里，但同事的意見還是值得一聽的搂赋。我們總是會提醒那些想要用20%時間做項目的人先造出產(chǎn)品原型赘阀，因為原型可以調(diào)動眾人的興趣。想到好點子沒有什么難度脑奠，而吸引幾位同事參與你的項目基公、讓他們把自己的20%時間投入你的20%中就困難多了。達爾文的物競天擇法則在這里也是適用的宋欺。

>> 20%時間制最為寶貴的地方不在于由此誕生的新產(chǎn)品或新功能轰豆，而在于人們在做新的嘗試時所學到的東西

>> 絕大多數(shù)的20%時間項目都需要人們運用或磨煉日常工作之外的技能，也常需要他們與在工作上不常打交道的同事相互協(xié)作齿诞。即便這些項目很少能夠演變?yōu)榱钊搜矍耙涣恋男掳l(fā)明酸休，卻總能產(chǎn)生更多精干的創(chuàng)意精英。就像烏爾斯·霍澤爾常說的祷杈，20%時間制或許堪稱一家企業(yè)最好的員工教育活動斑司。

交付，迭代

>> 判斷哪些產(chǎn)品勝出但汞、哪些失敗宿刮，就要用到數(shù)據(jù)。這種評判標準由來已久私蕾，但在互聯(lián)網(wǎng)時代僵缺，獲取數(shù)據(jù)的速度之快以及數(shù)據(jù)量之大，都是以前無法比擬的踩叭。你需要確定你所使用的數(shù)據(jù)谤饭，并設立系統(tǒng)以便及時調(diào)用和分析數(shù)據(jù)，這對甄別產(chǎn)品的優(yōu)劣至關(guān)重要。多數(shù)人都會計算已經(jīng)投入項目的資源揉抵，以此作為一個繼續(xù)投資的原因。這嗤疯，就是沉沒成本謬誤冤今。

>> 而以數(shù)據(jù)為據(jù)，則可抵制此謬誤的誘惑茂缚。

>> 我們只有在產(chǎn)品展現(xiàn)出勝者鋒芒之后才會投入資源戏罢。

敗得漂亮

>> 要想創(chuàng)新，就要學會把敗仗打漂亮脚囊，學會從失誤中汲取教訓龟糕。所有失敗的項目都會衍生有關(guān)技術(shù)、用戶以及營銷方面的寶貴信息悔耘，為你的下一次出征做準備讲岁。修改創(chuàng)意，而不要否決創(chuàng)意：世界上多數(shù)偉大發(fā)明的最終用途與最初設想都是天差地別衬以。因此在放棄一個項目時缓艳，要仔細審視其組成部分，看看有無可能重新投放在其他領(lǐng)域看峻。拉里說過阶淘，如果你的眼光夠遠大，那就很難全盤皆輸互妓。失敗中往往會隱藏著珍寶溪窒。另外，不要拿失敗的團隊問罪冯勉，而要確保他們能在公司里找到合適的崗位澈蚌。因為下一批創(chuàng)新者正在靜觀其變，想看看失敗的團隊會不會受到懲罰珠闰。他們的失敗雖然不值得稱頌惜浅，但也是一種榮譽。因為伏嗜，至少他們努力了坛悉。管理者的任務不是規(guī)避風險或防止失敗，而是打造一個不會因風險和無可避免的失誤而垮臺的環(huán)境承绸。

>> 良好的判斷力來源于經(jīng)驗裸影，而經(jīng)驗來自錯誤的判斷。

>> 失敗時機可能是最難拿捏的军熏。敗得漂亮就要速戰(zhàn)速決轩猩。一旦發(fā)現(xiàn)項目沒有什么前途，就應該以最快的速度喊停，以免浪費更多資源均践，產(chǎn)生更多機會成本晤锹。

>> 創(chuàng)新公司的一個特征，就是會為好點子留出充足的時間來醞釀彤委。

>> 杰夫·貝佐斯說的一樣：“只要延長時間期限鞭铆，你就可以做許多正常情況下無法企及的事情。亞馬遜喜歡做5~7年才有回報的事情焦影。我們愿意播下種子车遂，讓其生長。在這一點上斯辰，我們是非常固執(zhí)的舶担。我們在愿景上固執(zhí)己見，在細節(jié)上靈活變通彬呻。

與錢無關(guān)

>> 之所以不用金錢來鼓動大家去進行20%時間項目衣陶，是因為我們不需要，就這么簡單废岂。這聽起來或許像敷衍祖搓，但工作本身就能給人帶來獎勵。不少研究都表明湖苞，來自外部的獎勵非但不能激發(fā)創(chuàng)意拯欧，反倒會將一件原本能給人帶來滿足感的事情變成賺錢的差事，從而阻滯靈感财骨。