2018年7月9日 Lee公子 摘自《賦能》（美）斯坦利·麥克里斯特爾 著
@ #案例 #管理觀 #要點 #認知升級
在20世紀即將結(jié)束時辽聊，福特汽車公司面臨著和通用汽車公司相類似的問題最易，即外國汽車制造商的沖擊、內(nèi)部信息閉塞以及競爭文化所導(dǎo)致的失調(diào)工程師與設(shè)計師彼此敵對萄凤，行政部門和勞動者互相憎恨，最高管理層的成員覺得自己要想獲得成功，就必須踩著別人的肩膀爬上去才行卒稳，這里充滿了所謂“其他人什么都不是”的感覺猾愿。
2005年鹦聪，比爾福特看到墻壁上有這么一段文字:“我們可以繼續(xù)削減成本、提升效率蒂秘，但如果只有效率泽本，我們就無法贏得新一代人的心∫錾”董事會聘請艾倫·穆拉利為公司首席執(zhí)行官规丽。穆拉利曾經(jīng)負責(zé)波音公司的商業(yè)客機部蒲牧，并且主導(dǎo)了波音777的研發(fā)和生產(chǎn)，而波音777是有史以來最安全赌莺、最先進冰抢，也是在經(jīng)濟上最成功的客機之一。他把這個項目的成功歸功于所謂“一起工作”的管理方式艘狭，按照這種管理方式挎扰，他會強迫以前各自分離的團隊以及各尖端技術(shù)平臺進行互動，來確保持久的巢音、制度性的透明度遵倦。波音公司部署了一套頂級的計算機系統(tǒng)來保存一個實時更新的3D模型，從而讓工程師們能夠立刻看到各個團隊給波音777帶來的變化官撼。比如骇吭，一個設(shè)計團隊所設(shè)計的液壓管會不會與另一個設(shè)計團隊對艙門懸索部件所進行的改動有所沖突。參與項目的1萬人都被編入了“設(shè)計建造大團隊”歧寺。過去燥狰，溝通問題會拖累整個項目，為公司效力了幾十年的執(zhí)行官們都會感嘆:隨著公司業(yè)務(wù)的擴張以及公司產(chǎn)品越來越復(fù)雜斜筐，這類問題似乎也開始飆升龙致。但是穆拉利“一起工作”的管理方式在1萬個人的集體里創(chuàng)建了一種傳統(tǒng)的、如同團隊一樣的一致性顷链∧看可見，他很清楚打破“囚徒困境”的迫切性嗤练。
在福特公司榛了，穆拉利開創(chuàng)了一個叫作“一個福特”的運動。福特的成長和發(fā)展都是以斯隆的通用汽車為藍本的煞抬，它也被有機地分裂成成百上千個下屬部門和小團隊霜大。穆拉利回避了內(nèi)部競爭機制，而是要求公司內(nèi)部必須坦誠革答、透明战坤。他看到公司內(nèi)部有太多小型會議，以至讓公司四分五裂残拐，于是他把這些會議統(tǒng)統(tǒng)取消途茫，代之以每周一次的公司級會議——“業(yè)務(wù)計劃復(fù)核”。他不允許單獨討論溪食，不允許對公司內(nèi)部其他同事保密囊卜，不允許使用黑莓手機，也不允許開玩笑貶低公司內(nèi)的其他人。布賴斯·霍夫曼在《美國偶像:艾倫·穆拉利與拯救福特之戰(zhàn)》（ American Icon: Alan Mu lally and the Fight to Save Ford Motor Company）一書中提及栅组，“業(yè)務(wù)計劃復(fù)核會議……就如同一道光袱衷，照進了公司最黑暗的角落……在福特這樣的公司里，以前的氛圍是弱者靠邊站笑窜，強者才能生存致燥，而如今他們被告知所有人都是一個團隊里的人，而且穆拉利也要求所有人做事都以此為準則排截∠釉椋”
穆拉利還努力讓所有非行政雇員也參與上述討論，很多人“無法在本部門中將管理層的注意力引到一些與效率無關(guān)的事情上断傲，或者無法讓本部門管理層意識到福特商業(yè)戰(zhàn)略的短板脱吱，或者無法讓本部門管理層明白其實產(chǎn)品和流程還有可以改進的地方”，這些人都可以參與討論认罩。穆拉利愿意傾聽箱蝠，他很快發(fā)現(xiàn)自己的“郵箱被郵件塞爆了，但他還是親自回復(fù)每一封郵件”垦垂。穆拉利在福特的目標和我們在伊拉克的目標一樣宦搬，就是把各股力量都整合起來，從而產(chǎn)生自發(fā)智能劫拗，并且創(chuàng)造出共享意識间校。
他強迫性地將工程師和設(shè)計師整合在一起。在日本汽車制造商內(nèi)部页慷，這兩個部門早就整合起來了憔足，但在當(dāng)時的福特，它們還是彼此分離的兩個團體酒繁。這樣一來滓彰，“一個對熱力學(xué)一竅不通的設(shè)計師就可能設(shè)計出中看不中用的汽車一外觀很漂亮，但就是沒有足夠的空氣能夠涌入發(fā)動機艙州袒。而一個對人體工程學(xué)一竅不通的工程師可能研發(fā)出一種能夠完美運轉(zhuǎn)揭绑，但就是無法安裝的排氣系統(tǒng)”。穆拉利將二者整合起來稳析，并且特意強調(diào)“共同的目的”洗做。福特公司與工會的關(guān)系一直以來都很緊張弓叛，穆拉利則把合作的目標拓展向了工會彰居。他還和通用汽車以及克萊斯勒合作，確保三家汽車巨頭所共同依靠的供應(yīng)商能夠繼續(xù)運轉(zhuǎn)而當(dāng)時許多供應(yīng)商正在掙扎求生撰筷。穆拉利意識到陈惰，市場上各因素的彼此關(guān)聯(lián)意味著讓這些供應(yīng)商活下去將會使福特獲益。穆拉利的所作所為與向來講究割喉式競爭的汽車行業(yè)似乎是格格不入的，霍夫曼將之比喻為“新教徒和天主教徒在一起為貝爾法斯特制訂城市發(fā)展計劃”抬闯。
就如同在波音公司一樣井辆，穆拉利的方案發(fā)揮了奇跡般的效用。當(dāng)通用汽車和克萊斯勒在2009年提請破產(chǎn)之際溶握，此前在底特律三巨頭中處境最為悲慘的福特卻實現(xiàn)了扭虧為盈杯缺。用霍夫曼的話來說:“穆拉利做到的事情，先前在許多福特內(nèi)部人士看來根本是不可能做到的睡榆。他居然找到辦法生產(chǎn)出在美國能夠賺錢的汽車萍肆。”
精神面貌在任何時候都是高漲的胀屿。雖然穆拉利在整個公司內(nèi)部分享了更多的信息塘揣，然而卻沒有任何信息透露給媒體，這在我的記憶中還是第一次宿崭。底特律傳頌著穆拉利的魔法:他進入了汽車名人堂博物館“2009年行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人”名單亲铡；成為《汽車》（ Automobile）雜志“2010年年度人物”；《財富》（Fortune）雜志“年度商業(yè)人物”葡兑；《底特律新聞》（ Detroit News）“年度密歇根人”（他來到密歇根州只是為了在福特工作奖蔓，而他的業(yè)余時間還是會回到西雅圖和家人度過）《锏蹋《我為錢狂》（ Mad Money）里那個夸張的主持人吉姆·克拉默宣稱穆拉利導(dǎo)演了“有史以來最偉大的逆襲——不是我們這個時代最偉大的逆襲锭硼，是有史以來最偉大的逆襲”。華爾街的銀行家說:“現(xiàn)在對于福特汽車公司來說蜕劝，最大的威脅是艾倫·穆拉利明天一不小心跌下人行道被公共汽車撞死……現(xiàn)在這家公司在其他領(lǐng)域也能游刃有余了檀头。”
穆拉利以自己的方式和斯隆一樣成為一段傳奇岖沛，而他的作為與斯隆截然相反暑始。這種方式在福特和在波音一樣奏效，就如同穆拉利所說:“在一起工作總是能夠奏效的婴削，它總能見效廊镜，每個人都必須在團隊中工作，他們必須彼此互相依賴唉俗∴推樱”
穆拉利拒絕“深井”，主張互相依賴虫溜，他的理念受到了麻省理工學(xué)院教授桑迪·彭特蘭的贊同雹姊。
彭特蘭教授研究的是組織內(nèi)部信息流通和溝通的效果。在查看了大量的數(shù)據(jù)后衡楞，彭特蘭發(fā)現(xiàn)吱雏，無論是在商業(yè)領(lǐng)域還是城市管理，分享信息能夠有效促進事務(wù)的運作。他的研究表明歧杏，一個團體或者一個群體“共同智力”的強弱镰惦，與其各個成員的個人智力幾乎沒有聯(lián)系，而與各個成員之間的互動有更多的聯(lián)系犬绒。他寫道:“那些最棒的主意往往來自精細旺入、持續(xù)的社會探索……構(gòu)建‘共同智力’并使之大獲成功的，是人與人之間的‘理念流”凯力。
有了“理念流”眨业，新思維就可以在一個群體中擴散開來。彭特蘭將之比喻成流感的擴散易受性和頻繁互動所造成的結(jié)果沮协。要想增加“感染”的概率和波及面龄捡，關(guān)鍵在于增加一個機構(gòu)中截然分開的各個部分之間的互信和聯(lián)系。彭特蘭發(fā)現(xiàn)慷暂，“理念流”的決定性因素主要有兩個聘殖，即“交互”與“探索”⌒腥穑“交互”是指小團體內(nèi)部奸腺，比如一支團隊、一個部門或者一個地區(qū)內(nèi)部之間的互動血久；而“探索”則是指經(jīng)常性地與小團體外部的其他單位接觸突照。換句話來說，就是“小團隊構(gòu)成的大團隊”氧吐。
看到了商業(yè)網(wǎng)站和社交網(wǎng)絡(luò)上“理念流”的影響力讹蘑，彭特蘭發(fā)現(xiàn)“共同智力”的根源在于“打破‘深井’后所形成的不一致性”，當(dāng)‘理念流’不停地吸收外來的理念時筑舅，這個群體中的個體所做出的決策座慰，就比這些個體僅僅依靠自己所能夠做出的決策更為明智”。使用這樣的一個網(wǎng)絡(luò)翠拣，讓網(wǎng)絡(luò)中的使用者能夠接觸到多元化的聲音版仔，所獲取的回報就能增加6％，這就意味著所有社會商業(yè)機構(gòu)的贏利能力都能翻倍误墓。
彭特蘭還在一些公司里進行了類似的研究蛮粮。他給公司雇員們頒發(fā)徽章，來對人們的互動情況進行詳細的谜慌、量化的衡量（聲量然想、是否會面對面地互動、動作的幅度畦娄、打斷的頻率等）又沾。在芝加哥地區(qū)的一家I（信息技術(shù)）咨詢公司里弊仪，他在一個月里搜集了10億條測量數(shù)據(jù)—1900個小時的數(shù)據(jù)熙卡，他發(fā)現(xiàn)交互才是生產(chǎn)力的先決條件杖刷，其重要性超過個人的智力、性格和技能驳癌。在一家德國銀行滑燃，彭特蘭在一個月之內(nèi)，對這家公司市場部的5支團隊進行了調(diào)查颓鲜，積累了2200多個小時的數(shù)據(jù)表窘，檢閱了880封郵件。那些在內(nèi)部交互和外部探索方面水平最高的團隊甜滨，也能夠產(chǎn)生更多的創(chuàng)意乐严，這一結(jié)果與彭特蘭在麻省理工學(xué)院，對幾個實驗室所進行的內(nèi)部研究是一致的衣摩。彭特蘭在調(diào)查了一些研發(fā)實驗室后昂验，發(fā)現(xiàn)依靠衡量“理念流”的方式，他能夠以87.5％的準確率預(yù)測各個實驗室的創(chuàng)造性產(chǎn)出結(jié)果艾扮。在他所研究的20多個組織中既琴，彭特蘭發(fā)現(xiàn)一個團體表現(xiàn)得好與壞，幾乎50％要看這個團體的互動模式泡嘴。
即便在一些看上去不需要創(chuàng)新與創(chuàng)造力的工作中也是如此甫恩。2008年，彭特蘭調(diào)研了美國銀行的一個呼叫中心酌予。呼叫中心的工作模式應(yīng)當(dāng)是標準化的磺箕、還原論式的那里的生產(chǎn)很大程度上取決于事情是如何被先期規(guī)定的。員工的成功與否取決于“平均每個電話的處理時間”抛虫，這個指標自然是越低越好滞磺。彭特蘭連續(xù)6個星期給員工頒發(fā)社交徽章，衡量他們的互動與交互水平莱褒。當(dāng)他把“喝咖啡休息制度”從單個員工獨自進行改為以團隊為單位進行击困，互動水平上升了，“平均每個電話的處理時間”也降低了广凸，這表明互動水平與生產(chǎn)水平之間存在強關(guān)聯(lián)阅茶。于是，呼叫中心管理層將整個中心的休息制度改為以團隊為單位進行谅海，于是節(jié)省了1500萬美元脸哀，生產(chǎn)力卻保持原樣。
不過在團體內(nèi)部孕育出這種“交互”說起來容易扭吁、做起來難撞蜂。幾乎所有公司都會貼告示盲镶、豎標語，督促員工“在一起工作”蝌诡，然而簡單地告訴大家要去溝通溉贿，這種做法和泰勒命令其工人“要更快地干活”有什么區(qū)別？通用汽車除了“成本是一切”的標語外浦旱，公司里到處都貼著“質(zhì)量勝于一切”的告示宇色，然而所有職員踐行的都是前者，而不是后者颁湖。
我們發(fā)現(xiàn)宣蠕，必須強行顛覆舊的制度，用全新的管理架構(gòu)取而代之甥捺。我們新的架構(gòu)就是共享意識抢蚀，它包含了兩個因素。首先镰禾，極端的皿曲、分享性的透明度，也就是美國航空航天局的“體系管理”羡微，我們也在作戰(zhàn)情報簡報論壇和物理辦公空間布置中模擬過這種做法谷饿。這種做法讓所有的參與者都能意識到整體的情況，就如同我們在小團隊中已經(jīng)看到的一些特質(zhì)妈倔，包括了解背景信息和追求共同目標博投。其次，在各個團隊之間建立強關(guān)聯(lián)——我們通過“嵌入計劃”和“聯(lián)絡(luò)官計劃”做到了這一點盯蝴。這里面的關(guān)鍵在于建立一種互信毅哗，小團隊就是通過這種互信才能運轉(zhuǎn)流暢。
共享意識特別強調(diào)“非MECE式”的捧挺，而且在較低的層次看來虑绵，是低效率的，但它更加有效——不單單對我們而言有效闽烙，對于其他我們所調(diào)查的組織而言也很有效翅睛。如果它能夠在軍事領(lǐng)域（這個領(lǐng)域許多時候被“你只要知道你需要知道的東西”這樣的原則所統(tǒng)治）和汽車工業(yè)（最先采用組裝線和“深井”式結(jié)構(gòu)的先驅(qū)）中見效，那它就能夠在其他任何領(lǐng)域里見效黑竞。
阿爾弗雷德·斯隆將他的體系稱為“用協(xié)調(diào)式控制進行的去中心化行動”捕发。但我們發(fā)現(xiàn)，與其完全相反的做法能夠讓我們獲益很魂。首先扎酷，我們需要“協(xié)調(diào)式行動”，只有這樣做我們才能獲得自發(fā)的遏匆、具備調(diào)整適應(yīng)能力的智能法挨。有了共享意識就能進行“協(xié)調(diào)式行動”谁榜，但這只是第一步。我們很快就會發(fā)現(xiàn)凡纳，與我們所處的環(huán)境和所對付的敵人保持速度上的同步還需要另一些東西—“去中心化控制”窃植。而要創(chuàng)建起“去中心化控制”需要艱苦、激進的工作惫企，而且它也和共享意識一樣是必不可少的撕瞧。共享意識在有些地方顛覆了我們對于信息和責(zé)任的看法陵叽，而接下來的一步狞尔，也就是所謂”賦能”將改變我們對權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)的看法。
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