這本書不錯，就是翻譯痕跡比較重跷敬，有點枯燥讯私，鑒于自己急于學(xué)習(xí)，從國圖借的書也就不多說什么了西傀。先寫一點點吧
1斤寇、所有項目的數(shù)據(jù)被以一種單一的且有效的方式管理
2、確立了報告的統(tǒng)一語言和同意方式
3拥褂、自上而下的自下而上的溝通變得更加直接和準(zhǔn)確
4娘锁、各種層級的參與人員都感覺自己是完整工作流程中的一部分，并從根本上增強了系統(tǒng)的透明度和效率
5饺鹃、為決策層提供基于可信數(shù)據(jù)的可靠而準(zhǔn)時的報告
6莫秆、可以將類似的功能單元驚喜比較间雀，這位評估任何組織、部門镊屎、項目種類和地區(qū)提供了可能性
7橡疼、及時記錄偏差和發(fā)現(xiàn)真正原因的能力得以提升
2017.8.8
建立一個組織內(nèi)的項目管理實踐首先應(yīng)該考慮管理態(tài)度亮蒋、策略和承諾程度的改變。在人文差異比較大的時候，強烈建議不應(yīng)該從立即安裝項目管理方法的模板和工具開始谱煤。相反我們應(yīng)該首先著眼于人的因素：花時間做營銷和培訓(xùn)指導(dǎo)吮便，讓每個參與者都能夠了解這種方法所能夠帶來的附加價值贴膘；同事使用反應(yīng)PMO積極意圖的口號和主題灵巧。此外，PMO的實施應(yīng)該按照一個精心制定的推出計劃進(jìn)行齿拂。同時驳规，我們建議擁有一支具備所需技能的團隊，而且團隊成員能夠得到很大的授權(quán)支持署海。這些建議將確保PMO和業(yè)務(wù)單元的合作關(guān)系總是一件“容易使成功變得容易”的事情吗购。
2017.8.8
適應(yīng)性，一種對于任何成功的PMO都必須具備的態(tài)度
湯姆森路透（瓦拉納西）公司?? PMO經(jīng)理
遇到的問題
公司缺乏專業(yè)的項目管理的知識砸狞、流程或工具捻勉。新的挑戰(zhàn)是對文化和組織進(jìn)行所需要的變更，以便能加入國際項目或者領(lǐng)導(dǎo)國際項目
2017.8.8
在全球性組織內(nèi)實施組合管理
主要解決的商業(yè)問題
1刀森、提供集團全球項目與項目集可視化的信息
2踱启、為這些項目與項目集定義并嵌入控制與治理策略
3、允許和促進(jìn)跨項目與項目集資源分配的討論和決策
4研底、確保關(guān)鍵項目與項目集的成功
PMO必須通過明確的事實來支持各自的領(lǐng)導(dǎo)團隊埠偿，必須通過召開會議確保清楚的行動被約定和跟進(jìn)，必須幫助決策者在分配子媛時考慮風(fēng)險和回報榜晦，并且使那些交付商業(yè)價值的項目與項目集順利執(zhí)行冠蒋。
對策
第一年
1、對項目進(jìn)行摸底（有多少項目乾胶、消耗那些資源抖剿、將如何治理、現(xiàn)在管理水平如何）识窿。從預(yù)算分配斩郎，收益預(yù)算，執(zhí)行所必需的內(nèi)部（和外部）資源數(shù)目喻频。
2缩宜、分步實施控制，如下圖
第二年
1甥温、報告：形成新的報告流程脓恕。數(shù)據(jù)要一致膜宋，信息一致且高質(zhì)量
2窿侈、風(fēng)險管理：風(fēng)險評估矩陣和商業(yè)矩陣保持一致
3炼幔、戰(zhàn)略輸出：
4、治理再造
總結(jié)
成功的關(guān)鍵點
1史简、我們已經(jīng)收獲了全球項目與項目集的可視性乃秀，并改進(jìn)了提供給決策層的信息質(zhì)量
2、項目與項目集治理流程促進(jìn)了跨全球職能部門的交叉組合對話圆兵，這些全球職能部門以前是孤立隔離運營的跺讯。治理流程也促進(jìn)了職能部門之間地理區(qū)域之間的交叉組合對話
3、項目與項目集信息具有高水平的標(biāo)準(zhǔn)化和一致性殉农，這些信息被一個全球組合工具所支持和啟用刀脏，而這個工具推動了月度報告的規(guī)范。
4超凳、對更詳細(xì)戰(zhàn)略目標(biāo)的定義和批準(zhǔn)愈污，使組合能與之一致，以確保組合符合交付期望轮傍。
2017.8.8
兩個PMO的故事
主要解決的問題
原來的PMO沒有起作用暂雹，項目存在如下問題：
1、資源使用效率低
2创夜、成本和進(jìn)度超支
3杭跪、項目質(zhì)量不高
4、項目計劃和執(zhí)行力度差
5驰吓、未能為合作部門提供價值
對策
新pmo的重點是培養(yǎng)和維系對外的關(guān)注涧尿，提前溝通和訪談，了解業(yè)務(wù)需求以及業(yè)務(wù)部門對PMO的期待檬贰，進(jìn)行SWOT分析姑廉。通過需求收集和需求分析工作，確定了業(yè)務(wù)的需求和期望偎蘸，最終來確定pmo章程庄蹋。我們的口頭禪：如果不產(chǎn)生價值，那么就別做迷雪。
成功經(jīng)驗：
1限书、選擇項目，保證選擇的項目沒有超過我們所能提供支持的資源和能力范圍章咧。
2倦西、創(chuàng)建一個更有效的，使用有效資源的流程赁严。通過正式的資源分配和跟蹤資源分配扰柠，我們能更有效的識別那些用改被包含在項目組合中的項目粉铐。
危機預(yù)防的管理
考慮一個新的項目，它必須滿足并行的需求和要求卤档，并能為很多目標(biāo)提出一系列的交付物蝙泼、目標(biāo)和結(jié)果。主要包括
1劝枣、優(yōu)化項目的常規(guī)開支
2汤踏、減少進(jìn)入危機狀態(tài)的項目數(shù)量——這些項目未能滿足其進(jìn)度和預(yù)算，并花費了公司大量的資金和資源舔腾。
3溪胶、提高風(fēng)險管理水平
4、提高利潤率
5稳诚、增加現(xiàn)金儲備哗脖，以扭轉(zhuǎn)無法按時支付給客戶的局面。
6扳还、提高生產(chǎn)率/專家的比例
7才避、優(yōu)化垂直資源在縱向和橫向項目的使用
策略
多項目并行
成功經(jīng)驗：
并行運行上述多利益相關(guān)方參與的所有子項目，需要高層管理者的參與和承諾普办，以及項目經(jīng)理實現(xiàn)結(jié)構(gòu)化實踐的積極性和PMO團隊的支持工扎、耐心和奉獻(xiàn)，項目經(jīng)理找到了達(dá)成目標(biāo)的最高效和最有效的方式：識別正確的問題并致力于其中的有效性和以最可能的方式解決問題的高效性衔蹲。
