這篇文章要介紹的是李錦記趴酣。

當(dāng)我們提及目標(biāo)管理的時候而姐，很多企業(yè)的困惑在于如何完成自我控制的部分，沒有一個案例可以讓我們完全的照搬编矾，必竟每家企業(yè)有自己不同的發(fā)展路徑，有自己不同的歷史和傳統(tǒng)馁害，但是在不同的案例中窄俏，我們卻可以汲取不同的營養(yǎng)，這些營養(yǎng)可以讓我們更加透徹的理解德魯克的目標(biāo)管理的思想碘菜，同時結(jié)合本公司的管理實(shí)踐進(jìn)行思考凹蜈。

德魯克的博雅管理思想始終站在社會生態(tài)的視角去觀察社會以及社會中的組織，而目標(biāo)管理正是實(shí)現(xiàn)這種雄心壯志的路徑忍啸，可以讓我們實(shí)現(xiàn)公共利益與個人利益的平衡仰坦。今天想為大家介紹的李錦記的案例，可以說是目標(biāo)管理中國最佳實(shí)踐的一個樣板吊骤，把中西方的管理思想的融合之后的思考缎岗，這里的理論來自西方，但是實(shí)踐管理的人在東方白粉。

我們來聽聽他們的故事传泊。

首先介紹一下背景：

關(guān)于作者——李惠森。柳傳志在序言中說道鸭巴，“在堅定推行自動波領(lǐng)導(dǎo)模式多年后眷细，惠森成為打出71桿的“最佳雇主”，這樣的企業(yè)家鹃祖，確實(shí)值得羨慕溪椎。在他自己的序言中，他談到，小時候父親經(jīng)常帶他參加別人的葬禮校读，對他影響甚大沼侣，他從小思考的更多的問題是：他的一生能給他人，給這個社會留下什么歉秫？

關(guān)于他的公司——無限極蛾洛。摘錄一段數(shù)據(jù)：“無限極品牌價值在2011年達(dá)到了195.58億元人民幣（這是2012年的書，現(xiàn)在公司品牌價值已經(jīng)達(dá)到368.89億元）雁芙，居“中國500最具價值品牌”排行榜的第49位（現(xiàn)在是46位）轧膘，12年來，公司的業(yè)績規(guī)模增長了8800%兔甘，我們連續(xù)兩屆被世界權(quán)威人力資源咨詢機(jī)構(gòu)翰威特評選為“中國最佳雇主”和“亞洲最佳雇主”（現(xiàn)在是連續(xù)五屆）谎碍。

關(guān)于他的家族企業(yè)——李錦記。馬云給阿里巴巴設(shè)定的期望是存活102年洞焙，跨越3個世紀(jì)蟆淀。李錦記從1888年創(chuàng)立到如今，走過了127年闽晦，打破了華人家族富不過三代的詛咒扳碍，李惠森先生是第四代傳人提岔。李錦記實(shí)現(xiàn)了傳播中國優(yōu)秀飲食文化使命仙蛉，實(shí)現(xiàn)了“有華人的地方就有李錦記”。

正文：

讀完《自動波領(lǐng)導(dǎo)模式》碱蒙，給我的感覺就像是和李惠森先生促膝長談了一番荠瘪，能感受到他儒雅、謙遜赛惩、嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)的風(fēng)度哀墓。全書分為四個部分：介紹模式由來；自動波模式解讀喷兼；相關(guān)問題思考篮绰；講述模式背后的文化和使命。

任何事物的產(chǎn)生總是源于需要改變季惯。李惠森先生當(dāng)初也和大部分企業(yè)家一樣吠各，一天工作十幾二十個小時，疲于奔命勉抓，身體狀況堪憂贾漏，然而公司的發(fā)展并不順利。那么藕筋，如何改變呢纵散？

自動波領(lǐng)導(dǎo)模式的靈感來源于《道德經(jīng)》中的“太上，下知有之。其次伍掀，親而譽(yù)之掰茶。其次，畏之蜜笤。其次符匾，侮之〈窭”最高境界的領(lǐng)導(dǎo)是大家只知道他的存在啊胶，但不知道他在做什么，稱為“無形領(lǐng)袖”垛贤，正是大道無形把嫫骸！現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)企業(yè)情況是這樣的：所有的事情都由管理層和CEO來決定聘惦，然后自上而下傳到到一線員工某饰，由一線員工生產(chǎn)產(chǎn)品或是接觸顧客。如果遇到問題善绎，就自下而上反映到管理層黔漂。在這種情形中，忽略了最重要的一點(diǎn)——管理層出于頂端，離市場最遠(yuǎn)谨娜，最不了解顧客的需求毁枯。自動波中的管理情況是反過來的，老板的定位是服務(wù)員工减途，公司的定位是服務(wù)顧客，老板服務(wù)管理層曹洽，管理層服務(wù)支持一線員工鳍置，一線員工服務(wù)顧客，讓一線員工發(fā)揮更大作用送淆，主動解決問題（詳情可參見書中“倒三角”理論税产，與海爾的倒三角異曲同工）。

在讀這本書的過程中有很多的啟發(fā)偷崩，但是如果我們用目標(biāo)管理與自我控制的視角來看的話則是完全不同辟拷，甚至可以說可以一目了然的看透整本書，仿佛有一條線的牽引环凿，這條線正是目標(biāo)管理梧兼，整個書中所講的就是在“目標(biāo)管理”和“自我控制”在李錦記的實(shí)踐，并最終實(shí)現(xiàn)了共贏智听。

一羽杰、設(shè)定目標(biāo)

要推動自動波領(lǐng)導(dǎo)力渡紫，首先是設(shè)定共同目標(biāo)，請注意考赛，這是共同目標(biāo)惕澎，“共同目標(biāo)指的是團(tuán)隊成員共同參與制定訂、達(dá)成共識的目標(biāo)颜骤。它告訴大家做什么唧喉，為什么做，然后大家用心一致忍抽、行動一致八孝，確保共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)○睿”（07 共同目標(biāo)）

如果沒有共同目標(biāo)干跛，團(tuán)隊就會像一艘沒有方向的巨輪在大海中盲目的航行，不知道目的地在哪里祟绊，團(tuán)隊成員也不知道應(yīng)該做什么楼入，也不清楚如何相互配合，更找不到自己存在的價值和意義牧抽，從而失去前進(jìn)的動力嘉熊。

關(guān)于如何確立共同目標(biāo)，李錦記采用的方法借鑒了《孫子兵法》中的五事：“一曰道扬舒，二曰天阐肤，三曰地，四曰將呼巴，五曰法泽腮。”把它轉(zhuǎn)化成為用來制定目標(biāo)的工具衣赶。

首先，李錦記的團(tuán)隊會分析現(xiàn)有的面貌厚满。其次府瞄，會看看“天”和“地”，也就是外在變數(shù)和內(nèi)在變數(shù)碘箍。接下來遵馆，描繪未來面貌，包括共同的方向和目標(biāo)丰榴，也就是“道”位货邓，最后，看看從現(xiàn)在到未來有多少差距四濒，要采取哪些行動計劃來去實(shí)現(xiàn)未來面貌换况，明確由誰負(fù)責(zé)职辨，即點(diǎn)“將”，由他來決定具體的方法戈二，這就到了授權(quán)的層面了舒裤。

關(guān)于如何將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊的共同目標(biāo)，李錦記的方法就是參與觉吭，在李惠森先生看來“把目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)的最關(guān)鍵一點(diǎn)是腾供，必須讓每個團(tuán)隊成員都全力以赴，覺得團(tuán)隊的目標(biāo)就是自己的目標(biāo)鲜滩，并且認(rèn)可支持這個目標(biāo)”伴鳖，李錦記通常的做法是這樣的：召集相關(guān)員工參與，讓大家一起討論徙硅，談?wù)劽總€人心中的目標(biāo)黎侈，鼓勵大家提出自己的看法，充分表達(dá)自己的意見闷游，書中舉的銷售目標(biāo)的制定過程就是這樣的峻汉。

二、自我控制

書中談到最多的也是這個部分脐往，信任他人休吠，以身做則，積極聆聽业簿，坦誠溝通瘤礁，欣賞差異，有效授權(quán)梅尤，教練育才……這都是為了建立一個激勵人心的團(tuán)隊氛圍柜思。

自動波領(lǐng)導(dǎo)模式就是讓領(lǐng)導(dǎo)讓位，讓員工上位巷燥。那么基礎(chǔ)是什么呢赡盘？——是信任，創(chuàng)造一種高度信任的氛圍缰揪。方法很多陨享，認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)，加強(qiáng)團(tuán)隊信任度建設(shè)钝腺。

在自動波領(lǐng)導(dǎo)模式中抛姑，最受關(guān)注的是“人才”和“團(tuán)隊”這兩個方面⊙藓“人才”和“團(tuán)隊”二者不可分割定硝，相互依存，相互促進(jìn)毫目。人才是團(tuán)隊的基礎(chǔ)蔬啡，團(tuán)隊是人才成長的土壤诲侮。高信、高效的團(tuán)隊更能激發(fā)人才的潛能星爪，人才能更好地促進(jìn)團(tuán)隊的發(fā)展浆西。通過“選對人才”、“有效授權(quán)”顽腾、“教練育才”來解決團(tuán)隊對人才的需求近零；通過“高信氛圍”、“教練育才”抄肖、“共同目標(biāo)”來凝聚各種人才久信，實(shí)現(xiàn)打造卓越團(tuán)隊的目標(biāo)。

具體的方法都不是很困難的事漓摩，如“背景分享”裙士、“統(tǒng)一口徑”這樣的活動，每家機(jī)構(gòu)都可以組織管毙，但是如果只做這一件事情是不足道的腿椎，要實(shí)施目標(biāo)管理與自我控制，沒有員工的支持是不可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的夭咬，所以如何看待員工啃炸，如何建立一支真正的團(tuán)隊，這是每一家企業(yè)真正的挑戰(zhàn)卓舵，建立組織的績效精神南用，這需要我們真正的改變態(tài)度而不是做做樣子，這樣的事情不管怎么強(qiáng)調(diào)也不過分掏湾。

這里特別介紹一下書中談到幾個方法裹虫，對提升自我控制都是非常有幫助的。

背景分享：用于團(tuán)隊建設(shè)融击，新人的自我介紹是李錦記一個很特殊的做法筑公，新人在培訓(xùn)或會議中第一次亮相時，必須進(jìn)行簡短的自我介紹砚嘴，其他同事可以向新人提一些問題十酣，以增進(jìn)彼引的了解。

點(diǎn)將分：這是用來衡量一個主管在選對人才方面的水平际长，如果主管的個人能力是90分，但點(diǎn)的將卻只有60分兴泥，那么這個團(tuán)隊完成任務(wù)的水平也就只有這個分工育。這是在提醒領(lǐng)導(dǎo)者不能只關(guān)注個人業(yè)績，而是要關(guān)注團(tuán)隊的成績單搓彻。

看出發(fā)點(diǎn)：不急于根據(jù)一個人行為簡單得出結(jié)論如绸，而是透過他的行為看到其做事情的初衷嘱朽，既可以更好地了解這個人，獲得更多大的信任怔接，又可以使我們面對員工的失誤時搪泳，不會輕易地懲罰員工。

團(tuán)隊溝通模式：詳細(xì)列出溝通時可以接受的行為和不可接受的行為扼脐，然后將這些行為做成掛畫岸军、筆筒、懸掛和擺放放在公司的會議室里瓦侮，不斷提醒會議成員按以上的要求行事艰赞。

爽指數(shù)：這個爽指數(shù)，是用來衡量員工某一個時間段在健康肚吏、家庭和事業(yè)等方面的綜合感受方妖，在會議和活動中，主持人經(jīng)常會讓大家圍成一圈罚攀，用手指頭給自己的爽打分党觅，然后分享打分的原因，形成開放斋泄、透明的溝通氛圍杯瞻。

學(xué)、做是己、教：選對人才是第一步又兵，“學(xué)、做卒废、教”是教練育才的一個重要方法沛厨。學(xué)，包括向他人學(xué)摔认，在做中學(xué)逆皮，在教中學(xué)；做参袱，包括學(xué)他人做电谣，自己做，教他人做抹蚀；教剿牺，包括教他人學(xué)，教他人做环壤，教他人教晒来。這是一個不斷循環(huán)的過程，讓組織的知識郑现、技能湃崩、經(jīng)驗可以不斷積累荧降，不斷傳承和發(fā)展。

統(tǒng)一口徑：遇到某個問題時攒读，召集大家開會商討朵诫，充分聽取每個人的意見，然后拿出一個解決方案薄扁，如果意見不統(tǒng)一剪返，李錦記的做法是：由主管綜合大家的意見，作出一個最有利于整體利益的決定泌辫。然后随夸，不管遇到怎樣的困難，“統(tǒng)一口徑”震放。

……

三宾毒、最后總結(jié)

“自動波領(lǐng)導(dǎo)模式的形成，植根于李錦記120多年的管理實(shí)踐和“思利及人“的核心價值觀殿遂，它的內(nèi)容與推行又和“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”精神是一脈相承的诈铛。”最后墨礁，我想講講兩個文化幢竹，一是思利及人文化，出自于一幅字“修身豈為名傳世恩静，作事惟思利及人”焕毫，就是說做事要先思考如何有利于大家，才能成事驶乾。其有三個要素：直升機(jī)思維邑飒，提升高度，從“我”到“我們”看問題级乐；換位思考疙咸，走出“我”的局限；關(guān)注對方感受风科，讓對方感到尊重撒轮，取得對方認(rèn)同。二是永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)文化贼穆，李錦記家族傳承127年题山，從不提及“守業(yè)”二字，只有永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)故痊。其有三個行為指標(biāo)：“六六七七”臀蛛，凡事有六七成把握就大膽嘗試（決定發(fā)展中草藥健康產(chǎn)品項目時，僅僅和南方醫(yī)科大學(xué)談了1小時）崖蜜；敢作敢當(dāng)浊仆；鼓勵創(chuàng)新，任何創(chuàng)新都有風(fēng)險豫领，但是只有坦然面對風(fēng)險抡柿、勇于擔(dān)當(dāng)，才會有突破等恐。

李惠森先生吸收借鑒了西式管理學(xué)中其他元素洲劣，以《道德經(jīng)》智慧為藍(lán)本總結(jié)整理出領(lǐng)袖隱形的“自動波領(lǐng)導(dǎo)模式”。不同于人們一般所理解的管理科學(xué)课蔬，“自動波”是一種比“管理”更高層次的“領(lǐng)導(dǎo)”模式囱稽，通常“管理”強(qiáng)調(diào)的是目標(biāo)二跋、制度战惊、學(xué)習(xí)、分工扎即、監(jiān)管和精細(xì)化等等吞获，著眼于各環(huán)節(jié)細(xì)處，而“領(lǐng)導(dǎo)”放眼全局谚鄙，提綱挈領(lǐng)各拷。

這本書讓我們理解了為什么德魯克先生說“目標(biāo)管理與自我控制是一套管理哲學(xué)”了，因為它可以在不同的組織中有不同的實(shí)踐闷营，在不同的國家有不同的樣本烤黍，無論之前分享的柳韓.金柏麗還是今天談到的李錦記，但是無論文化有怎樣的差異傻盟，內(nèi)核是不不變的速蕊，即公司希望有績效，員工希望有成就莫杈，二者的之間的共贏就是我們共同的追求互例。

希望所有的領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者都能早日遇到屬于自己的“自動波”。