如同柏拉圖提出的人生三問“我是誰班利？”“我從哪里來饥漫？”“要到哪里去？”一樣罗标，每個不同發(fā)展階段的創(chuàng)業(yè)者都會思考員工股權(quán)激勵中“為什么要分庸队？”“分給誰？”“分多少闯割？”“怎么分彻消？”這四個哲學(xué)問題。
這四個問題是企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵的基礎(chǔ)與出發(fā)點(diǎn)宙拉，厘清這四個問題就基本解決了股權(quán)激勵實(shí)施過程中的核心部分宾尚。
我們在混沌學(xué)習(xí)思維模型的過程中，結(jié)合為大量企業(yè)服務(wù)的實(shí)際案例谢澈，總結(jié)并建立了一套股權(quán)激勵的思維模型煌贴，供大家參詳：
（一）公司的核心財產(chǎn)是股份（作者注：本文未區(qū)分“股權(quán)”與“股份”御板，并統(tǒng)稱為“股份”）。
（二）公司的所有權(quán)與管理權(quán)天然分離牛郑，企業(yè)利益稳吮、股東利益與管理人利益并不一致。
（三）互聯(lián)網(wǎng)時代的公司組織發(fā)揮最大組織能效的前提是讓次級單位具有高度自治的能力井濒。
（四）互聯(lián)網(wǎng)時代“流通”是股份的重要價值灶似。
一、分析問題
（一）企業(yè)的核心財產(chǎn)是股份瑞你。
股份是股東對企業(yè)享有資產(chǎn)收益酪惭、參與重大決策與選擇管理者的權(quán)利憑證，公司名下的所有財產(chǎn)權(quán)益與管理權(quán)益都按照股份比例分?jǐn)偟矫恳环莨煞莘蓊~上面者甲，所以公司的核心財富并非人員春感、不動產(chǎn)或動產(chǎn)，而是股份虏缸。
（二）公司的所有權(quán)與管理權(quán)天然分離鲫懒，企業(yè)利益、股東利益與管理人利益并不一致刽辙。
雖然“公司”與“股份”并非一個必然關(guān)聯(lián)的概念窥岩，然而大量史料證明“公司”與“股份”卻同時起源于古羅馬時代的包稅制。
古羅馬帝國的鐵騎南征北戰(zhàn)宰缤，開疆?dāng)U土颂翼，但也耗資巨大，為了解決政府財政問題慨灭，元老院將自己控制的貿(mào)易朦乏、工程甚至稅收等等職能分配給某些商人組織，這些商人組織里面有“承包人（與政府簽訂合同的人）”氧骤，“負(fù)責(zé)人（負(fù)責(zé)日常經(jīng)營呻疹、財務(wù)與人事）”、“社員（參與部分包稅業(yè)務(wù)的股東）”筹陵、“出資人（不參與管理刽锤，僅出資參與分紅）”與“役使人（拿工資的雇員或奴隸）”等不同角色，已經(jīng)具備“公司”的雛形惶翻，其中的不參與管理的“出資人”更類似于現(xiàn)代企業(yè)“股東”的角色姑蓝。
現(xiàn)代“公司”起源于大航海時代的歐洲鹅心，那是一個神權(quán)主宰的時代吕粗，大部分的土地屬于教會，而神父是不能直接經(jīng)營的旭愧，所以只能聘請“職業(yè)經(jīng)理人”來管理經(jīng)營土地颅筋，從而形成了“所有權(quán)與管理權(quán)相分離”的基本制度宙暇，也就是后來大家所稱的“管理人信托責(zé)任”。
這些歷史說明“公司”這個組織的管理權(quán)與所有權(quán)天然分離的形態(tài)并非后期的人為設(shè)置议泵，而是一開始就形成了占贫。
雖然在法律上公司是一個“主體”，但與兼具法律與自然主體身份的“自然人”不同的是先口，人在本質(zhì)上是為自己爭取利益最大化型奥，而公司則應(yīng)該為股東爭取利益最大化。
管理人的“薪酬利益”是基于代理人履行“信托責(zé)任”獲取的勞動報酬碉京，而股東利益則基于“公司價值增長”厢汹，通過“分紅”或“股份轉(zhuǎn)讓”等方式來實(shí)現(xiàn)。
所以管理人的根本利益訴求是“賺取更多的勞動報酬”谐宙，但股東的根本利益訴求在于“盡可能實(shí)現(xiàn)公司的價值增長”烫葬，公司的利益訴求則是“追求股東利益最大化”，所以三者的根本利益并不一致凡蜻，而利益不一致的情形下搭综，就會出現(xiàn)矛盾。
（三）互聯(lián)網(wǎng)時代的公司組織發(fā)揮最大組織能效的前提是讓次級單位具有高度自治的能力
從傳統(tǒng)大型工廠（中心管理制的傳統(tǒng)組織）——uber（具有中心管理機(jī)構(gòu)的半自發(fā)性組織）——比特幣社區(qū)（去中心化管理的組織）可以看出划栓，現(xiàn)代公司組織架構(gòu)越來越趨于扁平化兑巾、小團(tuán)隊、自組織忠荞，也越來越符合凱文凱利關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)時代分布式管理組織的特質(zhì)“1.沒有強(qiáng)制重心控制闪朱；2.次級單位之間高度連接；3.點(diǎn)對點(diǎn)之間形成非線性因果關(guān)系”钻洒。
（四）互聯(lián)網(wǎng)時代“流通”是股份的重要價值奋姿。
股份的經(jīng)濟(jì)價值主要來自于“分紅價值”與“轉(zhuǎn)讓價值”，“轉(zhuǎn)讓價值”即“流通價值”素标。
金融學(xué)有個基本理論“流通產(chǎn)生價值”称诗，勿論貨幣、不動產(chǎn)头遭、有價證券寓免，都需要在流通中才有價值產(chǎn)生。
例如一度全球市值最高的公司“亞馬遜”计维，2014年前的18年都沒有凈利潤袜香，但并不影響亞馬遜的股票持續(xù)上漲，亞馬遜的股東們在流通中賺得盆滿缽滿鲫惶。
當(dāng)然蜈首，和上市公司不同，傳統(tǒng)企業(yè)的股份更加缺乏流動性。
但互聯(lián)網(wǎng)時代的非上市公司股份的流動性比之工業(yè)時代已經(jīng)大大增加欢策，例如“股東與投資人之間的流通”吆寨，“股東與員工之間的流通”，“股東之間的流通”踩寇，甚至在華為和BAT這樣的公司里面還可以支持“員工間的期權(quán)流通”啄清。
二、如何運(yùn)用上述思維模型來解決問題
（一）為什么要分配俺孙？
有的創(chuàng)始人的問題是“我們公司的工資+績效+提成”已經(jīng)超過同行平均水平了辣卒，那為什么還要為員工實(shí)施股權(quán)激勵呢？
根據(jù)上述思維模型睛榄，我們認(rèn)為應(yīng)該實(shí)施員工股權(quán)激勵的企業(yè)需要具備以下幾個理由：
1.讓管理人的利益與股東利益一致添寺。
在管理人復(fù)雜化（多部門、多層級）的情形下懈费，根據(jù)前面設(shè)定的思維模型计露，既然我們認(rèn)識到會因為管理人的利益與股東利益不一致而產(chǎn)生矛盾，那么平衡兩者之間矛盾最直接的方法就是給管理人分配股權(quán)憎乙，讓他同時具備兩個方面的利益票罐，從而自行得以平衡。
2.發(fā)揮組織能效泞边。
最大組織能效 ? 次級單位高度自治 ? 授予股份
相對工資增長（短期激勵）该押、職位提升（中期激勵）而言，股權(quán)激勵是可以發(fā)揮長期激勵效果的工具阵谚。
所以蚕礼，某個特定次級單位具有高度自制能力（其自主行為對其他次級單位或經(jīng)營主體產(chǎn)生明顯影響）的前提條件是該次級單位的具體負(fù)責(zé)人具有持續(xù)的內(nèi)在驅(qū)動，而內(nèi)在驅(qū)動的最好方式就是授予股份梢什。
3.消除熵增奠蹬。
熵增定律，即任何一個封閉系統(tǒng)嗡午，不斷消耗能量囤躁，釋放出無法被回收的能量±蠖茫「熵」就是不斷被損耗而不能繼續(xù)做功的能量狸演。
王東岳先生認(rèn)為“組織的熵增趨勢不可避免，導(dǎo)致內(nèi)部損耗不可消除”僻他，那么股權(quán)激勵可以持續(xù)彌補(bǔ)熵增損失宵距，讓組織健康發(fā)展。
（二）分給誰吨拗？
股權(quán)配置的目的是什么满哪？調(diào)動員工積極性婿斥，發(fā)揮最大的組織能效。那么誰的工作對于組織而言翩瓜，對于組織內(nèi)部的其他次級單位而言能夠產(chǎn)生顯著的影響力，就應(yīng)該分配到誰携龟。
蘋果公司建立了現(xiàn)代企業(yè)管理一個很重要的直接責(zé)任人（Directly Responsible Individual兔跌，簡稱 DRI）制度，DRI們負(fù)責(zé)小到bug報告峡蟋，大到重要技術(shù)創(chuàng)新坟桅，每個DRI都有自己負(fù)責(zé)的部分，分工明確蕊蝗，任何業(yè)務(wù)出了問題仅乓，就由該業(yè)務(wù)的直接負(fù)責(zé)人來處理和擔(dān)責(zé)。
互聯(lián)網(wǎng)時代越來越多的公司采用扁平化的結(jié)構(gòu)蓬戚，但無論采用扁平化結(jié)構(gòu)或者傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)夸楣，都應(yīng)該有一個具體的業(yè)務(wù)直接責(zé)任人，這個直接責(zé)任人的工作能夠影響到其他次級單位子漩，甚至直接影響到整個組織的豫喧，那么他就是一個激勵股權(quán)的分配對象。
（三）分多少幢泼？
我們從“管理人與股東利益不一致”這個思維模型上可以得出紧显，要平衡管理人“薪酬利益”與“股東利益”之間的矛盾，最簡單的方法就是給予管理人能夠影響到“薪酬利益”的“股權(quán)利益”缕棵，這個股權(quán)利益可以是分紅利益孵班，也可以是轉(zhuǎn)讓利益，可以是既有利益招驴，也可以是期待利益篙程，但要與“薪酬利益”相匹配，從而能夠消弭到單純追求“薪酬利益”的不利因素别厘。
（四）怎么分房午？
只要解決了前面三個問題，那么第四個問題就成為一個實(shí)操性的問題了丹允。我們可以將前面設(shè)定的思維模型貫徹到每個企業(yè)的個性化激勵方案郭厌、激勵協(xié)議、激勵配套文件與激勵訪談與宣講的整個過程中去雕蔽，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)股權(quán)激勵的根本訴求折柠。
