不知你是否注意到，大部分公司都不是單一的創(chuàng)始人，他們大多是好朋友或者曾經的同事癌佩，比如甲骨文（Oracle），實際上就是由多個人一起創(chuàng)辦便锨。如果有任何一個朋友愿意跟他一起打天围辙，相比單一創(chuàng)始人，更能說明這個創(chuàng)始人是值得信任的放案，至少了解他底細的朋友愿意與他綁在一條船上姚建，愿意與他共沉浮。
同樣吱殉，在企業(yè)中掸冤，管理者跳槽到另一家公司，通常也會帶走上家公司他的團隊里一兩個他信任與重用的成員友雳。這時候稿湿，從他帶走的人，就能判斷出這位管理者是什么樣的人押赊。近朱者赤饺藤，近墨者黑，一旦管理者或者領導者在重用他人上出現(xiàn)錯誤流礁，他也會走向歧途涕俗。《領導力21法則》的作者就曾說崇棠，“核心圈的水平足以決定你的成敗”咽袜。
長者經常說：交友不慎，會吃大虧枕稀。那么询刹，既然創(chuàng)業(yè)伙伴對創(chuàng)業(yè)者這么重要，團隊核心成員對管理者這么重要萎坷，該如何識別凹联、選擇甚至打造自己的“核心圈”呢？
一. 優(yōu)勝劣汰：只和最優(yōu)秀的人工作
團隊經過一定時間的磨合和長跑哆档，自然會出現(xiàn)領跑者和掉隊者兩個極端分層蔽挠，有意識花費額外時間與領跑者相處，賦予他們更多的責任、功勞和期望澳淑，然后分別判斷他們的貢獻及潛在貢獻從而挑出“核心圈”比原，并裁減掉隊者，同時招聘更有優(yōu)秀的員工繼續(xù)加入長跑杠巡，一段時間后再重復這些步驟量窘，最終保持核心圈像血液一樣處于動態(tài)更迭。
在《喬布斯傳》里曾描寫喬布斯對員工素質的極端挑剔氢拥，他說：“我的成功得益于發(fā)現(xiàn)了許多才華橫溢蚌铜、不甘平庸的人才。不是B級嫩海、C級人才冬殃，而是真正的A級人才。所以你只要找到幾個精英叁怪，他們就會自動擴大團隊审葬。”
二. 復制和增效：分身有“術”
有句話叫骂束，一流的領導培養(yǎng)領導者耳璧，三流的領導培養(yǎng)執(zhí)行者。領導者選拔出了最優(yōu)秀的員工后展箱，除了讓“核心圈”分擔你的工作旨枯，更重要的是分享你的影響力和能力。其核心就是在“核心圈”復制團隊運作的模式和系統(tǒng)混驰，授權并確認“核心圈”的復制是否準確攀隔，再由“核心圈”向團隊其他成員及團隊外部傳達統(tǒng)一的系統(tǒng)信息。這樣栖榨，你就通過“核心圈”復制很多的“你”昆汹，不僅能讓你能從大部分公司事務中抽身出來，還能對“核心圈”成員以未來領導者的方式進行培養(yǎng)婴栽，同時又能增強組織成效满粗，形成深遠的正面影響。
三. 只有“骨干”愚争，沒有“心腹
由于“核心圈”產生的中心化映皆，又避免不了“心腹文化”的風險，這就是開篇中那位朋友沒能繞過去難題轰枝。如果領導者希望企業(yè)或團隊能夠人才輩出捅彻、創(chuàng)新不斷，就要終以業(yè)績鞍陨、能力出眾的優(yōu)異員工為團隊核心步淹，形成“能者上位”、“公平競爭”、領導者不根據自己的好惡“偏聽偏看偏信”的企業(yè)文化和激勵晉升機制缭裆，這樣才能營造出適合人才生存的土壤键闺。
有人說，成功不僅來自你的學識和經驗幼驶，而是來自你核心圈成員的能力艾杏，以及你如何重視和領導你的核心圈的能力韧衣。但遺憾的是盅藻，并不是所有人都知道這些管理智慧，太多創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)領導者都在用人不停地摔跟頭畅铭，大部分是由于過于放縱自己的好惡氏淑。
