以上圖表主要是根據(jù)《重塑組織》這本書提出的框架已骇，結(jié)合自己對管理的理解孝凌，對處于不同階段的組織進(jìn)行的描述（查看《重塑組織》的思維導(dǎo)圖可以點(diǎn)擊這里）方咆。這本書的出發(fā)的觀點(diǎn)也是基于肯·威爾伯的整合心理理論。這篇文章也是作為本人商業(yè)整合圖譜理論的全階段模型蟀架。
組織的發(fā)展與個(gè)人的意識(shí)發(fā)展也類似瓣赂，會(huì)從較為原始、本能的階段發(fā)展到較為復(fù)雜片拍、理性的階段煌集。商業(yè)整合圖譜對不同階段的組織的區(qū)別與《重塑組織》區(qū)分的方法一致，用光譜的顏色做區(qū)分捌省。分為品紅苫纤，以原始部落為主，對應(yīng)個(gè)人的感官生理階段纲缓；紅色卷拘，以黑社會(huì)、部落武裝為主祝高，對應(yīng)影像情緒階段栗弟；琥珀色，以軍隊(duì)工闺、政府和傳統(tǒng)企業(yè)為主横腿，對應(yīng)表象思維階段；橙色斤寂，以現(xiàn)代企業(yè)耿焊、跨國公司為主，對應(yīng)角色心理階段早中期遍搞；綠色罗侯，以非盈利組織為主，對應(yīng)角色心智階段后期和形式反思階段早中期溪猿；青色钩杰，對應(yīng)形式反思階段后期及統(tǒng)觀邏輯早期纫塌。
這些顏色對應(yīng)瑜伽脈輪體系的不同脈輪，所以存在紫色的組織讲弄，而且原書中也提到后進(jìn)化組織的概念措左。在進(jìn)化組織中，能很好幫助人完成統(tǒng)觀邏輯早期的任務(wù)——自我實(shí)現(xiàn)的問題避除。對個(gè)人而言還有存在主義問題和超越個(gè)體邊界的問題怎披，對應(yīng)到組織是組織的存在主義問題和超越組織邊界的問題。這些都沒有在《重塑組織》這本書得到回答瓶摆。目前只有極少數(shù)組織處于青色階段凉逛，但紫色組織會(huì)在將來存在。
中國不少處于初創(chuàng)的民營企業(yè)群井、個(gè)體戶則處于紅色階段状飞，組織成員一般是組織創(chuàng)立者的親戚和熟人。目前絕大多數(shù)民營企業(yè)處于琥珀色階段书斜，組織成員一般是穩(wěn)定的成員诬辈，包括組織創(chuàng)立者的親戚、熟人荐吉、朋友焙糟、同鄉(xiāng)、同學(xué)稍坯、前同事酬荞。另外，現(xiàn)在的橙色組織也越來越多瞧哟，一是國外企業(yè)進(jìn)入中國后設(shè)立的現(xiàn)代企業(yè)組織混巧，二是民營企業(yè)經(jīng)歷現(xiàn)代管理的變革之后形成的，前兩都需要大量的發(fā)展時(shí)間勤揩，一是在國外完成變革和轉(zhuǎn)化咧党，二是在國內(nèi)改革開放經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)間完成變革和轉(zhuǎn)化，三是通過融資創(chuàng)業(yè)的企業(yè)陨亡，創(chuàng)立者個(gè)人的發(fā)展階段必需處于角色心智階段以后傍衡，才可以用資本換時(shí)間的方式，迅速創(chuàng)立橙色組織负蠕。最后蛙埂，國內(nèi)的綠色組織還是非常少，綠色組織也可以稱為后現(xiàn)代組織遮糖，一般它們都是以公益為目的绣的。而在美國，出現(xiàn)了一種叫C型企業(yè)的組織，即考慮環(huán)境足跡和社區(qū)影響的營利組織屡江，相比芭概，它比一般企業(yè)有更多利益相關(guān)者。
就互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)行業(yè)而言惩嘉，基本者處于橙色以上罢洲，基本沒有琥珀色的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。企業(yè)內(nèi)以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為組織主要的組織架構(gòu)文黎，而不僅僅用職能部門的組織架構(gòu)惹苗。相比而言，歐美更多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)處于綠色組織的早期臊诊，更扁平鸽粉，而國內(nèi)的則有更多的層級區(qū)分斜脂。
本人也認(rèn)同《重塑組織》提到的觀點(diǎn)：組織所有者和高級管理所處的意識(shí)發(fā)展階段決定組織的階段抓艳。如果個(gè)人處于琥珀色階段，則比較容易進(jìn)入到琥珀色的組織帚戳。如果進(jìn)入橙色組織玷或，他需要更多時(shí)間、努力去適應(yīng)片任，例如：要提高個(gè)人的專業(yè)性偏友，以成就作為事業(yè)的目標(biāo)而不僅僅是養(yǎng)家湖口。不同國家不同階段的組織數(shù)量也反映該國不同階段人群的數(shù)量对供。目前國內(nèi)也是表象思維階段的人最多位他，其次是角色心智階段的人。就世界范圍而言产场，北歐人的意識(shí)發(fā)展階段的最高鹅髓，也存在很多綠色組織。綠色組織的名聲沒有橙色的那么大京景。
不同階段的組織會(huì)有不同的組織動(dòng)力驅(qū)動(dòng)組織運(yùn)作窿冯，直到組織遇到重大危機(jī)或變革的時(shí)候。在原始部落中确徙，魔幻式的神話信仰給予部落長者解決重大事件的觀點(diǎn)醒串。在小團(tuán)隊(duì)、微小企業(yè)鄙皇、作坊中，激情作為動(dòng)力伴逸，主要來自老板缠沈、家長情緒上的激勵(lì)。在一般民營企業(yè)中香椎，服從領(lǐng)導(dǎo)、有長久經(jīng)驗(yàn)的人運(yùn)作著組織禽篱。而現(xiàn)代企業(yè)中，組織內(nèi)所有人做出的成就推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展躺率。
與個(gè)人意識(shí)發(fā)展階段類似，更高一層的意識(shí)超越并包括之前所有階段悼吱。而在組織中，更高一層發(fā)展的出來的突破和管理手段后添，超越了之前所有階段笨枯，并且也可以更好運(yùn)用之前階段的突破和管理手段遇西。例如：紅色組織只會(huì)運(yùn)用金錢和安全感激勵(lì)員工馅精；琥珀色組織會(huì)運(yùn)用金錢、實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)來激勵(lì)員工粱檀，安全感的激勵(lì)作用就變小了洲敢；橙色組織運(yùn)用的手段更多，可以是職位晉升茄蚯、專業(yè)性培訓(xùn)和股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃压彭，實(shí)物的獎(jiǎng)勵(lì)已經(jīng)是他們?nèi)〉贸删椭笞匀猾@得的東西。另外補(bǔ)充一點(diǎn)渗常，如果個(gè)人過度認(rèn)同某一類的激勵(lì)壮不，那么外部組織對個(gè)人發(fā)展就會(huì)起限制作用。
組織如果遇到重大危機(jī)凳谦、大量環(huán)境因素變化忆畅、內(nèi)部崩潰、接近破產(chǎn)等情況時(shí)尸执，就需要變革家凯，不然組織將不復(fù)存在。如果組織變革的力度足夠都可以渡過危機(jī)如失。當(dāng)然绊诲，不一定是在重大危機(jī)的時(shí)候才進(jìn)行變革，如果出現(xiàn)一些小危機(jī)褪贵，管理者能意識(shí)到這些危機(jī)現(xiàn)象的本質(zhì)掂之，提前進(jìn)行變革則成功的機(jī)率會(huì)大很多抗俄，而且失敗了也不導(dǎo)致組織破滅。這也與個(gè)人發(fā)展階段類似世舰，每個(gè)人經(jīng)歷人生动雹，都會(huì)遇到現(xiàn)在世界觀解釋不通的問題，于是個(gè)人意識(shí)會(huì)出現(xiàn)或大或小的崩潰跟压，前段時(shí)間就是寫了兩篇文章關(guān)于《當(dāng)世界觀崩潰的時(shí)候》胰蝠。
至于不同階段的組織會(huì)出現(xiàn)什么樣的管理問題、危機(jī)事件震蒋、變革方法是此模型日后一定要補(bǔ)充的內(nèi)容茸塞。
