作者 | 瑞·達利歐

出品 | 正和島（ID：zhenghedao）

在過去的40年里眠屎，橋水從我的兩居室公寓，發(fā)展為登上《財富》雜志美國最重要的私營公司第五位肆饶，成為世界最大的對沖基金公司改衩，為客戶賺的資金總額超過了歷史上任何一家同行。比這些成績更重要的驯镊，是支撐這些成績的原則葫督。

你必須在適合你的文化環(huán)境中工作，這是你保持心情愉快板惑、工作高效的基礎(chǔ)橄镜。

橋水的做法是創(chuàng)意擇優(yōu)，通過極度求真和極度透明冯乘，努力從事有意義的工作洽胶，建立有意義的人際關(guān)系。這一點需要時間來適應裆馒，實際上加入橋水的每個人在理念上都相信姊氓，極度求真和極度透明就是他們所希望的狀態(tài)丐怯。

當我們的公司只有5個人時，肯定跟后來發(fā)展到50人相比大為不同他膳，等發(fā)展到500人响逢、1000人時绒窑，更是完全不一樣了棕孙。隨著公司的成長，差不多每件事物都變得面目全非些膨，但唯獨不變的是我們的核心價值觀和原則蟀俊。

極度求真和極度透明

a. 了解真相是成功的關(guān)鍵

哈佛大學發(fā)展心理學家鮑勃·基根說，在大多數(shù)公司订雾，人們都在從事兩個工作：一個是他們自己實際的工作肢预，另一個是努力給別人留下自己如何工作的良好印象。

對任何事（包括錯誤和缺點）都保持完全透明洼哎，有助于加強理解烫映、不斷改進。作為領(lǐng)導者噩峦，你能借此獲得學習和持續(xù)改善公司決策所不可或缺的反饋信息锭沟。了解一手信息及其原因，有助于增強彼此間的信任识补。

b.適應極度求真和極度透明的環(huán)境

追求極度求真和極度開放族淮，需要一點時間來適應。有些人告訴我凭涂，這樣的行事方式跟人的本性是格格不入的祝辣，人需要遠離殘酷的事實，所以這樣的系統(tǒng)不可能在現(xiàn)實中存在切油。

的確蝙斜，我們的做法跟大多數(shù)人所習慣的不一樣，但不能說這不符合人性澎胡，難道比從事艱苦體能訓練的運動員和軍人更不符合人性嗎乍炉？大自然的基本法則告訴我們，只有經(jīng)歷艱苦磨煉滤馍，人才會變得更加堅強岛琼。

我們的文化并非適用于所有人，它只適用于那些能適應的人（大約占到嘗試者的2/3）巢株。多數(shù)人最喜歡的一點就是槐瑞，照此行事，可以不用兜圈子阁苞、繞彎子困檩。

事實上祠挫，在一個大多數(shù)同事之間都不知道彼此真實想法的機構(gòu)工作會更難，效率更低悼沿。而且如果人與人之間不能開誠布公等舔，大家都會戴著面具。

c.實踐中的極度求真和極度透明

為了讓你了解到底什么是極度求真和極度透明糟趾，我來分享以下幾年前我們曾面對的一個艱難處境慌植。當時我們正在考慮重組后臺部門，把這個后臺團隊從橋水剝離出去义郑。

在大多數(shù)機構(gòu)里蝶柿，這類戰(zhàn)略性決策往往都是秘密進行的，直到一切塵埃落定后才會公布非驮。因為公司老板一般都會覺得交汤，在員工中造成不確定性不是一件好事。

但我們的想法恰恰相反：說明事實劫笙，公開透明是唯一負責任的做法芙扎，以便員工明了事情的進展，并幫助我們梳理由此產(chǎn)生的問題填大。我們的首席運營官立即主持了一次后臺全員大會戒洼，以橋水領(lǐng)導者慣常的表達方式告知大家事態(tài)進展。

那是一個很艱難的時刻栋盹，的確引起了一些不確定性施逾。但如果她像傳統(tǒng)做法那樣半遮半掩，謠言和傳聞就無法避免例获，而且會使局面變得更糟汉额。

最后，那個后臺團隊還是被剝離榨汤，我們與其成員仍保持著非常好的關(guān)系蠕搜。不僅在整個轉(zhuǎn)型過程中予以完全配合，他們還繼續(xù)參加橋水的年會收壕，仍然是我們的大家庭成員妓灌，為橋水提供定制服務，團隊備受贊譽蜜宪，正是這次創(chuàng)新改革的成果虫埂。

盡管隱藏事實也許讓人短期內(nèi)更開心，但從長遠看來圃验，無法讓他們變得更聰明掉伏、更令人信賴。只要讓人們知道可以信賴我們所說的每句話，這才是真正的資產(chǎn)斧散。

正如溫斯頓·丘吉爾所說：“給公眾以虛假的期望供常，而期望又很快破滅，這是最糟糕的領(lǐng)導方式鸡捐≌幌荆”

如果你想學到應對不利局面的本領(lǐng)，就需要面對殘酷和不確定的現(xiàn)實箍镜。一開始源祈，你會和大多數(shù)人一樣感到緊張，但你需要從心里明白鹿寨，謊言比事實更可怕新博。

這3種人很危險薪夕，留在公司不是明智之舉

a. 不誠實的人

切莫輕信不誠實之人脚草。人說謊的情況超出大多數(shù)人的想象。作為公司的老板原献，對此我深有體會馏慨。

例如，如果某人做了不誠實的事被當場發(fā)現(xiàn)姑隅，即使他聲稱已經(jīng)知錯写隶、絕不再犯，你也不能再輕信他讲仰，因為他很可能重蹈覆轍慕趴。不誠實的人很危險，留在公司不是明智之舉鄙陡。

在為人正直方面冕房，我有極高的標準，但我不認定“非黑即白”“一桿出局”趁矾。我要看問題的嚴重性以及具體情況耙册、具體方式，并試圖搞清楚毫捣，我面對的這個人是那種慣于撒謊的人详拙，還是那種本質(zhì)上老實但不完美的人。

應該具體問題具體分析蔓同，因為正義的基本法則是罪與刑相匹饶辙。

b.喜歡私下抱怨和背后批評

在橋水，批評是受到歡迎和鼓勵的斑粱，但沒理由背后議論別人弃揽。背后說人壞話，只能對當事人和整個環(huán)境產(chǎn)生破壞作用，不會產(chǎn)生任何有益的改變蹋宦。其惡劣程度僅次于撒謊披粟，是我們公司最忌諱的事情。

如果你不想當面議論別人冷冗，背地里也不要說守屉，要批評別人就當面指出來。如果下屬不在場蒿辙，管理者同樣不得議論下屬拇泛。如果會議上討論的事情與某些員工相關(guān)而其不在現(xiàn)場，我們總要確保在事后發(fā)給他們一份會議記錄或其他相關(guān)信息思灌。

在創(chuàng)意擇優(yōu)的環(huán)境俺叭，開誠布公是一種責任。不允許你做的是私下抱怨和背后批評泰偿，不管是針對他人還是你自己頭腦中這樣想熄守。如果你無法履行這個義務，就必須離開公司耗跛。

c.與老板有私交裕照，雖不能勝任卻能保住飯碗

不要因為私交，而阻礙追求整個機構(gòu)的利益调塌。在某些公司晋南，雇主和員工相互掩飾錯誤。這等于阻止人們揭露錯誤和欺騙羔砾，變相鼓勵欺瞞负间。

我經(jīng)常見到，一些人因為與老板有私交姜凄，雖不能勝任卻能保住“飯碗”政溃。這導致一些毫無原則的管理者拿個人忠誠做交換，為他們自己圈地盤檀葛。

我相信的是玩祟，構(gòu)筑在公開探尋事實基礎(chǔ)上的更健康的忠誠。公開表達屿聋、完全透明是阻止私下交易的最佳藥方空扎。當每個人都秉承同樣的原則，公開做出決策時润讥，人就很難以所在機構(gòu)為代價追求私利转锈。

做決策時，要從觀點的可信度出發(fā)

在一般的公司里楚殿，很多決策或是自上而下做出撮慨，或是少數(shù)服從多數(shù)，這兩個決策系統(tǒng)都有缺陷。

這是因為最佳決策砌溺，通常是在“創(chuàng)意擇優(yōu)”中影涉，按觀點的可信度高低得來的。與能力較弱的員工相比规伐，要對那些能力更強的員工的觀點蟹倾，賦予更大的權(quán)重，給予更多的重視猖闪。這就是我們所謂的“可信度加權(quán)”鲜棠。

對所有人都一視同仁，更容易遠離真相培慌，而不是更接近真相豁陆。

認為每個人的觀點都一樣重要，不是蠢吵护，就是壞盒音。因為人與人在可信度上是有差別的。如果你自己無法成功完成某件事何址，就不要想著指導別人該如何完成里逆。

我見過一些人做事情總是不成功进胯，卻對做事的方法抱殘守缺用爪，即便自己的想法與成功人士相比差異很大。這是一種愚蠢而又傲慢的做法胁镐。他們應該問問題偎血，接受可信度加權(quán)的投票表決，以幫助自己克服頑固不化的毛病盯漂。

另外颇玷，要知道每個人都有自己的觀點，但通常不是什么好點子就缆。提出觀點是容易的帖渠，每個人腦子里都有成千上萬的主意，很多人還喜歡捍衛(wèi)自己的觀點竭宰。但遺憾的是空郊，包括你自己的很多想法在內(nèi)，很多觀點都是一無是處甚至是有害的切揭。

那么狞甚，怎樣確定誰在哪些方面能力更強呢？誰最具有可信的觀點呢廓旬？

可信的觀點很可能出自以下兩種人：

1.至少曾經(jīng)三次成功解決過相關(guān)問題哼审；

2.對其中的因果關(guān)系分析很有道理。

做不到上述任一點的人，就不是可信的涩盾。能做到其中一點十气，可以認為其具有一定的可信度。如果兩點都能做到春霍，那就是最可信的桦踊。要特別當心那些沒有實踐經(jīng)驗只會夸夸其談的人，以及沒有較好的邏輯的人终畅。

整個團隊的一致性籍胯，優(yōu)先于個人喜好

一個決策團隊，如果內(nèi)部有人因為決策沒有達到自己的需求而持續(xù)鬧事离福，肯定要遭遇敗績杖狼。這樣的例子比比皆是。為了提高有效性妖爷，要讓持不同意見的人明白：整個團隊的一致性要優(yōu)先于個人的喜好蝶涩。

a. 著眼大局

你應當站在更高的層次看待整個系統(tǒng)中的自己和他人。換句話說絮识，你必須跳出思維的局限绿聘，把自己的觀點看作眾多看法中的一個，對所有觀點都通過創(chuàng)意擇優(yōu)的方式擇優(yōu)采用次舌，而不是僅僅按照你自己的好惡取舍熄攘。

要從大局考慮問題，不僅是指評估別人的觀點彼念，還要設(shè)身處地了解每種情形挪圾、你自己和別人在每種情形中的狀態(tài)，相當于把自己當成一個俯瞰全局的旁觀者逐沙。

b.不要讓創(chuàng)意擇優(yōu)變成無法無天

在創(chuàng)意擇優(yōu)的環(huán)境下哲思，肯定會比一般的機構(gòu)更有分歧。在橋水吩案，我遇見過一些人棚赔，特別是資歷尚淺的年輕人，他們錯誤地以為他們可以隨意與任何人爭論徘郭。我甚至還遇到一些人集合起來反對創(chuàng)意擇優(yōu)靠益。

他們誤解了橋水的文化，模糊了機構(gòu)內(nèi)部的界限崎岂，我們提供了極度開放和極度透明的機制捆毫，不代表他們能威脅這個機制。

c.不要容忍感情用事

實行可信度加權(quán)冲甘，部分原因在于從決策中去掉感情因素的影響绩卤。人們聚集在一起如果變得感情用事途样，就會尋求控制局勢，這是要避免的濒憋。盡管每個人都有權(quán)表達自己的觀點何暇，但他們無權(quán)做出誰是誰非的裁決。

偉大的合作如同爵士樂演奏

演奏爵士樂時凛驮，并沒有樂譜裆站，你必須即興發(fā)揮，有時你需要暫停下來黔夭，讓別人領(lǐng)奏宏胯；有時你卻要獨領(lǐng)風騷。

所有偉大的有創(chuàng)意的合作都是相同的本姥。要把你們各自的技能肩袍，像不同樂器一樣組合在一起，即興創(chuàng)作樂章婚惫，同時服從團隊的目標氛赐，這樣才可以演奏出偉大的作品。但要記住先舷，多少個合作者一起演奏是最優(yōu)的組合艰管。無論每個人多么有天賦，除非他們能用心配合蒋川，否則恐怕只會因為人太多而效果不好牲芋。

a. 1+1＝3

兩人良好合作的效率是各自獨立工作效率的三倍，因為兩人能看到對方疏忽的地方尔破。而且街图，他們可以借助對方的能力，并相互問責達到更高的標準懒构。

b. 3-5人的效率高于20人

3-5個精明強干且善于思考的人以開放心態(tài)討論，通常能找到問題的最佳答案耘擂。組建更多人的團隊看起來挺好胆剧，但如果人太多，合作的效果可能適得其反醉冤，即便其中有很多聰明秩霍、有才華的人。

給團隊增加成員的共生效果是逐步遞增的（2+1＝4.25）蚁阳，直至達到一個臨界點铃绒，過了臨界點后將不再產(chǎn)生增效，反而帶來效率遞減螺捐。這是因為：

1）邊際效益隨團隊人數(shù)增多而減少颠悬。兩三個人可以貢獻大部分重要的觀點矮燎，增加更多人不會有更多的好點子；

2）團隊人數(shù)過多時赔癌，其互動效率低于小團隊的互動效率诞外。

當然，實際中最好的結(jié)果取決于人員的素質(zhì)和他們帶來的不同觀點灾票，以及團隊管理的好壞峡谊。

結(jié)語

學著做到極度透明，就像學習如何公開發(fā)言一樣：一開始你會難堪刊苍，但你練得越多既们，你就越能應付自如。

想想看正什，如果人們不是隱藏看法贤壁，而是公開分享看法，這將減少多少誤解埠忘，世界的運轉(zhuǎn)將會變得多么高效脾拆，我們將會多么接近真相。

成為真正頭腦開放的人需要時間莹妒。和所有真正的學習一樣名船，這主要也是一個習慣問題，反復多次練習之后就會變得像本能一樣旨怠，不這樣做反而無法忍受渠驼。

這通常需要約18個月，與人的一生相比鉴腻，這個時間不算長迷扇。基本上爽哎，你養(yǎng)成什么樣的習慣蜓席，就會有什么樣的生活。

當你和他人能夠開誠布公地就任何問題相互探討课锌、相互學習厨内，共同追求卓越時，你們之間就建立了需要相互問責并有意義的人際關(guān)系渺贤。當你與同事建立起這種關(guān)系雏胃，你們就能夠攜手共渡難關(guān)。

資本經(jīng)濟時代的股權(quán)志鞍；

中國股權(quán)投資時代已經(jīng)來臨瞭亮，正是中小型企業(yè)進入資本市場的最佳時機！

中國中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年固棚，集團企業(yè)的平均壽命僅7-8年统翩。不僅企業(yè)的生命周期短仙蚜，能做強做大的企業(yè)更是廖廖無幾。企業(yè)做不長唆缴、做不大的根源當然很多鳍征，但核心根源卻只有一個——企業(yè)的股權(quán)出了問題！

真格基金創(chuàng)始人徐小平提出：合伙人的重要性超過了商業(yè)模式和行業(yè)選擇面徽，比你是否處于風口上更重要艳丛。

企業(yè)的死亡不是死于外部的競爭，而是死于企業(yè)內(nèi)耗趟紊。

企業(yè)不大氮双，智慧不夠。

馬云持股7.4%卻能掌控阿里巴巴霎匈，任正非持股不到1%卻能手握大權(quán)戴差。股權(quán)是企業(yè)的命脈，是老板的第一課铛嘱，也是最要的一課暖释！企業(yè)一開始就決定了結(jié)束！ 為了幫助更多企業(yè)家朋友在經(jīng)營企業(yè)過程中少走彎路墨吓，傳授企業(yè)新思維與新方法球匕，讓企業(yè)永遠前行！公司推出線上微信群股權(quán)課程《線上股權(quán)微課堂》帖烘。

15年前亮曹，馬云如何鎖定18羅漢，成就了今天阿里巴巴的神話秘症？因為他一創(chuàng)業(yè)就有高人為他做清晰的股權(quán)規(guī)劃及股權(quán)激勵設(shè)計照卦！

馬云上市的事件告訴我們：

股權(quán)可以吸引人才（蔡崇信）

股權(quán)可以留住人才（18羅漢）

股權(quán)可以融資（孫正義）

股權(quán)可以打市場（與雅虎合作）

股權(quán)設(shè)計控股（馬云不到10%控制公司）

股權(quán)激勵的作用

1、規(guī)范員工行為乡摹、提高企業(yè)凝聚力

2役耕、解放老板、業(yè)績倍增

3趟卸、平衡股東關(guān)系蹄葱、功臣退出機制

4、人才戰(zhàn)略梯隊锄列、吸引同行人才

企業(yè)如何進行股權(quán)融資

1、有人投資你企業(yè)惯悠、邻邮，股權(quán)怎么劃分，選擇股東有哪些標準克婶？

2筒严、如何通過股權(quán)去打市場丹泉，通過股權(quán)去做連鎖？

3鸭蛙、股權(quán)八條線：5%摹恨、10%、33%娶视、34%晒哄、50%、51%肪获、66%寝凌、67%，這八條線分別意味著什么孝赫？

4较木、 股權(quán)融資最重要三要素是什么？融資青柄、融人旭绒、融市場儒将？

5、如何進行天使輪、A輪郭厌、B輪和C輪的融資？

誠邀您加入 全國董事長（股權(quán)）學習群（僅限企業(yè)負責人)

01中小企業(yè)如何設(shè)計自己的股權(quán)架構(gòu)承粤？

02股權(quán)如何對內(nèi)激勵 對外融資妆距？

03如何做控股+眾籌？

04如何打造股東的責權(quán)利拣技？

05如何設(shè)計公司股權(quán)架構(gòu)千诬？

06如何構(gòu)建公司股權(quán)頂層戰(zhàn)略

07如何終身鎖定創(chuàng)業(yè)者、把上下游變股東膏斤？

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