未來爭的都是效率猖腕，更影響企業(yè)發(fā)展的趨勢，這將可能是強(qiáng)者愈強(qiáng)硼瓣，頭部通吃的結(jié)果究飞。但是當(dāng)強(qiáng)者不斷的成長下，必然會(huì)面臨到天花板的可能堂鲤，如果不再對(duì)企業(yè)的定義從新生級(jí)亿傅，就會(huì)遭遇到市場的局限。
例如滴滴打車如果只局限在打車市場瘟栖，等于是局限住自己的未來發(fā)展葵擎。首先盤點(diǎn)滴滴打車有快車、專車的模塊半哟，也就從流量化角度來發(fā)展的公交車酬滤，順風(fēng)車。以及第三種利潤生成的計(jì)程車與代理駕駛寓涨。
這些模式的生成都是從全面性的角度來思考盯串，也就是當(dāng)一個(gè)人要做交通工具時(shí)，會(huì)以哪一些選擇缅茉，以及這些選擇后有會(huì)有哪種體驗(yàn)嘴脾。另一方面，這些服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中那些關(guān)系者乘客蔬墩、司機(jī)都會(huì)在特定的場景下各有不同的需求點(diǎn)
換句話說译打，未來互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要全面性的發(fā)展，才能在未來的市場中取得一定的定位點(diǎn)拇颅。
如阿阿里巴巴奏司、騰訊等企業(yè)都在不斷并購其他企業(yè)，就是為了要不斷讓業(yè)務(wù)的發(fā)展成為一種生活體驗(yàn)樟插，也就是你離不開這些生態(tài)環(huán)境中韵洋。
這會(huì)有一個(gè)核心模式：全面性的生活體驗(yàn)
01組織模式的再進(jìn)化
過去人們從互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展中，大家都可以從網(wǎng)路上來找資訊黄锤，所以企業(yè)發(fā)展主軸就是任何產(chǎn)業(yè)都加上互聯(lián)網(wǎng)搪缨，也就是所謂的「互聯(lián)網(wǎng)+」。
然而鸵熟，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的飛耀式發(fā)展副编，用戶已經(jīng)不滿足在線上找到資訊，更多的是需要有更快的體驗(yàn)過程流强，也就是痹届，誰能夠提供更快速的解決方式呻待，誰就會(huì)擁有更多的支持。
全面方位的效率化队腐，只是一個(gè)起點(diǎn)蚕捉，因?yàn)槟忝鎸?duì)的用戶已經(jīng)是愈來愈沒有耐心。這也是科技改變?nèi)诵缘囊豁?xiàng)特征柴淘，更是意味迫淹，不管是哪一種極端市場，都有可能被技術(shù)的進(jìn)步成為大眾化为严。
這次2018時(shí)間的朋友跨年演講中羅胖也提到千绪，目前新零售的聚焦在「效率」你能否成為更快速。
當(dāng)用戶市場需要更快梗脾、更即時(shí)的反應(yīng)時(shí)荸型。如果組織模式?jīng)]有辦法支持這樣快速的需求，會(huì)有人可以替代你的炸茧。
這就要回到組織面來看「如何快速變化」瑞妇，面對(duì)這樣的環(huán)境通常組織有兩種面對(duì)的態(tài)度，第一調(diào)整改變梭冠， 例如辕狰，通常會(huì)想到一個(gè)概念「組織扁平化，」讓組織的階層模式打破控漠，都是為了要因應(yīng)速度的決策效率蔓倍。
第二維持現(xiàn)狀，以最小改變來承受外在環(huán)境的沖擊盐捷。雖然也有在變化偶翅，但哪種方式是被動(dòng)性。
但這些發(fā)展背后都有一個(gè)核心碉渡，那就是「組織要如何調(diào)整聚谁？」
解決方式基本上有從組織結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)文化滞诺，等一個(gè)硬實(shí)力方面的調(diào)整形导，另一個(gè)則是團(tuán)隊(duì)中的軟性文化。但是习霹，真正的根本還是在于「文化」方面的生成朵耕。
接下來藉由軟性文化的發(fā)展，來從人們?yōu)槭裁磿?huì)擔(dān)心淋叶、害怕改變阎曹。來分析，阻礙文化發(fā)展的關(guān)鍵障礙。
02面對(duì)失敗的心態(tài)
面對(duì)失敗時(shí)芬膝，你是用什么樣的心態(tài)來面對(duì)，會(huì)決定組織是否能夠持續(xù)創(chuàng)新形娇，乃至個(gè)人的成長锰霜。
首先，面對(duì)失敗時(shí)桐早，如果認(rèn)為失敗就代表失去所有癣缅，等于是過程給浪費(fèi)了。任何失敗都有它的價(jià)值哄酝，因?yàn)槭”槐澈缶褪浅晒τ汛妫幢闶欠e累出一點(diǎn)小的改變方向，有都是進(jìn)步的象征陶衅。
其實(shí)屡立，失敗本身并不會(huì)讓你完全失敗，而是我們對(duì)于失敗的局限性搀军。也就是當(dāng)我們面對(duì)失敗的態(tài)度膨俐，你是支持失敗，還是拒絕失敗罩句。
當(dāng)所犯的錯(cuò)愈多焚刺，你離成功的機(jī)率就會(huì)愈大。
因?yàn)闆]有失敗门烂，就沒有成長乳愉。
但問題是，究竟是什么影響著人們對(duì)于失敗的恐懼屯远？
答案就是太過于成功蔓姚。因?yàn)槌晒螅切┘扔械男袨槟Ｊ骄褪翘鞐l慨丐，以至于任何一點(diǎn)小改變都有可能讓過去的成功破滅赂乐。
還有一點(diǎn)，即便知道失敗的重要性咖气，如果不能夠根治失敗的源頭挨措，還是會(huì)走向相同的結(jié)果。
03錯(cuò)誤是來自于哪里
接受失敗崩溪，是一種好事浅役，但是，無限包容失敗伶唯，等于是放縱觉既。因?yàn)樗惺”澈蠖紩?huì)它的可預(yù)防性。換言之，失敗是有它的種類的瞪讼，其中包含：
可控的行為因素
不可控的非常態(tài)性因素
錯(cuò)誤钧椰，必須要降低前者「可控性」要轉(zhuǎn)化為可控性，最常見的就是「疏忽」與「能力不足」所導(dǎo)致符欠，前者是心態(tài)上與企業(yè)文化對(duì)于事情的重視度嫡霞，后者則是透過學(xué)習(xí)的方式來化解。
最難應(yīng)付的就是那些「不可控因素」希柿，這些不可控才是企業(yè)在轉(zhuǎn)變時(shí)智慧的結(jié)晶诊沪，也就是隱性知識(shí)，你需要找出那些隱性知識(shí)來轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)曾撤，讓每個(gè)人都知道如何變成可控端姚。
最后就是整個(gè)文化建成的核心，也就是你如何對(duì)待「試錯(cuò)」挤悉。
04 試錯(cuò)的基礎(chǔ)文化「包容度」
滴滴總裁柳青提到渐裸，在滴滴的文化中，不管是企業(yè)也好装悲，社會(huì)也好橄仆，應(yīng)該多一點(diǎn)容忍度，應(yīng)該多一種方式去鼓勵(lì)所有跟我們不同的衅斩，讓他們也能在這樣的體系下發(fā)揮自己盆顾。
這也是未來企業(yè)文化中，所需需要具備的核心畏梆，不是創(chuàng)新您宪，而是「包容」。
任何改變背后不一定會(huì)有成果奠涌，也不一定達(dá)到我們我設(shè)想的目標(biāo)宪巨。但是這個(gè)過程因?yàn)榻Y(jié)果的落差就直接否定，等同于扼殺了組織創(chuàng)新進(jìn)步的可能性溜畅。
換言之捏卓，成功不是一次性事件，而是需要由大量的常識(shí)與演算下慈格，才會(huì)有的那么一個(gè)結(jié)果怠晴。如同當(dāng)??改變的行為方式被嘗試一萬次，或是升級(jí)改版一萬多次浴捆，總會(huì)有幾個(gè)方式是真正符合到效率的提升并能夠創(chuàng)造出成果的蒜田。
如同大資本投入到市場來做投資，不在乎哪一個(gè)會(huì)真正的賺选泻，因?yàn)榇罅康馁Y本投入的過程中冲粤，本身就已經(jīng)把可能的損失給對(duì)沖掉美莫。
也就說，當(dāng)「數(shù)量」達(dá)到一定的規(guī)模時(shí)梯捕，你的成功厢呵，就會(huì)成為必然的可能性。連同組織的進(jìn)步一般傀顾。
一但理解失敗到成功的背后襟铭，都是要有一定數(shù)的行為后才有可能誕生出一種新的效率化模式。至此锣笨，還有一個(gè)問題必須要先厘清，那就是「創(chuàng)新」是什么道批？如果這詞沒有認(rèn)知到位错英，就會(huì)為了改變而改變的創(chuàng)新，還以為數(shù)量化的優(yōu)勢可以達(dá)到成功隆豹。但成功背后都還是有一定的潛在規(guī)律椭岩。
05創(chuàng)新，飛越改變
很多企業(yè)的核心精神都會(huì)有「創(chuàng)新」這樣的口號(hào)璃赡，但那都只是想想判哥，距離達(dá)到目標(biāo)的過程卻還有很大的距離，這是為什么碉考？
其中「組織文化」就在里頭扮演的非常重要的關(guān)鍵塌计。創(chuàng)新并非是對(duì)于過往的組織行為做反抗，那種定義的創(chuàng)新往往只流于表面侯谁，也就是為了變化而變化锌仅。
所以，創(chuàng)新的定義又是什么墙贱？
答案是热芹，「用不同的方式達(dá)成目標(biāo)」。
創(chuàng)新就是跳脫既有的行為做新的行為來提高效率惨撇。但是伊脓，這就會(huì)對(duì)過往的行為產(chǎn)生沖突。這又會(huì)有另一層涵義魁衙，創(chuàng)新的根本不再于「改變」报腔，而是「速度」。
換句話說剖淀，創(chuàng)新的必然有變化榄笙，但是一次性的變化不叫做創(chuàng)新，因?yàn)楦拘缘膭?chuàng)新是源自祷蝌，一次次的行為改變茅撞，讓整體效率不斷提升的過程。
如同互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)大數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)本身并不存在價(jià)值米丘，而是以數(shù)據(jù)為依據(jù)來做為不斷跌代升級(jí)的過程剑令，這種理解到數(shù)據(jù)如何更有效率的使用本身就是創(chuàng)新的一種。
回到組織組成的元素「人」來看拄查，以不同行為方式的來解決不同問題吁津，你需要的不只是文化上的「包容」與「數(shù)量」上的常識(shí)，還需要「對(duì)的人」這里所謂對(duì)的人堕扶，不是單一組織文化的個(gè)性碍脏，而是差異性，也就是多元化的性格稍算，才有能真正激發(fā)起解決模式的創(chuàng)新行為典尾。
如同滴滴總裁柳青所講：「哪一個(gè)組織能夠把完全不同的人聚到一起，向同一個(gè)方向走糊探，那個(gè)組織才是最強(qiáng)的钾埂。反之，一個(gè)組織都是同樣一種人科平，可以肯定它試弱的組織褥紫。」
