戰(zhàn)略的慣性思考

2011年發(fā)生的幾件大事庸追,或許能提醒企業(yè)更多注重戰(zhàn)略思考:其一湿痢,美的經(jīng)營規(guī)模剛剛超過1000億人民幣,并且剛剛喊出再用5年翻一番扑庞,結(jié)果1年還沒過譬重,就開始經(jīng)營下滑,大幅裁員罐氨;其二臀规,淘寶商城從淘寶網(wǎng)分立,在馬云看來很簡單的事情栅隐,卻遭受商家極度抗議而作罷塔嬉,再曲線救國換成天貓玩徊,前景也不甚明朗;其三谨究,一直迅猛擴(kuò)張的凡客恩袱,遭遇重大曝料(無論是經(jīng)營上的,還是品牌形象上的)胶哲,這肯定是凡客的一場危機(jī)畔塔,并很可能直接導(dǎo)致其從明星變成流星。凡此種種鸯屿,不一而足澈吨。

這三家企業(yè)因?yàn)橹壬醺撸室饛V泛議論寄摆,演變?yōu)槭录吕薄F鋵?shí),近年這類企業(yè)頻繁出現(xiàn)婶恼,它們有一個(gè)共性特征:以經(jīng)營規(guī)模的增長代替戰(zhàn)略思考桑阶;或者說,把發(fā)展戰(zhàn)略狹隘地定義為業(yè)績增長戰(zhàn)略熙尉。這是極為錯(cuò)誤的联逻。就像看待一個(gè)人,如果僅僅以身高體重的增加來替代一個(gè)人的全方面發(fā)展检痰,顯然是可笑的包归,而且在很多時(shí)候,身高體重的過度增加铅歼,恰恰阻礙了人的全面發(fā)展公壤。這個(gè)道理是常識,人人皆知椎椰,但換到思考企業(yè)厦幅,很多企業(yè)家卻把常識丟掉了。

把戰(zhàn)略簡單化慨飘、狹隘化确憨,對企業(yè)而言是致命的。國內(nèi)企業(yè)的這種通病瓤的,源于企業(yè)家或管理者對戰(zhàn)略的慣性思考休弃。首先,他們認(rèn)為發(fā)展戰(zhàn)略就是增加銷售收入圈膏、市場占有率塔猾、銷量等,都是增加經(jīng)營規(guī)模的同義詞稽坤;其次認(rèn)為丈甸,經(jīng)營增長就是依靠三種途徑糯俗。

第一種途徑是增加現(xiàn)有業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。這有兩個(gè)小的方法:其一是擴(kuò)大市場覆蓋率睦擂,從區(qū)域市場到全國及海外市場得湘、從城市市場到農(nóng)村市場、從男性市場到女性市場祈匙、從兒童市場到老年市場忽刽、從餐飲市場到餐桌市場等;其二是擴(kuò)展產(chǎn)品系列夺欲,從產(chǎn)品到產(chǎn)品線跪帝、再到產(chǎn)品矩陣。大多數(shù)時(shí)候些阅,這兩種小的方法是相繼或同時(shí)發(fā)生的伞剑。大多數(shù)企業(yè)都經(jīng)歷過這個(gè)階段。比如美的集團(tuán)市埋,主要是靠這種途徑增長的黎泣,從給國外品牌做OEM到開拓國內(nèi)市場、從城市市場逐步深入農(nóng)村市場缤谎、從賣電扇擴(kuò)展到白電和小家電的系列化抒倚。因?yàn)檫@種增長途徑的思考和操作都相對簡單,采用的自然也最多坷澡。市場覆蓋率的擴(kuò)張通常更容易托呕,產(chǎn)品系列的擴(kuò)張就要復(fù)雜些。凡客吃虧就在產(chǎn)品線擴(kuò)張上沒想明白频敛,最后發(fā)現(xiàn)盡管銷售收入增加了项郊,但成本、費(fèi)用和庫存增加的更快斟赚,把利潤和現(xiàn)金流都吃掉了着降。一旦到了這種狀態(tài),企業(yè)就很難決策拗军,例如凡客任洞,往前走是沒機(jī)會了,已經(jīng)沒有足夠的現(xiàn)金流支撐发侵,往后退又不情愿侈咕,因?yàn)樵鲩L沒有了。其實(shí)這種時(shí)候后退恰恰是戰(zhàn)略器紧。很多企業(yè)不愿斷臂求生,最終都死在半路楼眷。

相比較铲汪,美的是明智的熊尉,懂得力挽狂瀾,開始大幅裁員掌腰,往回退狰住,即便遭業(yè)界恥笑,至少還留有東山再起的余地齿梁。而且催植,它也足夠幸運(yùn),這個(gè)領(lǐng)域的市場規(guī)模足夠大勺择、競爭格局足夠穩(wěn)定创南,美的還有退回來的機(jī)會。另一方面省核,美的也有些愚笨稿辙,只知道按照這一種路徑增長,在相關(guān)或不相關(guān)多元化的增長上著力不夠气忠,這一點(diǎn)要比聯(lián)想差得遠(yuǎn)了邻储。同美的非常像的是娃哈哈。因?yàn)榕c達(dá)能的糾紛旧噪,娃哈哈很是安靜了幾年吨娜,但讓宗慶后先生有底氣的是,商界好像是成者王侯敗者寇的淘钟,娃哈哈增長勢頭一直不錯(cuò)宦赠,人們早已忘記了達(dá)能事件,所以他又站出來說娃哈哈2013年要過千億日月,而走的路徑非常像美的袱瓮。但愿宗先生吸收何先生的教訓(xùn),別步其后塵爱咬。

第二種途徑是相關(guān)多元化尺借,也就是大家耳熟能詳?shù)漠a(chǎn)業(yè)鏈延伸,戰(zhàn)略教科書上講的前向或后向一體化精拟。中糧是近年的典型例子燎斩,到處都是它的“從田間到餐桌”的宣傳語。而且蜂绎,它是把每一條產(chǎn)品線都試圖覆蓋完整產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)栅表。

我并不反對這種方式,甚至也偶爾建議企業(yè)做價(jià)值鏈延伸师枣。有很多企業(yè)也做得很好怪瓶,國外的如泰國正大,從糧食貿(mào)易到種植践美、飼料洗贰、養(yǎng)殖找岖、肉食品加工、零售連鎖一路延伸下來敛滋;國內(nèi)的民營企業(yè)如復(fù)興醫(yī)藥许布,從零售藥店到批發(fā)、制藥绎晃、研究所蜜唾、藥材種植往回延伸。二者都發(fā)展得不錯(cuò)庶艾,但往哪里延伸袁余、如何延伸、延伸到什么樣子落竹、各業(yè)務(wù)之間的關(guān)系如何泌霍,是要認(rèn)真思考的,否則就會遇到麻煩述召。這種延伸是把外部交易內(nèi)部化朱转,非常容易因?yàn)槭袌鰤毫ο陆刀鴮?dǎo)致協(xié)同效率低下或創(chuàng)新不足,最終使企業(yè)整體失去競爭力积暖。對于某些國企而言藤为,還可能因?yàn)樾纬蓧艛喽茐男袠I(yè)整體的創(chuàng)新動力。例如國家電網(wǎng)夺刑,近年不斷收購一次設(shè)備缅疟、二次設(shè)備的供應(yīng)商。因?yàn)槟戏诫娋W(wǎng)規(guī)模太小遍愿,國家電網(wǎng)幾乎是行業(yè)的獨(dú)家采購商存淫,這么延伸下去,不僅對自身經(jīng)營效率的提高是個(gè)挑戰(zhàn)沼填,更容易遏制行業(yè)的創(chuàng)新動力桅咆。

麻煩的是,近來國有企業(yè)大興價(jià)值鏈延伸之風(fēng)坞笙。這太簡單了岩饼,因?yàn)樗鼈兺ǔ艛嘀鴥r(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的資源,這種延伸絲毫不會降低它們的競爭力薛夜,只不過是降低經(jīng)營效率及扼殺創(chuàng)新動力籍茧,而這兩樣是隱性的,不易察覺梯澜;相較而言寞冯,規(guī)模上的增長更實(shí)惠。這與此前大不相同。我們知道吮龄,社會發(fā)展的標(biāo)志之一是分工的不斷深化檬某,因?yàn)檫@能提高專業(yè)化、效率和創(chuàng)新螟蝙,使社會的總效益最大化。順應(yīng)這種規(guī)律民傻,我國在若干年以前胰默,國有企業(yè)猛刮了一陣專業(yè)化分工的風(fēng),倡導(dǎo)“主輔分離”漓踢、“歸核化”牵署。沒過多久,這風(fēng)就刮回來了喧半,又開始做價(jià)值鏈一體化了奴迅,但愿別重蹈覆轍。

第三種途徑是不相關(guān)多元化挺据。簡單地說就是什么有前途就去做什么取具,典型者如GE(美國通用電氣)。建立一個(gè)GE那樣的企業(yè)扁耐,是國內(nèi)很多第一代企業(yè)家的夢想暇检,但迄今為止,沒有一個(gè)看起來有一點(diǎn)像GE婉称。國內(nèi)很多多元化成功的企業(yè)块仆,基本上遵循的是“什么賺錢干什么”的原則。像溫州商人王暗,嗅覺何其靈敏悔据,決策何其英明,但終究是生意人俗壹,不可能留下一個(gè)企業(yè)科汗,更別提是“偉大的企業(yè)”。在不相關(guān)多元化的例子中策肝,算是暫時(shí)留下企業(yè)的肛捍,基本上都是在過去十年間進(jìn)入房地產(chǎn)、金融或投資行業(yè)的之众,不論是幾乎全部的國企拙毫,還是聯(lián)想或新希望等民營企業(yè)。還有一些就是相繼成為歷史的那些“金融帝國”棺禾,例如德隆系或其他的什么系缀蹄。這些企業(yè)都是在做金融投資,之所以活得還不錯(cuò),是因?yàn)榇蟓h(huán)境決定了行業(yè)整體賺錢缺前,而且是很簡單就能賺到錢蛀醉。中國真正缺少做產(chǎn)業(yè)投資、進(jìn)行不相關(guān)多元化還能成功的企業(yè)衅码。近期拯刁,聯(lián)想有意向產(chǎn)業(yè)投資轉(zhuǎn)型,希望它能成功逝段,給中國企業(yè)建立一個(gè)標(biāo)桿垛玻。

諸上,是國內(nèi)諸多企業(yè)的慣性戰(zhàn)略思維奶躯。需要說明的是帚桩,增長沒有錯(cuò),也應(yīng)該是戰(zhàn)略的內(nèi)容之一嘹黔;增長的三種途徑也沒有錯(cuò)账嚎。但是,企業(yè)不能僅僅依靠慣性思考儡蔓,不能把戰(zhàn)略簡單化郭蕉、狹隘化、套路化浙值,而應(yīng)該回到本源上來思考:我要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)恳不?如何成為那樣的企業(yè)?

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