薩利文決定利用1998年的上半年來讓鷹星改頭換面乌叶。他希望等交易拍板定案時妈经，公司能達(dá)到最理想的狀態(tài)芹敌。為了做到這點蠢沿，他把群策群力的主題放在策略研討所提出的三個重點上：
·減少理賠的超額給付
·降低總體成本
·簡化某些主要的客服流程
無論是哪一項業(yè)務(wù)慢洋，群策群力都是按照這三點和相關(guān)的主題來設(shè)計塘雳。比如，在個人業(yè)務(wù)的部分普筹，12家分店的理賠代表便利用群策群力推行了一系列短期計劃败明，希望能把第一年的汽車?yán)碣r成本減少1000萬美元以上。另外一項措施則是要提高生產(chǎn)力太防，并靠接更多的來電改善生意妻顶，結(jié)果電話客服中心的工作人員在兩個月內(nèi)把銷售的平均時間縮短了25%以上。
這些立竿見影的成就還有另一個目標(biāo)蜒车，那就是要幫助高級管理團(tuán)隊學(xué)會該如何全面投入結(jié)果導(dǎo)向式的改革讳嘱，并打破中級主管的固有觀念。薩利文知道酿愧，如果要讓中級主管投入改革并接納群策群力流程沥潭，不能光靠紙上談兵，還得讓他們親身體驗才行嬉挡。于是第一年便有100多位主管被派到30多場群策群力中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人钝鸽，并在第一線當(dāng)場裁決。但這些早期的群策群力會議進(jìn)行得并不順利庞钢。薩利文事后回憶說：“有些主管在代表會議上同意了某些提案拔恰，但等到執(zhí)行時卻不認(rèn)賬，有些人則公開反對這整個構(gòu)想焊夸。但群策群力流程的作用就在于仁连，它可以讓這些存在已久的‘暗’浮出臺面≮逅耄”
早期的群策群力也幫領(lǐng)導(dǎo)階層學(xué)會了要如何針對鷹星以及蘇黎世的特有文化修改通用電氣的流程饭冬。比如，很多主管和職員從來沒有經(jīng)歷過改革方案揪阶，于是群策群力流程中便納入了短期突破方案的培訓(xùn)與開發(fā)昌抠。而且由于合并需要很精確的數(shù)字，所以又加上了嚴(yán)密的追蹤與后續(xù)流程（包括保險稽核）鲁僚，以確認(rèn)財務(wù)結(jié)果炊苫。
