作者：炫先森（來自豆瓣）
來源：https://www.douban.com/note/665476777/
產(chǎn)品思維道媚、用戶需求扁掸、大數(shù)據(jù)分析……你一定聽說過前述詞語，近年來這些詞語被包裝以及被解讀得神乎其神最域，貌似只要抓住其中之一就能打造出一個傳奇的產(chǎn)品谴分。
但是，在哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森看來镀脂，這些詞語等于“運氣”牺蹄。也就是說，你懷揣匠心精神打磨產(chǎn)品最終成功了狗热？那未必是你的功勞钞馁，那很可能純屬運氣！你為了滿足用戶需求而打造的產(chǎn)品最終失敗了匿刮？那不怪你僧凰，怪運氣！
既然這些產(chǎn)品之道都是運氣熟丸，那你說一個不是運氣的產(chǎn)品之道训措？克里斯坦森說，是任務——要找到消費者的任務——消費者看似是選擇一款產(chǎn)品光羞，其實是在“雇用”這款產(chǎn)品來完成一項任務绩鸣。
于是，克里斯坦森把最新出版的這本書書名定為了《與運氣競爭》纱兑。當然了呀闻，這也有可能是出版社定的書名。
其實潜慎，無所謂是誰定的書名捡多，能把其他的理論定義為“運氣”蓖康，而把自己的理論稱為“與運氣競爭”的恐怕也只有克里斯坦森了——我們不服都不行吶。
本書的副標題“關于創(chuàng)新與消費者選擇”垒手，克里斯坦森認為蒜焊，創(chuàng)新中最為重要的一條原則，也是消費者做出選擇背后的原因科贬，那就是“任務”——消費者看似是選擇一款產(chǎn)品泳梆，其實是在“雇用”這款產(chǎn)品來完成一項任務——仍舊是呼應主標題——與運氣競爭。
說到克里斯坦森榜掌，你一定馬上就能想到“顛覆性創(chuàng)新”优妙。是的，他被譽為創(chuàng)新大師唐责、“顛覆性創(chuàng)新”之父鳞溉。遙想當年《創(chuàng)新者的窘境》《創(chuàng)新者的解答》等書可謂是火遍了商界瘾带，幾乎每家企業(yè)“人手一本”鼠哥。
“顛覆性創(chuàng)新”理論告訴過我們，哪些創(chuàng)新方式會給我們帶來顛覆性威脅看政，以及我們應該如何應對朴恳。
但是，“顛覆性創(chuàng)新”理論并沒有告訴我們該從哪里尋找到新機遇允蚣，也沒有詳細解釋為什么有些企業(yè)的創(chuàng)新成功了而有些失敗了于颖，以及怎樣做才能使我們的產(chǎn)品和企業(yè)屹立不倒永遠處于霸主地位。
為此嚷兔，克里斯坦森提出了“任務”理論——為了打磨這條理論森渐，他花了20年的時間。他認為冒晰，“任務”理論可以有效地解決上述“顛覆性創(chuàng)新”理論不能解決的問題同衣。
“任務”理論是集體智慧的結(jié)晶——本書一共有4位作者。另外3位分別是壶运，泰迪·霍爾耐齐，克里斯坦森在哈佛商學院教的第一個班時的學生，現(xiàn)供職于尼爾森下屬企業(yè)蒋情，是尼爾森顛覆性創(chuàng)新項目的領導者埠况；凱倫·迪倫，曾是《哈佛商業(yè)評論》的編輯棵癣，和克里斯坦森合著了《你要如何衡量你的人生》（炫先森已解讀辕翰，點擊閱讀）；戴維·S·鄧肯狈谊，克里斯坦森創(chuàng)立的咨詢公司Innosight的資深合伙人喜命，是創(chuàng)新策略和企業(yè)成長方面的思想領軍者和顧問刷后。
什么是“任務”理論？
我們一起來感受一下
我們以奶昔為例——如果你是一家快餐店的老板渊抄，提高奶昔的銷量是你的當務之急尝胆，請問你該怎么做？
“產(chǎn)品思維”的做法是护桦，把奶昔做得稀一些還是厚一些含衔？要不要做出系列產(chǎn)品，如芒果奶昔二庵、草莓奶昔等等贪染？“用戶體驗”思維的做法是，要不要重新裝修一下店面催享？要不要讓用戶手機下單立等可群枷丁？要不要搞一些促銷活動因妙，如第二杯半價或者發(fā)放優(yōu)惠券痰憎？
然而，很有可能攀涵，你即便嘗試了上述所有的方法铣耘，奶昔的銷量仍舊沒有得到提高。
這是為什么呢以故？究竟該怎樣提高奶昔的銷量呢蜗细？
克里斯坦森也遇到了這樣的難題。但他沒有思考用怎樣的方法來吸引不確定的新消費者怒详，而是將關注點放在了現(xiàn)有的消費者身上：這些來買奶昔的消費者都是什么人炉媒？他們?yōu)槭裁磥碣I奶昔？
經(jīng)過一番市場跟蹤調(diào)查后發(fā)現(xiàn)昆烁，很大一批奶昔是在上午9點鐘之前售出的吊骤，來買奶昔的都是獨身開車的上班族。原來善玫，這些開車的上班族水援，路途無聊，所以借助奶昔來打發(fā)時間茅郎。
為什么一定要借助奶昔來打發(fā)時間呢蜗元？香蕉不行嗎？有消費者在接受調(diào)查時說系冗，一根香蕉很快就吃完了奕扣，而且一根香蕉的能量很小，到了上午10點鐘肚子就會餓掌敬；甜甜圈可以管飽惯豆，為什么不吃甜甜圈呢池磁？有消費者說，甜甜圈會把手弄臟楷兽，而且甜甜圈還會掉面包屑又把車子弄臟地熄；奶昔就不一樣了，很多消費者說芯杀，一杯奶昔用吸管吸端考，至少可以吸20來分鐘，20來分鐘正好可以到達公司揭厚，而且奶昔讓他們有飽腹感却特，避免了中飯時間還沒到肚子就餓得咕咕叫。
與其說消費者在購買奶昔筛圆，不如說他們是在雇用奶昔幫助他們完成一項需要完成的具體任務裂明。這項需要完成的具體任務就是，他們不得不百無聊賴地花很長時間獨自開車去上班太援，因此想要用一個東西讓這段時間變得有趣又能補充能量闽晦。
所以，與其思考怎樣提高奶昔的銷量粉寞，不如思考如何更好地協(xié)助消費者完成“需要完成的任務”尼荆。消費者看似是選擇一款產(chǎn)品，其實是在“雇用”這款產(chǎn)品來完成一項任務唧垦。比如奶昔。如果產(chǎn)品很好地完成了任務液样，那么等到我們再遇到相同問題的時候振亮，就會再次雇用這款產(chǎn)品。但如果這款產(chǎn)品將任務完成得很糟糕鞭莽，那我們就會另找其他可以雇用的產(chǎn)品來解決問題坊秸。
——而這，就是本書提到的“任務”理論澎怒。
“任務”理論也不過如此嗎
它究竟高明在哪里褒搔？
看完上文，你是不是覺得“任務”理論似曾相似喷面？哦星瘾，想起來了——
⊙消費者想要的并不是產(chǎn)品，而是想要得到解決問題的方法惧辈。
⊙哈佛大學市場營銷教授泰德·萊維特曾說過：任何購買鉆頭的人都不是想要擁有一把鉆琳状，而是想要在墻上打一個孔。
⊙……
很熟悉上述這些話吧盒齿，這些話不就是“任務”理論嘛念逞±常“任務”理論也不過如此嘛，并不新鮮嘛翎承。
別急著否定硕盹。實際上，“任務”理論叨咖，給我們帶來的是“任務視角”——看問題的角度莱睁。這個角度會給我們帶來怎樣的思維火花呢？
我們以香煙為例芒澜。
當我們放下手頭的工作去抽煙時仰剿，可以理解為身體對尼古丁的渴求或依賴，但這并不是全部原因痴晦。我們之所以雇用香煙南吮，是因為香煙能幫我們平復心情、放松身體誊酌。如果我們在寫字樓辦公時部凑，想抽煙就得去專門的吸煙區(qū)，而這個行為同時也具有社會性碧浊，因為我們可以和要好的同事一起涂邀，放下工作小憩一會兒。
如此說來箱锐，我們刷抖音比勉、看火山小視頻、發(fā)微信與抽煙擁有同樣的原因驹止。
也可以說浩聋，刷抖音、看火山小視頻臊恋、發(fā)微信與抽煙衣洁，在競爭同一份“需要完成的任務”。我們選擇哪一方抖仅，要看我們在當時所處的背景環(huán)境是什么坊夫。
回到上文奶昔的例子不難發(fā)現(xiàn)，奶昔的競爭者其實是甜甜圈撤卢、香蕉环凿、咖啡等食物。如果快餐店老板只是關注如何將奶昔做得更好凸丸，極有可能不會提高銷量拷邢。要想提高銷量，必須要弄明白消費者在特定情況下想要完成的任務是什么屎慢。
這就是“任務視角”帶給我們的“競爭視角”瞭稼，將競爭轉(zhuǎn)換到了新的格局忽洛，而不是局限在市場歸于同一種類下的產(chǎn)品中。
但是环肘，我們很多人使用的是“產(chǎn)品視角”欲虚，看到的競爭是同類型產(chǎn)品的競爭，比如百事可樂對戰(zhàn)可口可樂悔雹、酷狗音樂對戰(zhàn)QQ音樂复哆，人造黃油對戰(zhàn)黃油。這種審視競爭局勢的常規(guī)視角腌零，束縛了創(chuàng)新梯找，也就難以提高市場份額。
行業(yè)的邊界越來越模糊了益涧，打敗我們的極有可能不是與我們處于同種類型的產(chǎn)品锈锤，很有可能是另外一個行業(yè)的產(chǎn)品。如果我們?nèi)耘f抱著“產(chǎn)品視角”看待問題闲询，只會路越走越窄久免。
這就是“任務視角”帶給我們的啟發(fā)：幫助我們重新定義所處的行業(yè)、競爭市場的大小和形式及競爭者扭弧。
反之阎姥，如果解決某個問題的方法局限在同一種類的產(chǎn)品中，那么這個問題就不是任務鸽捻。比如呼巴，我想要一個中杯的含有草莓味的奶昔——這就不是任務；我需要一件能讓我在開車時專注于路況的東西泊愧。這個東西不僅僅能讓我專注路況伊磺，還能讓我填飽肚子，這樣我在上午10點鐘開會就不會餓——這就是任務删咱。能完成這個任務的產(chǎn)品有很多，且屬于不同類別豪筝，如甜甜圈痰滋、香蕉、咖啡续崖、奶茶敲街、奶昔、士力架等等严望。
看到這里多艇，是不是眼前一亮了？其實像吻，“任務”理論帶給我們的思維火花還有很多峻黍，我們不妨繼續(xù)往下看复隆。
想要搞懂“任務”
需要緊盯背景
究竟什么是“任務”呢？想要理解“任務”姆涩，需要盯住“背景”——消費者在不同的背景下會有不同的任務挽拂，而不同背景造成的不同任務應該有不同的解決方法。
以上文奶昔為例骨饿。
實際上亏栈，不僅早晨9點鐘之前會賣出很多奶昔，下午4點鐘時也會賣出很多奶昔宏赘。
難道是早晨那些上班族在下班開車回家的路上也需要奶昔來打發(fā)時間和填充肚子嗎绒北？不是。
下午4點鐘察署，來買奶昔的基本上是闷游，放學的孩子和他們的父母或爺爺奶奶。
這個時間段的奶昔就不像早晨的奶昔箕母，它不用與香蕉储藐、巧克力棒或甜甜圈競爭。這杯奶昔的競爭者嘶是，是稍后孩子逛的玩具店钙勃、文具店或運動等。
所以聂喇，怎樣有效地提高奶昔銷量辖源？能“一刀切”嗎？顯然不能希太！但是克饶，因為我們不具備“任務”思維，所以總是“一刀切”產(chǎn)品誊辉。也難怪產(chǎn)品哪個消費群體都沒討好矾湃。
切記，脫離了背景的“任務”就不是“需要完成的任務”堕澄。如果是用形容詞或副詞來描述消費者需要完成的任務邀跃，那也不是一項真正的任務。比如蛙紫，“便利”就不是一項需要完成的任務拍屑，而是一種促使消費者選擇你而不是競爭者產(chǎn)品的體驗。一項明確定義的消費者需要完成的任務應該是以動詞或名詞的形式表現(xiàn)出來的坑傅。比如僵驰，“我需要用口述的方式‘寫’書，而無須用手打字或編輯”——這是一項明確定義的消費者需要完成的任務。但是蒜茴，“我想通過不懈的努力塑造自己的美德”——這就不是任務星爪。
需求不是“任務”
除了上文說到的，脫離了背景的“任務”不是“需要完成的任務”之外矮男，需求也不是“需要完成的任務”移必。
很多時候，需求僅指功能性需求毡鉴。但崔泵，消費者生而為人，不僅對產(chǎn)品有功能性需求猪瞬，還有社會性和情感性需求憎瘸。而這就是“任務”理論另一個“厲害”之處——任務涉及到功能或?qū)嵱眯枨螅€涉及到社會和情感需求陈瘦。有時候幌甘，后者所占的比例要大于前者。
當初痊项，寶潔公司將兒童紙尿褲引入到中國時可謂是信心滿滿锅风。因為這款紙尿褲價格低廉，而中國市場又巨大——有數(shù)以百萬計的從未用過紙尿褲的嬰兒鞍泉。然而皱埠，現(xiàn)實給了寶潔公司當頭棒喝——這款物美價廉的紙尿褲在中國并不受歡迎恩沛。寶潔公司萬分納悶仔戈，是紙尿褲太薄了還是太厚了，這不對啊筛严，寶潔公司擁有世界上最先進的技術和最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品啊托修。
寶潔公司很想了解清楚忘巧，為什么中國消費者不喜歡這款紙尿褲，中國消費者喜歡怎樣的紙尿褲睦刃？于是砚嘴，他們走訪了一些消費者。這時涩拙，他們意外地聽到了另外一個聲音枣宫。一位女士說，她這周最開心的事吃环，是和丈夫重燃了愛火。
可這和紙尿褲有什么關系呢洋幻？原來郁轻，孩子使用了這款紙尿褲之后徹夜安眠，父母也能夠睡個安穩(wěn)覺。因此好唯，父母有精力和時間溫存了竭沫。
直到這時，寶潔公司才意識到骑篙，此前看待問題的視角太狹窄了蜕提，此前關注點局限在紙尿褲的功能特征上，實際上紙尿褲所能完成的任務才應該是他們關注的點靶端。隨后谎势，寶潔公司開始努力，不斷完善紙尿褲可以幫助父母們完成生活中需要完成的任務杨名。
寶潔公司紙尿褲的案例給了我們兩個啟發(fā)：
一是脏榆，很多時候我們對消費者的看法以及產(chǎn)品創(chuàng)新的方法是圍繞“消費者需求”這一概念建立起來的，我們的方法主要是通過典型的市場研究來定義這些需求台谍，然后按照這些需求來完成產(chǎn)品的交付须喂。但是，這些“需求”往往只局限于“功能性”需求趁蕊，而沒有考慮到消費者的需求中還包含有社會和情感因素坞生。
二是，消費者的功能性需求掷伙、社會性需求和情感性需求往往是同時出現(xiàn)的是己。這三者是相輔相成的，切不可將這三者分割開來炎咖。這三者是成功創(chuàng)新產(chǎn)品的關鍵所在赃泡。
想要發(fā)現(xiàn)“任務”
需要深刻理解消費者的生活
消費者和數(shù)據(jù)不會告訴我們“需要完成的任務”。
消費者很少能夠把自己的要求清楚或完整地表述出來乘盼。因為他們的消費動機以及消費過程要比其描述的更復雜升熊、更細致。
舉個最簡單的例子：如果你問某人是否注重環(huán)保绸栅，ta一定鄭重地點點頭级野。然而，ta真的注重環(huán)保嗎粹胯，答案想必不說你也知道蓖柔。
看似客觀的關于消費者行為的數(shù)據(jù)往往也具有誤導性。因為這些數(shù)據(jù)大多僅關注消費者購買的時刻风纠，而忽視了消費者使用的時刻况鸣。而消費者使用的時刻才是真正的需要完成的任務被實際完成了。
這種情況也很好理解：夏天到了竹观，很多女士買了藍色的裙子镐捧，能說明藍色的裙子是“需要完成的任務”嗎潜索？顯然不能。因為這個數(shù)據(jù)只說明了消費者買了懂酱，并沒有說明消費者使用了（穿了）——只有使用才算真正被雇用竹习。很有可能是，買的藍色的裙子放在了衣櫥里列牺，連吊牌都沒剪整陌。很多APP標榜自己有幾百萬的下載量，下載量等于使用量嗎瞎领？顯然不能泌辫。看看我們的手機里面默刚，有多少一年都懶得打開一次的APP就知道了甥郑。
書中為我們提供了尋找“任務”的5個方法。想要尋找到“需要完成的任務”并不在于我們尋找的途徑和使用的工具（傳統(tǒng)的市場調(diào)研技巧也包括在內(nèi)）荤西，而在于我們究竟尋找的是什么是需求還是任務澜搅，以及如何將自己的觀察結(jié)果拼湊在一起。
方法1：尋找我們自己生活中的任務
可汗學院的創(chuàng)始人可汗的小表妹跟不上學校數(shù)學老師的上課進度邪锌，可汗親自“出馬”勉躺，用最通俗易懂的語言講解數(shù)學課程，并錄制成視頻放在視頻網(wǎng)站YouTube上供小表妹隨時觀看觅丰。沒想到饵溅，可汗那畫面不清晰音質(zhì)糟糕的“不專業(yè)”視頻，竟然在網(wǎng)上火了妇萄，吸引了許多學生觀看蜕企。原來，其他的教學視頻枯燥又乏味冠句，而可汗錄制的視頻輕松且活潑轻掩。由此，可汗發(fā)現(xiàn)了商機懦底，創(chuàng)辦了可汗學院唇牧。如今，世界上有幾百萬的學生通過可汗學院以自己的步調(diào)進行在線學習聚唐。
想要尋找到“需要完成的任務”丐重，可以從自身著手。如果某件事對我們很重要杆查，極有可能對別人也很重要扮惦。
方法2：在“不消費”領域?qū)ふ覚C遇
“不消費”指，消費者因為找不到任何能夠完成任務的解決方案而選擇什么也不做亲桦。金佰利公司就是因為發(fā)現(xiàn)了“不消費”領域径缅，從而找到了商機掺栅。
金伯利原本是做老年人紙尿褲的公司。但又了解到纳猪，18歲以上的女性中竟有高達1/3的人也有不同形式的大小便失禁問題，然而絕大多數(shù)的人都不使用紙尿褲——寧愿不出門也不愿意使用紙尿褲桃笙。金伯利意識到氏堤，這個“不消費”領域里蘊含商機。
金伯利一番調(diào)查與研究后發(fā)現(xiàn)搏明，這些人之所以“不消費”鼠锈，是出于羞恥感和焦慮感。所以星著，他們公司需要完成的任務就是幫助他們重回生活的正軌购笆。
有了這一認識，金伯利全力研發(fā)新的材料和技術虚循，生產(chǎn)出了與普通內(nèi)褲在外觀和質(zhì)感上一致的產(chǎn)品同欠。這些產(chǎn)品推出的第一年就贏得了尼爾森顛覆性創(chuàng)新大獎，并帶來了6000萬美元的銷售額横缔。
方法3：尋找替代的解決方案
你和幾位朋友相約周六晚上6點鐘去一家新開的餐廳聚餐铺遂。當你給這家餐廳打電話訂位時，餐廳告訴你當天晚上6點鐘的位子已經(jīng)訂滿了茎刚，只有晚上8點鐘之后的位子了襟锐。你只好又分別給這幾位朋友打電話，詢問時間改到8點鐘可否膛锭。其中粮坞，有朋友遺憾地告訴你，晚上8點鐘太晚了初狰，要去接上培訓班的孩子回家莫杈。你不想失去這次難得的聚餐機會，便提議換一家餐廳跷究。得到朋友們的同意后姓迅，你又開始撥打另一家餐廳的預訂電話……
美國領先的網(wǎng)上訂餐平臺OpenTable的成立，就是看到了餐廳訂位的麻煩俊马，并致力于幫助消費者解決這個任務丁存。目前，中國也有很多餐廳開通了網(wǎng)上訂位服務柴我。
金伯利發(fā)現(xiàn)了“不消費”的群體解寝，從而發(fā)現(xiàn)了商機；本文中艘儒，網(wǎng)上訂位或訂餐平臺發(fā)現(xiàn)了因找不到方法來完成必須完成的任務而用替代方法和權宜之計暫且湊合的群體聋伦，從而發(fā)現(xiàn)了商機夫偶。
方法4：專注于我們不想做的事情
早晨起床，你焦心地發(fā)現(xiàn)孩子感冒了觉增。你想送孩子去醫(yī)院兵拢，可上午必須趕到辦公室開會，只好給醫(yī)生朋友打電話咨詢逾礁，醫(yī)生朋友告訴你沒有經(jīng)過診斷不能亂開處方藥说铃。你只好心急火燎地趕到公司開會。開完會嘹履，又趕回家把孩子帶到了醫(yī)院腻扇。
掛完號，掛號單上顯示你前面還有30多個人在等候砾嫉。大約過了一個多小時幼苛，才輪到了你。你抱著孩子走進診室焕刮，醫(yī)生查看后開具了化驗單讓做進一步檢查舶沿。你拿著化驗單再去窗口繳費，再去排隊化驗……
我們每個人都有不想做的事情济锄，比如去醫(yī)院看病暑椰。哈佛商學院的一位畢業(yè)生從中看到了商機，創(chuàng)辦了“一分鐘診所”荐绝。
方法5：找出產(chǎn)品不同尋常的用途
起初一汽，小蘇打推向市場，是為了幫助消費者完成烘焙的任務低滩。后來召夹，小蘇打公司發(fā)現(xiàn)，消費者購買小蘇打的原因多種多樣恕沫，有人把它加入洗衣液监憎，有人把它加進藥膏中，還有人把它灑到地毯上或者是放進冰箱里婶溯。小蘇打公司意識到鲸阔，原來小蘇打可以完成除了傳統(tǒng)烘焙之外的任務。由此迄委，這些觀察結(jié)果衍生了一個以任務為核心的策略褐筛。隨后，洗衣液叙身、地板清潔劑渔扎、空氣清新劑、除臭劑等一系列產(chǎn)品上市信轿，給公司帶來了滾滾財源晃痴。
密切留意研究消費者使用產(chǎn)品的方法残吩，能啟發(fā)我們的思路和視野。尤其是當消費者沒有按照我們計劃的方法來使用產(chǎn)品時倘核，更能給我們新的啟示泣侮。
對手無法抄襲的是
卓越的用戶體驗
在發(fā)現(xiàn)并完全了解消費者真正的任務之后，接下來就是研發(fā)出一種能夠完美處理任務的解決方案笤虫。
任務的完整解決方案必須包括核心產(chǎn)品或服務旁瘫，還應該包括精心設計的購買和使用體驗——事實上，很多產(chǎn)品之所以能夠成功琼蚯，原因并不在于產(chǎn)品特征和功能，而在于產(chǎn)品所帶來的體驗惠况。
我們以宜家為例遭庶。
說宜家為消費者提供了美好的體驗，一定沒人反對稠屠。
宜家解決的是及時布置的任務——“我明天就需要把這個地方布置好峦睡，因為明天晚上就要用了∪ú海”你布置新房榨了，需要一張新床。幾乎所有的家具商店都會提供免費送貨上門服務攘蔽，但是時間需要兩三天龙屉。那你當晚睡哪里？宜家卻能讓你立即拿床回家满俗，讓你當晚就有床睡转捕，有效地解決了你及時布置的任務。
宜家又提供了怎樣的體驗呢唆垃？比如五芝，宜家設有專門的托管區(qū)域，可以讓我們在逛宜家的時候把孩子留在兒童區(qū)辕万；宜家還設有咖啡廳枢步、冰激凌柜臺，為逛完商場的我們提供一份休閑時光渐尿；宜家的家具都被裝在扁平的紙盒子里醉途，能夠放在幾乎所有車型的車內(nèi)、車后備箱和車頂涡戳；回到家结蟋，把未經(jīng)拼裝的家具組件全部拿出來，只需要一件簡單的工具渔彰，就可以輕松組裝在一起嵌屎，讓我們體會到了動手的樂趣推正。
⊙美好的體驗，不僅能讓消費者雇用我們的產(chǎn)品宝惰，還會讓他們反復雇用我們的產(chǎn)品植榕。
⊙美好的體驗，可以讓消費者忽視價格的昂貴——宜家比一些家具商要昂貴尼夺，但是消費者仍舊會選擇雇用宜家來幫助其完成任務尊残。這是因為購買那些無法完成任務的產(chǎn)品所要付出的整體代價，如浪費的時間淤堵、壓力寝衫，以及在差勁的解決方案上花費的精力等，對于消費者來說成本太高了拐邪，這個成本遠遠高于在宜家多花的那點錢慰毅。
如果我們能夠成功的完成任務，并提供了美好的體驗扎阶，那么假以時日汹胃，就能夠?qū)a(chǎn)品締造成品牌，也就是能讓消費者將其自動與能成功解決最重要任務的方案聯(lián)系在一起的品牌东臀。比如着饥，說到咖啡，我們就想到星巴克惰赋；說到茶飲料宰掉，我們就想到喜茶；說到家具谤逼，我們就想到宜家贵扰。目標品牌能夠明確使消費者明白我們的產(chǎn)品代表著什么。
打造以“任務”為中心的組織
讓競爭者無可復制
上文流部，我們已經(jīng)理解了任務戚绕，并學會了基于任務視角來打磨產(chǎn)品，以及圍繞此創(chuàng)造卓越的用戶體驗枝冀。但是舞丛，還不夠，與實現(xiàn)創(chuàng)新成功還差一步果漾。而這最后的一步就是球切，打造以“任務”為中心的組織。通俗來說就是绒障，我們的體制要變吨凑，也應該以任務為中心進行整合。
而這，才是最具挑戰(zhàn)性的鸵钝。
但是糙臼，我們必須要迎接這樣的挑戰(zhàn)。
因為只有當各種指標專注于“任務”時恩商，指標才具有參考性变逃。亞馬遜關注的并不是發(fā)貨時間，而是貨品交付時間——后者才是用戶體驗的一部分怠堪。
以“任務”為中心揽乱，能讓我們得到一家自我管理型公司，也就消除了微觀管理的必要粟矿，因為各個層級的員工都會認識到凰棉，他們所做的事情是為了能夠幫助消費者完成任務，并為之感到榮耀陌粹。最初渊啰，安吉星的消費者需要購買升級套餐才能使用導航服務，但是2005年申屹，颶風侵襲墨西哥灣時，安吉星的工作人員果斷作出決定隧膏，從受災地區(qū)打來電話的所有用戶哗讥，可以在不升級當前套餐的情況下獲得安吉星的任何服務。
有些公司從“任務”起步
但后來跑偏了
絕大多數(shù)公司都是從“任務”起步的——發(fā)現(xiàn)了一項尚沒有滿意的處理方法的重要任務胞枕，并找到了有效地解決方法杆煞。但是，隨著公司的發(fā)展腐泻，很多公司忘記了“初心”——任務决乎，慢慢地開始衰落，甚至走向失敗派桩。
導致從“任務”起步的公司跑偏的因素有很多构诚，但其中最主要的一個是管理者受到數(shù)據(jù)三謬誤的影響：
⊙積極與消極數(shù)據(jù)之比謬誤
當一款解決“任務”的產(chǎn)品推向市場之后，就會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)铆惑，如：銷量多少范嘱、盈利多少等等，我們稱之為積極數(shù)據(jù)员魏。這種數(shù)據(jù)天然有種吸引力丑蛤，讓我們對它加以關注。由此撕阎，搶走了我們對消極數(shù)據(jù)的注意力受裹。甚至讓我們對消極數(shù)據(jù)視而不見。消極數(shù)據(jù)是指任務的復雜因素虏束，比如背景棉饶、社會和情感需求等厦章。
積極數(shù)據(jù)反映的是產(chǎn)品特征和消費者特征，而不是“任務”的特征砰盐。如果把這樣的數(shù)據(jù)當成企業(yè)發(fā)展和產(chǎn)品發(fā)展的依據(jù)闷袒，就會把企業(yè)和產(chǎn)品帶偏。
⊙表面增長謬誤
當我們贏得一批消費者之后岩梳，我們就想向消費者銷售額外的產(chǎn)品囊骤。或者冀值，當我們的企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模也物，就會延伸不同類型的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。這樣做列疗，無疑是偏離了最開始起步時的“任務”滑蚯。這種情況稱之為“表面增長謬誤”。
⊙數(shù)據(jù)確認謬誤
這樣的場景你一定熟悉：銷售部抵栈、研發(fā)部告材、宣傳部和財務部的負責人在一起開會，討論產(chǎn)品接下來該怎么走古劲。銷售部甩出一份數(shù)據(jù)說斥赋，這是消費者的需求分析表；宣傳部甩出一份數(shù)據(jù)說产艾，這是近期市場上競品的分析疤剑；研發(fā)部甩出一份數(shù)據(jù)說，這是他們在產(chǎn)品功能性能等方面的耗時和成本報告闷堡；財務部甩出一份數(shù)據(jù)說隘膘，這是年終損益預估表。
誰的數(shù)據(jù)更正確杠览？其實弯菊，每個部門的數(shù)據(jù)都是用來佐證自己部門的觀點。沒有誰的觀點或數(shù)據(jù)是錯誤的倦零。關鍵點在于误续，沒有誰的觀點是完全客觀的。也就是說扫茅，數(shù)據(jù)是可以通過調(diào)整來支持我們想讓其支持的任何觀點蹋嵌。
哈佛商學院的教授薩爾特曼說：“研究往往被拿來證明論點，而不是為想象與創(chuàng)建提供燃料葫隙≡岳茫”薩爾特曼還表示，我們總會在自己決策的客觀性上自欺欺人，“從表面上看腺办，管理者仿佛是在對比了A與B后做出了一個重大的決定焰手，但實際上，在所有通往A決策的步驟中怀喉，數(shù)據(jù)已經(jīng)被逐漸向A扭曲书妻。管理者或許認為自己是在明確的數(shù)據(jù)基礎之上冒險縱身一躍，但從某種程度上說躬拢，這個決策其實已經(jīng)被提前制定好了躲履。”
認識到上述謬誤聊闯，是防止這些謬誤影響公司的永續(xù)發(fā)展工猜。能夠?qū)股鲜鲋囌`的，只有以“任務”為中心的流程和體制菱蔬。
“任務”不僅僅是理論篷帅，還是一個工具，更是一套體系拴泌。發(fā)現(xiàn)真正的任務魏身、圍繞任務打造產(chǎn)品和體驗、建立以任務為中心的組織蚪腐，這三個層面都至關重要叠骑，且是實現(xiàn)成功創(chuàng)新缺一不可的要素。
